给你一个团队，你要怎么管？身居高位发号施令，让员工对你惟命是从？亲临一线事必躬亲，事事指导员工的工作？其实，管理不仅仅是一种单纯的管人活动，也不仅仅是一种能力和技术，更是对人的心理探索的过程。

　　《团队行为心理学》针对各级管理者在团队管理过程中遇到的困境，深刻指出：管理工作不是使用“蛮力”就所能做好的，而是需要施以“巧力”。就施以“巧力”而言，必须以掌握人的心理规律为基础。管理者必须懂心理、懂人性，站在员工的角度去思考问题、解决问题，才能充分调动员工的积极性，使人尽其才、才尽其能，从而收到事半功倍的管理效果。

　　如果责任不明确，就一定会有人偷懒

　　董事长问新来的总经理：“每次开会的时候大家都心不在焉，有什么办法改变这种局面？”

　　总经理：“这好办，不让秘书参加会议，开完会后再宣布此次会议由谁做记录。”

　　置身于团队中，团队成员能不能全力以赴，取决于组织成员被要求承担什么样的责任。

　　1964年3月13日夜晚3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在归家的途中，遇到了意欲行凶之人，她绝望地喊叫：“有人要杀人啦！救命！救命！”顿时，附近住户纷纷亮起了灯，打开了窗户，凶手被吓跑了。当一切恢复平静后，凶手再次来到了朱诺比白的跟前，女子再次喊叫，附近的住户再次亮起了灯，凶手仓皇逃跑。就在朱诺比白以为逃过了一劫，坦然地回到自己的公寓上楼时，凶手突然出现，朱诺比白拼命地叫喊，她的邻居中至少有38位人到窗前观看，但没有一个人见义勇为，结果朱诺比白死在了楼梯上。心理学家对这一社会案件进行了仔细的研究，将这种众多在自家的旁观者见死不救的现象称为“旁观者效应”。

　　旁观者效应，又称责任分散效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会做出积极的反应；但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任时往往采取退缩的态度。当看到朱诺比白身处险境的时候，每一个邻居都认为即使自己不出手相救，肯定会有其他人挺身而出，结果导致所有的人都只是倚窗相望，朱诺比白猝然死于凶犯手中。换一种情境，如果旁观者只有一个的话，朱诺比白获救的概率会大一些，因为如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果见死不救，他会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。

　　责任分散效应对团队合作有很大的启示意义，如果管理者没有为团队成员规定明确的责任，很多成员都会怀着“我不做，有人做”的心理。他们只想成为团队中的“免费乘车者”，束手不做却意欲享受团队的荣誉，从而导致团队合作出现相互推诿的现象，团队绩效远远不如单个成员工作绩效的相加值。为了规避这种心理效应对于团队绩效的损害，管理者在将一个具体的工作项目分配给团队成员时，便要合理分工，明确告诉每个成员他们各自所需承担的责任，使其各司其职，集结成合力实现团队绩效。

　　若不能彼此合作，人多未必力量大

　　一个差役绰号“飞毛腿”，他被派去寄送一份紧急文件，官员唯恐差役因为速度慢而延误了政情的传递，便拨给了他一匹快马。一路上，差役并没有骑在马背上，而是紧跟着快马疾跑，累得气喘吁吁。路人不解，问他：“你为什么不骑上快马呢？”他一边跑着一边说：“六只脚跑，难道不比四只脚更快些吗？”

　　团队成员数目的增加并不意味着工作效率的提高，只有使团队成员进行合理分工与协作，才能发挥出团队效应。

　　团队是一种人员组合的方式，成员彼此拥有互补的技能，他们为着共同的目的，一起努力实现现实的目标。不过，团队合作并非遵照人员“多多益善”的原则，人员的增多与过于优质化，并不一定能提升团队的绩效。如果团队要实现规模效应，人员之间就要进行有效的分工与合作。有效的团队往往是由跨功能、不同背景、不同部门的人员组成的协作体，他们通过相互补充、互相激发各自的潜力而完成特定的任务。在这个过程中，分工与合作是团队实现“1+1>2”组织效能的关键前提。

　　遵照这种逻辑，英国前自由党领袖D？史提尔提出了史提尔定律：“合作是一切团体繁荣的根本。”

　　合作能将一个庞大的项目简单化、专业化、步骤化和标准化，然后团队成员奉献各自的力量以互补的方式实现共同的目标。因此，这就要求团队成员具备多种角色：有的成员是团队核心人物，他们发挥监督和控制的职能；有的成员性格外向，他们负责外联工作；有的成员善于执行，默默地完成分内的工作；有的成员虽不注重细节，但他们思想活跃，为团队带来新的创意和理念。

　　GE公司前执行总裁杰克？韦尔奇曾经提出过一个“运动团队”的概念，其中很重要的一点，就是团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情，管理者要区别对待每一个成员，通过精心设计任务的指标，使每一个成员的个性特长都能够得到完全的发挥。

　　团队合作强调性格与能力互补，如果团队成员都是强兵良将，反而可能使团队绩效折损在团队不断的内耗和恶性冲突中。

　　2004年6月，在NBA总决赛中，湖人队挑战底特律活塞队，在开战前，舆论都一致认为活塞队必败无疑。因为湖人队拥有NBA历史上最豪华阵容，科比、奥尼尔、马龙、佩顿的加入使湖人队成为毋庸置疑的“超人团队”，几乎每一个位置上的成员都是全联盟最优秀的，而活塞队只不过是一支缺乏大牌明星的平民球队。

　　然而，比赛的结果出人意料，湖人几乎没有做多少抵抗便以1：4的总比分败给活塞队。原来，科比与奥尼尔相互敌对，他们都认为自己才是球队的领袖，在场地上各自为政，全然没有配合；另外两位明星球员马龙和佩顿只是为总冠军戒指而来，他们根本就不能融入整个团队，无法发挥自己全部的才能。

　　精英人物喜欢争锋，将他们集合在同一个团队中，由于不断的内耗和冲突，反而使团队变得平庸化。因此，在每一个工作岗位上都安排最优秀的员工并不是团队组建良策，注重成员的层次化和性格互补，才能打造出一支高效的团队。

　　……

Part 1 人是资源，也是问题——理解员工的需要和动机

人可同时有多种需要，但总有一种需要占统治地位?/ 003

为什么对工作感到满意的员工，也会发牢骚?/ 005

激励方式过于单一，不利于激发全员的积极性?/ 007

不是每一位员工都喜欢迎接挑战和承担责任?/ 009

工资不高时，培训和责任也能留住员工?/ 011

变革前为员工预热，可提高员工忠诚度?/ 013

人性最深层的需要，就是渴望得到别人的赞赏?/ 015

适当的感情投资，可以激发员工干劲?/ 016

尊重员工，是回报率最高的感情投资?/ 018

能力强的员工，不喜欢命令和指挥?/ 021

Part 2 招到最合适的人——招聘背后的行为心理学

招聘时，不要只看应聘者的知识和技能?/ 027

招聘时，要侦查应聘者过去的具体工作行为?/ 029

对公司缺点避而不谈，不利于招到优秀人才?/ 031

多参考别人的意见，有助于招到好员工?/ 035

运用情景模拟面试法，有助于招到好员工?/ 039

运用案例面试法，有助于招聘成功?/ 041

矮子里面拔将军，99%都是错的?/ 043

Part 3 领导不狠，员工不强——领导力背后的行为心理学

有小缺点的主管，在下属眼里更有魅力?/ 049

没有不好的组织，只有不好的领导?/ 051

当领导在问题现场时，下属会信心倍增?/ 053

领导能力强、权力大，会吸引下属追随?/ 055

多给新人表现机会，安慰其怀才不遇的心?/ 057

人才放在合适的位置，才会发挥最大潜能?/ 060

宽容的管理者，容易带出有创造力的团队?/ 062

警惕刻板效应，它会加重用人的误差?/ 064

强调能者多劳，会导致管理的效率下降?/ 066

用人之短，能为特殊岗位安排合适人才?/ 068

培养人才，是企业生存的最大课题?/ 070

以“经纪人”的理念培育员工?/ 072

学费——建立学习型组织?/ 074

勤奋工作也是错吗——如何收回培训投资?/ 077

高压手段，会遭到员工的抵制和报复?/ 079

柔性管理，可以带出自动自发的团队?/ 082

在你往上爬时，一定要保持梯子的整洁?/ 085

Part 4 不会带人，你就自己干到死——带队伍背后的行为心理学

成就高效团队的基础：信任?/ 089

多头领导，会破坏团队的运行秩序?/ 091

如果责任不明确，就一定会有人偷懒?/ 092

若不能彼此合作，人多未必力量大?/ 094

优化工作流程，能发挥团队的力量?/ 096

当团队取得成就时，要及时庆功?/ 099

在团队中，每个人都有从众倾向?/ 101

勾心斗角的竞争，会损害团队的利益?/ 104

精简机构，不仅仅能提高效率?/ 106

Part 5 完成比难更难的事——执行力背后的行为心理学

违纪行为若没有得到及时惩处，就会蔓延?/ 111

运用热炉法则，维护制度的威严?/ 113

制度会产生路径依赖，不要抱残守缺?/ 114

号令不明，会削弱制度的执行力?/ 117

制定制度时，要规避人性的弱点?/ 119

高成本的管理方式，需要高度集权和绝对统治?/ 120

哪些权力不可授予给员工?/ 124

Part 6 怎样说，下属才会听——沟通背后的行为心理学

要多听少讲，因为人有两只耳却只有一张嘴?/ 129

下属知道的事，只有10%会反馈给上级?/ 130

说什么不重要，别人怎么理解才重要?/ 133

快去接电话——选择合适的沟通渠道?/ 135

同理心，会使沟通效果倍增?/ 137

身体力行，对下属有更强的说服力?/ 139

Part 7 把庸才变成干将——团队激励背后的行为心理学

惩罚使行为减少，奖励使行为持续?/ 145

不公平感，在工作中是怎样产生的？?/ 148

有难度的目标，更能激发员工的工作动力?/ 150

引入竞争，会激发团队的活力?/ 152

根据业绩提拔一个人，是有风险的?/ 154

人们不会做你期望的事，只会做你奖励的事?/ 157

自发的才是最有效的，让员工自己跑起来?/ 159

批评的次数越多时间越长，效果越会适得其反?/ 161

运用异性效应，可以激发员工的内驱力?/ 163

必要的危机感，可以提高团队的生产力?/ 165

如果榜样足够优秀，骆驼可能跑得比车快?/ 166

从员工角度阐述公司目标，可以获得认同和支持?/ 169

合作共赢，与员工分享利润?/ 171

Part 8 请给我结果——绩效考核背后的行为心理学

当员工要求加薪时，要和他谈绩效?/ 177

考核之前，要让员工知晓绩效目标?/ 178

“完成任务”的目标，小心被置换?/ 181

360度绩效评估，有助于员工矫正行为?/ 183

警惕恶魔效应，它会让你有失偏颇?/ 185

个人的主观偏见，会加重绩效考核的误差?/ 187

提供工作结果的反馈，会让人更关注结果?/ 191

绩效沟通时，如何创造出和谐氛围?/ 193

表面信息，无法让人明白管理的真实用意?/ 196

对低绩效员工，不宜心慈手软?/ 198

Part 9 金钱的能与不能——薪酬背后的行为心理学

全面薪酬，“外在”奖励与“内在”奖励相结合

高素质员工为什么会被低素质员工淘汰？

德西效应：重视外在报酬，兼顾内在报酬

较低的薪水只能得到较差的劳动效果

薪水长期不变，会降低工作积极性

薪酬保密制度，反而会让员工私下打听

金钱激励不是万能的，但没有金钱却万万不能