成海清，知行信创新咨询创始人，中鹏智创新管理研究院院长，深圳市自主创新大讲堂(企业专场)主持人，深圳市创新方法研究会常务副理事长兼秘书长，深圳市中小企业家联谊会学习与创新专委会主席，美国产品开发管理协会(PDMA)会员。
　　成海清先生先后在东北石油大学(原大庆石油学院)、浙江大学和天津大学获得机械制造学士、管理工程硕士和管理学博士学位。2007-2009年在浙江大学进行创新管理博士后研究。成海清先生具有10年以上科技创新型企业基层、中层和高层管理经验，2006年开始致力于创新方法研究、咨询与培训服务。10年来，成海清先生主持科技创新型企业创新管理咨询项目50个以上，接受过成海清先生创新管理培训的学员人数超过5000人次。成海清先生现为多家科技创新型企业创新顾问，多家商学院创新管理客座教授。
　　成海清先生专注于创新管理体系建设、创新管理人才培养、创新标杆学习等领域研究与服务，是研发与产品创新管理体系提出者，是创新行动学习法提出者，出版的著作有《产品创新管理——方法与案例》(2011)、《创新辞典》(2015)等。

　　本书是知行信创新研究团队长期跟踪和研究华为及其友商的成果呈现。华为的持续成功创新之道可以归结为一个字“傻”！华为从零起步，数十年如一日地“傻干”“傻投入”“傻付出”，最终成就了一家年营业收入近4000亿元的世界级企业。本书将华为创新历程分为艰难创业、国内领先、国际先进以及全球引领等四大阶段。每个阶段读者可以从产品创新、经营理念、企业文化、战略思想、管理举措等五个方面系统了解华为的创新实践。

　　科技创新，方法先行！华为近30年的创新实践做法和经验非常值得各级领导干部、创新型企业领导者和广大创业者研究、学习和借鉴。期待通过学习华为“傻”创新，在各个省市、各行各业涌现出无数大大小小的“华为”！

　　——刘燕华教授    国务院参事，中国创新方法研究会理事长，原科技部副部长

　　成海清博士的新作为研究华为提供了一个新的视角。通过系统研究任正非1987—2015年的两百多篇讲话稿，作者对华为的经营哲学体系进行了独到的剖析，提炼出了华为在四大发展阶段的经营理念、企业文化、战略思想和管理举措的动态性，总结出了华为创新“十傻”实践经验，值得企业创新领导者学习与借鉴，也值得对华为创新感兴趣的研究者研读。

　　——吴晓波教授    浙江大学管理学院院长，浙江大学睿华创新管理研究所联席所长

　　华为是企业持续成功创新的典范。通过采取“针尖战略”，华为数十年如一日始终对准一个“城墙口”（通信市场）持续实施饱和攻击，不受其他非战略机会的诱惑，终于走向了世界前列。华为在战略决策和执行上的“傻”尤其值得创新领导者学习和借鉴。

　　——陈劲教授    清华大学技术创新研究中心主任

　　华为是全球商业史上少有的持续成功创新、持续快速成长的科技企业。成海清博士及其创新研究团队历时4年完成的《华为傻创新》一书，依据时间和内容两个维度，从道与术、知与行、理念与举措、经验与教训等多个侧面剖析了任正非的文章和华为的发展历程，有利于读者理性、客观、全面地深入了解华为，系统学习华为。
　　——孙玉麟博士    中国科学院大学特聘教授，原富士康集团总裁特别助理，原赛格集团董事长

　　第1章产品创新：从代理走向自主研发
　　如果这次研发失败了，我就从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。
　　——任正非（1993年）
　　20世纪80年代，中国还不能自主生产程控交换机，因西方限制高技术出口也无法通过引进获得该项技术。与此同时，国内的电话需求却每年翻倍增长，因此交换机价格很高且供不应求，很多公司通过代理港台程控交换机或者贴牌生产获利颇丰。
　　经过前期创业方向的多次探索，华为开始代理香港鸿年公司的交换机。由于原厂商经常无法及时发货、售后维修不及时等因素，华为的代理业务陷入困境，于是从国营单位购买散件自己组装交换机销售。产品投放市场后大受欢迎，散件货源经常得不到保障，华为只得走上了自主研发的道路。
　　华为产品研发从散件组装用户小交换机到仿制研发小交换机，到自主研发2000门数字局用交换机，再到成功研发出拳头产品C&C08万门数字局用交换机，历时7年。C&C08万门数字局用交换机的热销，使华为实现了快速增长，成功“活了下来”。
　　华为在研发C&C08交换机的同时，开始进入光传输、无线通信、智能网、数据通信以及移动通信等相关通信领域，为后续的规模扩张奠定了初步的基础。
　　1988年—1990年：代理销售用户交换机
　　1988年，华为正式营业后，代理香港鸿年公司的HAX模拟交换机，通过赚取差价获利。由于产品供不应求，原厂商经常不能及时发货，产品出了问题也无法及时维修，备板、备件也不能及时提供给代理商，这让华为非常被动。
　　当时的用户小交换机市场很火爆，代理的门槛也很低，仅深圳一地一个月就涌现出几百家代理商，市场竞争越来越激烈。到1989年，全国共有200多家国营单位生产销售用户 小交换机。为了支持国产交换机的发展，国家通过限制信贷控制设备进口，华为的代理业务难以为继，要想活下来就必须走自主研发之路。图1-1华为1987—1995产品创新路径图1989年—1991年：散件组装低端用户交换机
　　1989年，华为开始研制第一款用户交换机产品BH01，从国营单位买来散件自行组装，然后做包装、写说明书、打华为的品牌，再到全国找代理商销售。华为拥有自己的品牌后，一方面可以凭借优质服务扩大市场，另一方面不用花钱买代理权，可以提前半年收定金，而且还可以收代理费，缓解资金流的紧张。
　　BH01是一款24口的低端用户交换机，只能在小型的矿山、医院使用。凭借低廉的价格、快速的技术响应和优质的服务质量，BH01投入市场后很快就供不应求。生产散件的厂家自己也销售交换机产品，因此华为的散件货源常常得不到保障。收了客户的钱却无法供货，导致很多客户非常不满。如果不能尽快突破核心部件的自主研发，华为公司很快就会面临倒闭的危险。
　　1990年—1992年：仿制研发用户交换机
　　仿制研发BH03用户交换机
　　20世纪90年代初，中国的交换机市场基本上被外国厂商垄断。跨国厂商通过技术垄断，高价获取巨额利润：欧美厂商的交换机价格一般是每线300美元~400美元，日本厂商每线180美元。当时，国内一部电话要收5000元初装费，而且还要排队等几个月甚至一年以上，要请客送礼找关系才能装上。
　　1990年后，中国邮电行业投资巨大。仅1993年，有账可查的投资就达400亿元，其中大量投资于通信设备。巨大的市场机会，促使珠三角等地区诞生了几百家交换机企业，主要生产技术含量较低的小容量用户交换机。当时，西方国家已经开始规模应用计算机程序控制的数字交换机（时分交换，无线路阻塞，适合大容量），因技术复杂，只有美国、德国和法国等少数几个国家能够生产。对于一个刚进电信行业只代理过用户交换机的华为，选择了较为低端的技术——相对不太复杂的模拟交换机（空分交换，通话线路有容量限制）进行自主开发，从24口的小容量用户机入手，再进入较大容量的局用交换机。
　　1990年，华为任命莫军为项目经理，带领团队仿照BH01产品的电路和软件，自主研发24口的第一款交换机产品BH03，主要客户是酒店与小企业。项目组六个人，连续几个月起早贪黑加班加点，吃住睡在公司，华为自主研发的第一款产品BH03终于成功面市。
　　当时的工作条件很艰苦，楼里没有空调只有风扇，员工们白天在机器的高温下挥汗如雨，设计制作电路板、话务台，编写软件，反复调试、修改，夜里继续工作，实在困了就趴在桌上或在地铺上睡会儿，醒来接着干，有时半夜来货，立即起床卸完设备再睡。夜里蚊子多，值班员工就用套机柜的塑料包装把自己从头到脚套起来，然后在脸上挖几个洞呼吸。
　　资金的短缺是华为当时最大的困难，借贷又四处碰壁，随时可能面临资金链断裂的压力，曾连续6个月发不出工资，华为公司不得不借年利率24%的高利贷发工资。
　　由于缺乏专业的交换机测试设备，技术人员用放大镜一个个地检查电路板上成千上万的焊点，并且把全公司的人叫到一起，每人同时拿起两部话机话筒来测试交换机的性能指标。
　　经过项目组近一年的全力投入，1991年12月BH03交换机终于通过了邮电部的测试，电话打出接入畅通、音质良好，获得了正式的入网许可证，首批3台价值数十万的交换机发货出厂。任正非谈及当时的迫切形势时说：“公司在1991年收到的订货预付款也用完，公司账上已经没有资金，再不发货，公司就要破产了。”
　　991年12月31日，华为全体员工举行了庆功会，用简单自助餐形式隆重庆祝第一个具有华为自主知识产权和品牌的产品出厂。第一款产品BH03推出市场后，由于性能稳定，没有出现较大的质量问题，知名度越来越高，产品供不应求。
　　仿制研发HJD系列用户交换机
　　第一款产品BH03模仿研发出来后，产品性能单一，与国外交换机相比有较大的差距。客户的需求在不断变化，华为要想持续发展，不能走“简单模仿”的道路，必须真正掌握交换机的核心技术，研发具有自主知识产权的产品，这就需要网罗一大批高端的技术创新人才。于是，任正非到华中科技大学（原华中理工大学）和清华大学等各大高校，广泛邀请教授带着老师和学生到华为参观访问。
　　郭平刚刚研究生毕业不久留在学校当老师，参观华为后被任正非的企业家抱负所吸引加入华为，担任第二款自主产品HJD48小型模拟空分用户交换机的项目经理，该产品可以带48个用户。
　　1989年，郭平加盟华为不久，盛情邀请母校同学郑宝用加入华为。郑宝用加入HJD48项目负责软硬件开发。项目结束后，郑宝用成为华为的副总经理兼第一位总工程师，负责公司产品的战略规划和新产品开发。技术天才郑宝用的到来，大大提升了华为的技术水平。HJD48可以带48个用户，产品的集成度大大提高，因质优价廉深受市场欢迎。
　　在郑宝用的带领下，100门、200门、400门、500门等系列化的用户交换机相继开发出来，极大地填补了市场空白。其中，256门用户机的产品性能与引进的香港鸿年公司交换机不相上下，而且外壳更加美观。
　　1991年，郑宝用主导开发了500门的HJD-04用户交换机，主要客户是事业单位和企业等电信网络的终端，最多可支持1000个用户。HJD-04机采用了光电电路和高集成器件，被邮电部评为国产同类产品质量可靠用户机。后续的拳头产品C&C08数字交换机等多个产品的成功开发，郑宝用贡献很大。任正非曾这样评价他：“阿宝（郑宝用在华为内部的绰号）是一千年才出一个的天才”“郑宝用，一个人能顶10000个”。
　　1992年，HJD系列用户交换机在市场上大批销售，销售额突破12亿元，利润超过1000万元，员工270多人。在年终总结大会上，任正非郑重宣称：“我们活下来了！”为了纪念华为成功活下来，任正非还特地到香港定制了100枚金牌，以表彰在公司艰难时刻不离不弃、共同努力的100位优秀员工及合作伙伴香港鸿年公司。
　　1992年—1995年：自主研发高水平局用程控交换机
　　1992年—1993年：投入巨资研发JK1000局用模拟交换机失败
　　用户交换机销售面广，但是单次销售量少，而局用交换机的客户是各级电信局，客户虽少但销量大，一个局用交换机的用户数相当于几十家用户交换机的总和。为了长远发展，1992年华为决定进军局用交换机市场。由于局用交换机比用户交换机的技术要复杂很多，因此国内的大型局用交换机基本上被美国的AT&T、日本的NEC、法国的阿尔卡特以及瑞典的爱立信等国外厂商垄断。
　　当时，数字交换机技术已经成熟并在欧美规模商用，模拟交换机则处于淘汰边缘。但是，华为没有开发局用交换机的经验与数字技术的积累，对数字交换机市场快速发展的估计也过于保守。当时，中国的固定电话普及率仅为11%，西方发达国家已经高达90%以上，华为预估2000年国内的固定电话普及率将达到6%左右（实际上，2000年国内的固话普及率已达50%），模拟交换机不会被迅速淘汰。因此，华为选择开发技术难度相对较低的模拟空分局用交换机。
　　在郑宝用的带领下，经过项目组近一年的艰苦努力，1993年成功推出JK1000，当年5月份获得邮电部的入网许可证。1993年7月4日，江西乐安县邮电局公溪支局首次开通了JK1000局用机。随后，又有多家邮电局开通了华为的JK1000局用机。由于这是华为第一次开发局用交换机，JK1000产品在开局后发生了很多问题。最严重的是电源和防雷问题，有几台使用中的JK1000在打雷时起火，差点把机房烧掉。
　　采用计算机控制的数字交换机，在功能、性能和成本上都具有明显优势。JK1000刚推出市场就遭到跨国厂商的夹击，面临着被淘汰的困境。凭借着华为人锲而不舍的努力，JK1000最终销售了200多套。1993年底，JK1000还没来得及改进和稳定就被淘汰了。此时公司资金流极为紧张，再次濒临破产边缘。
　　JK1000的失败，使华为人明白了通信技术更新换代非常快，技术领先非常重要，以及必须遵循国际标准。因此华为专门组织优秀研发骨干成立了相应部门，即时追踪最新技术趋势来规划产品。从1995年开始，华为每年都组团到国外参加通信技术展和国际标准会议，以了解国际同行最新技术动态与标准的进展。而且，从JK1000项目中成长起来的开发团队，成为日后研发技术复杂的数字局用交换机的骨干力量。
　　1993年：成功研发C&C08 2000门局用数字交换机
　　20世纪90年代初，在经济全球化和我国改革开放的环境下，人们对通信需求的激增与我国通信基础设施的落后形成强烈反差。当时，国内局用数字交换机市场基本被国外垄断。一批包括华为在内的有识企业与高校等全国上百个单位开始了数字程控局用交换机的研制，为我国拥有自主知识产权与品牌的局用交换机日夜奋斗。毕竟数字交换机技术复杂，不少单位中途退出。经过市场博弈，最终只有巨龙、大唐、中兴和华为为代表的少数几家国内厂商成功研制出数字交换机。这四家代表企业简称“巨大中华”，华为排名最后，是唯一一家全民营的科技企业。
　　1992年，在开始研发JK1000不久，生产线工人曹贻安多次向任正非建议开发数字交换机。最终任正非被他的执着所感动，华为同时启动了2000门数字程控交换机的研发，曹贻安担任数字机的项目经理。JK1000失败后，公司把全部希望押在数字交换机上。
　　1993年初，华为投入所有力量开发2000门数字交换机。郑宝用为总工程师，从邮电系统挖过来的专家毛生江担任项目经理，刘平担任软件经理。近300个研发人员分为50个子项目组，同步逐一攻克数字交换机的各个技术难题。
　　1993年3月，2000门数字交换机还未开发出来时，销售人员已经找好了第一个试验局——浙江义乌局佛堂支局，计划当年5月或6月开局。但是，由于技术难度大，产品迟迟未能出来。
　　1993年4月19日，为了激发大家必胜的信念，任正非在研发动员大会时平静地说：“如果这次研发失败了，我就从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”此时，华为正处于即将破产的边缘，任正非承受着巨大的心理压力。
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第一篇艰难创业阶段（1987—1995）
第1章产品创新：从代理走向自主研发
1988年—1990年：代理销售用户交换机
1989年—1991年：散件组装低端用户交换机
1990年—1992年：仿制研发用户交换机
1992年—1995年：自主研发高水平局用程控交换机
1994年—1995年：进入多个通信产品领域
本章小结  

第2章经营理念：科技企业发展主要靠人
要成为大公司，才能与大公司竞争
科技企业发展主要靠人，而不是资源
内部机制对企业发展起决定性作用
一个不善于总结的公司是不会有什么前途的
本章小结

 
第3章企业文化：坚持“先生产，后生活”
酝酿起草《华为基本法》，统一干部员工思想认识
坚持艰苦奋斗，坚持“先生产，后生活”
奋勇拼搏，形成研发团队“床垫文化”
本章小结 

第4章战略管理：实行大公司战略
战略思想：将所有鸡蛋放在一个篮子里，确保活下去
战略分析：站在国家和产业高度分析行业市场
战略决策：实行大公司战略，赶超国际巨头
本章小结 

第5章管理举措：向国际著名公司看齐
研发与创新投入：投入有风险，不投入风险更大
客户需求管理：创新源于客户需求洞察
研发组织建设：采用矩阵式组织模式
研发人员招募与培养：四处搜罗优秀人才
研发团队薪酬与激励：让绩效优秀的人先富起来
公司治理：简政放权，充分发挥员工潜能
研发管理体系建设：要建立与国际接轨的研发管理体系
转让技术，拍卖产品代理权，缓解公司资金压力
知识产权管理：成立知识产权部，发布知识产权管理制度
友商兴衰：国内国际冰火两重天
本章小结

 
本篇总结
附录：华为艰难创业阶段大事记 

第二篇国内领先阶段（1996—2003）
第6章产品创新：由模仿追随走向国际先进
运营商用户产品研发：从模仿追随走向部分领先
企业用户产品研发：持续高强度研发投入，抢占思科市场份额
消费者用户产品研发：被动进入，积累经验
本章小结 

第7章经营理念：要么领先，要么灭亡
对企业生死的看法：要么领先，要么灭亡，没有第三条路可走
对企业成长的看法：不追求企业利润最大化，追求成为世界级领先企业
对企业成败的看法：由于优秀，所以死亡
对困难与危机的看法：危机来临时，要想办法活下去
对研发与创新的看法：研发体系要对产品成功负责
对人才的看法：知识经济时代是知识雇佣资本
对公司治理的看法：将管理与服务作为生死攸关的问题抓
本章小结 

第8章企业文化：提高“自我净化”自觉性
通过核心价值观的有效传承，实现各个层面的自然交接班
艰苦奋斗文化：坚决反对富裕起来以后的道德滑坡
群体奋斗文化：不要个人包打天下
愈挫愈勇文化：烧不死的鸟就是凤凰
英雄文化：要人人争做英雄
屡败屡战文化：败多胜少，逐渐有胜
自我批判文化：不能自我批判的干部将全部免职
服务文化：只有服务才能换来商业利益
高绩效文化：要持续提升人均效益
向以色列学创新：敢于走别人没有走过的路
本章小结 

第9章战略管理：最高纲领是超过IBM
战略思想：最低纲领是活下去
产品线规划与管理：要敢于走别人没有走过的路
战略并购与合作：适当并购，外包非战略环节
本章小结 

第10章管理举措：全面构建与国际接轨的管理体系
客户需求管理：坚持理性的客户需求导向开发新产品
研发投入与研发资源利用：年度研发费用用不完相关领导要问责
研发组织模式：产品线经理对产品成功负责，跨职能团队对项目成功负责
研发团队管理：要考核项目目标和成果，而不是加班多少
研发人才培养：要成为科学家商人
对员工的要求：新人要脚踏实地地从基层做起
投巨资向咨询机构学习研发与创新管理最佳实践
产品质量管理：持续提供符合质量标准和顾客满意的产品
合作研发：掌握核心，开放周边
IT与知识管理：摆脱对重复劳动的依赖
友商兴衰：互联网泡沫破灭，几家欢喜几家愁
本章小结 

本篇总结
附录：华为国内领先阶段发展大事记

 
第三篇国际先进阶段（2004—2010）
第11章产品创新：从国内领先走向国际先进
运营商用户产品研发：强力投入，抢占先机
企业用户产品研发：基于平台提供端到端的解决方案
消费者用户产品研发：手机由客户定制走向自主品牌
本章小结 

第12章经营理念：深淘滩、低作堰
对企业生存与发展的看法：在过剩时代，要努力争取活下去
研发与创新理念：坚持商业成功导向的持续创新
对竞争的看法：不要把竞争对手赶尽杀绝
对管理变革的看法：变革不要走极端，要有灰度
任正非个人自评：我的优点是善于反省、反思
本章小结 

第13章企业文化：开放、妥协、灰度是华为文化的精髓
诚信文化：诚信是华为最宝贵的财富
服务文化：虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由
奋斗文化：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗
自我批判文化：从泥坑里爬出来的人就是圣人
合作文化：胜则举杯相庆，败则拼死相救
开放、妥协、灰度文化：华为文化的精髓
本章小结 

第14章战略管理：要成为世界通信产业领路人
战略思想：坚持“鲜花插在牛粪上”
系统解读华为愿景、使命和战略
全球化战略：东方不亮西方亮，黑了北方有南方
合作、竞争与并购：要让同盟军活过冬天
本章小结 

第15章管理举措：基于客户需求导向的企业管理
客户需求管理：把握住客户的关键需求
基于客户需求导向的企业管理
研发组织模式：建立跨职能团队，全球同步研发
研发团队管理：以责任结果导向考核研发人员
员工培养：向新员工灌输“奋斗文化”
对员工的要求：所有奋斗的员工都是我们的英雄
薪酬与绩效管理：对奋斗者与劳动者实行差别待遇
平台与基础技术研发：提高重用与共享
技术并购与合作研发：缩短差距，构筑领先
IT与知识管理：要把公司建设成一流而非把IT建成一流
知识产权管理：未来的企业之争就是IPR之争
友商兴衰：巨头陨落，中华崛起
本章小结 

本篇总结
附录：华为国际先进阶段发展大事记

 
第四篇全球引领阶段（2011—）
第16章产品创新：从国际先进走向全球引领
运营商用户产品研发：营业收入超越爱立信
企业用户产品研发：部分领域超越思科
消费者用户产品研发：智能手机跻身全球前三
本章小结 

第17章经营理念：追赶容易，领队不容易
华为成功的关键要素：在正确的时点做正确的事
关于管理哲学：需要辩证看问题，不能走极端
关于管理变革：变革就是要做时代的企业
如何领先：敢于打破既得优势，敢于拥抱新事物
关于创新：越敢于投入，越有可能获得更大的回报
关于开放与合作：推进“全球本土化”运营
关于竞争：要进攻自己，逼自己改进
企业生存与发展辩证观：公司越强大会越困难
任正非谈与媒体关系：我一贯不是一个低调的人
任正非谈个人与生活：我最大的问题就是傻、执着
任正非谈教育：要让最优秀的人才培养更优秀的人
本章小结

 
第18章企业文化：让华为文化生生不息
服务文化：以客户利益为核心价值观
奋斗文化：华为给员工的好处就是“苦”
自我批判文化：勇敢地去拥抱颠覆性创新
开放、妥协、灰度文化：以自己为中心迟早是要灭亡的
宽容失败：需要包容合理的试错成本
工匠精神：精益求精，精雕细琢
本章小结 

第19章战略管理：始终对准一个城墙口持续冲锋
战略思想：全体员工始终对准一个城墙口持续冲锋
战略目标：要在多个领域做世界第一
战略要点：坚持主航道的针尖战略
运营商BG战略：高水平地把管道平台做大做强
企业业务BG战略：对于未来的战略制高点要敢于投入
消费者BG战略：在大机会时代，千万不要机会主义
本章小结 

第20章管理举措：由国际化走向全球化
事业部管理：不同业务采用不同管理方法
轮值CEO制度：是一种团队接班形式
接班人是为理想接班
创新管理心得：市场成功是对创新的终极奖励
客户需求管理：客户需求驱动产品研发
基础研究：聚焦在应用层面
合作研发：贴近客户需求，加快研发速度
研发组织建设：吸纳全球高端人才，实现前沿科学技术突破
人力资源政策：吸引优秀人才共同奋斗，防止怠惰
薪酬政策：利益分配机制从授予制改为获取分享制
员工培养：鼓励基层员工“干一行、爱一行、专一行”
员工考核：对基层员工实行绝对考核
非物质激励：应该让多数人变成先进
IT与知识管理：面向未来构建IT架构
知识产权管理：依法保护知识产权，创新才会低成本
友商兴衰：强者恒强，弱者恒弱
本章小结 

本篇总结
附录：华为全球引领阶段发展大事记

 
结语华为会不会一直傻下去？
向华为学什么
华为友商兴衰启示
华为会不会一直傻下去？ 

附录 

附录1创立华为前的任正非
任正非的父亲母亲
青少年时代的任正非
大学时代的任正非
任正非的军旅生涯
部队转业后的任正非
创立华为 

附录2以创新为核心竞争力为祖国百年科技振兴而奋斗
一、大机会时代，一定要有战略耐性
二、用最优秀的人去培养更优秀的人 

致谢
主要参考文献