跨界线上线下构建商业新常态
领悟融合之道精通盈利新规则
本书从提升企业盈利能力的角度出发，系统地阐述了移动互联网时代下企业盈利变现的创新逻辑。在各个方面的阐述中，本书立足于促成商业变现的最终目标，整合了当下成功的跨界案例，并以众多互联网大咖的创业、创新实践为依托，深入浅出地解构了当下企业实现最终盈利的各种创新模式，希望能够帮助广大读者尽可能快速地学会创业盈利，并且收获事业上的成功。
第1章 找准痛点，抓住需求
需求是企业存在和实现盈利的最基本要求，而痛点就是用户最迫切的需求。
需求是存在的基本意义
有很多创业者都没有弄清一个问题，到底是企业需要客户，还是客户需要企业。大多数人都错误地认为，是企业需要客户，企业的兴衰取决于用户的多寡。然而，事实却并非如此。
认为企业需要客户，所以拼命地开发客户，这种观念是错误的。问问你自己，当初你为什么要选择做这一行？是你觉得做这一行的客户都很傻，很容易忽悠吗？不是。是因为你认为这一行的客户需求大，客户需要这一行，需要有一个企业给他们创造出某种产品。
想一想，是因为出现了火车，所以人们才会有提高出行速度的需求吗？是因为先有了电话，才有了人们联系远方亲人的需求吗？是因为有了豆浆和油条，人们才有了吃早餐的需求吗？都不是，都是因为人们先有了需求，才诞生了火车、电话等产品。
事实上，任何一个领域都是如此，无一不是先有客户需求，然后才会有相应的产品出现。所以，是客户需要企业，而非企业需要客户。甚至可以说，需求才是企业和产品之所以存在的基本意义。
既然是需求决定存在，那么为什么有那么多人需要吃饭、穿衣、出行、交友，而你的公司却总是没有客户光顾呢？这就需要你在创业之前首先思考这样一个问题：我的公司有没有真正地为客户解决问题？
早在母系氏族社会时期，受到生产力发展水平的制约，虽然出现了能够储存的生活资料，但依旧无法满足人们生存和发展的需求。虽然生产和生活资料处于公有的情况，但人体生理上的饥饿感必然会促使各个氏族成员企图得到更多的生活资料甚至是私自占有一些生活资料，这就为私有制的诞生提供了主观条件。
随着生产力的不断发展，可储存的生活资料数量越来越多，生活资料和人们需求之间的矛盾激发了氏族内部各家庭对于生活资料的争夺，这种斗争最终导致生活资料公有的情况被打破，以粮食为主的生活资料被分配出去，由各个家庭独立占有、自主支配，至此，私有制的萌芽就诞生了。
可以说，正是人们为了生存和发展而日益增长的消费需求推动了生活资料私有制的产生。先有问题、有需求，然后才有解决问题的方法，才有满足需求的手段。16年前，马云也正是意识到了这一点，才萌生了创建阿里巴巴的念头。
创建阿里巴巴之前马云便意识到，电子商务行业的发展过程将是互联网商业的一个时代缩影，网络将遗憾变成了机会，同时也带来了诸多新事物、新理论和新的变化，然而，作为势单力孤的小微企业和个人，在这样的大机遇下，却仍然缺少顺利成长的客观条件。
所以，马云告诉阿里巴巴的“十八罗汉”，告诉所有员工，阿里巴巴的企业使命是帮助所有小微企业和个人，让天下没有难做的生意。正是这一使命，赋予了阿里人一个改变世界、帮助小微企业解决生存难问题的神圣职责，给阿里巴巴指明了前进的方向。
世界上最难生存的是小微企业，而我们当中，大多数创业者最初所创建的也都是小微企业。可以说，马云的创业尚未开始，便已经站在了胜利的制高点上。他立志将所有中小企业放到他的平台上，让市场公开化，让信息对等化，让所有企业都有公平竞争和自由生存的权利，从而实现其让天下生意变得简单好做的目标。
为此，阿里团队先后开发出了为广大客户提供信用依据的诚信通产品，为客户提供第三方支付担保的支付宝业务，为小微企业解决贷款难问题的阿里小贷等产品，甚至包括近两年持续升温的娱乐宝及菜鸟物流，全部都是针对小微企业及个体消费者的某一痛点需求而开发的，而这些产品由于高度契合人们的实际需求，所以一经出现便会迅速走红，为阿里巴巴带来丰厚的利润。
管理大师彼得·德鲁克说，“企业的唯一目的就是创造顾客”。企业存在的唯一理由即帮助员工和客户解决问题。倘若你所解决的问题是其他人所解决不了的，那么，你便有巨大的利益空间可以挖掘。
以O2O为例，近两年来，各类O2O项目开展得如火如荼，似乎只要与O2O沾边，企业和创业团队就能够风生水起，左右逢源。然而，事实却是，70%以上的O2O企业在创业3个月内就失败了，原因在于，他们根本不能抓住用户需求，而市场最不需要的就是这类存在。反过来，再看那些以用户需求为核心的O2O企业，阿里帮、e袋洗、河狸家等，都收获了巨大成功。
从2013年下半年开始，京东便紧跟着阿里巴巴、百度等互联网巨头的脚步，开始了自身的O2O布局（图1-1）。2014年3月，京东CEO刘强东对外宣布，“京东零售业务将与万家线下店铺相结合，基于LBS（位置服务），帮助用户以最便捷的方式找到最近的店面完成购物，然后由线下的便利店直接送货上门。”
对此，刘强东进一步解释道：“不得不承认，京东目前在平台流量上还比不上阿里巴巴，所以我们还不足吸引服务类的产品入驻。然而，京东的O2O是否有竞争力，并不是靠单一的平台流量决定的。在目前看来，实物类的O2O平台还是一个空白，用户需要这一服务，而京东更有信心做好这一服务。”
客观地讲，京东在O2O领域的布局比其他国内巨头都要晚，动作幅度也并不算大，但依托对用户需求的准确把握和自身强大的物流配送服务能力，在充分利用市场需求和自身优势的基础上，京东的O2O业务平台却拥有极强的稳定性。
所以百度创始人李彦宏才会说，“需求才是产品设计的关键，用户需要什么，什么就是最好的商机，而且，一定要记住，用户需求是在时刻变化着的。”事实就是这样，一个模式在某一地域或某一领域取得成功后，并不代表着它便适用于任何情况，在这个处处彰显个性化的时代，一旦用户的需求发生根本性转变，那么，再精美、再有技术含量的好产品也都会成为废品。
那么，用户需求对于产品的影响具体作用在哪些方面呢？
首先，用户需求影响产品的形态。每一款产品的产生和消亡都有其特殊的社会环境，因此，企业或创业团队在提出一个新的产品概念之前，都要做充分的市场调研，发现并发掘用户的消费需求、生活方式的发展趋势等，并以此为依据来决定产品的形态。
例如，在视觉上，无论从形状、色彩、载体等哪一个方面，都要让消费者或用户易于接纳，符合用户的习惯；在功能上，最好有一些特殊的功能，以此来满足用户的好奇心，引起用户的兴趣；更新换代时注意循序渐进，给用户一个适应的过程，等等。
其次，用户需求决定产品的设计。随着经济的不断发展，市场竞争也愈演愈烈，优胜劣汰的生存法则也随着市场经济的深入而得到了很好的执行和贯彻。作为以消费者为主导的买方市场，用户的需求才是企业生存发展的原动力，才是产品设计的根本出发点。
产品应该具备什么样的功能，什么样的外观，都是满足消费者各种需求的重要组成部分。最后，用户需求左右产品的走向。很多企业和商家都推崇这样一句话，“用户就是上帝”，那么不妨也听听这样一句话，“上帝说要有光，于是便有了光”。用户需求什么，市场自然而然就会出现什么样的产品，你不能满足，自然会有人来满足。
手机的发展就是一个最好的例子。从智能手机出现之后，人们就希望能够通过手机完成更多的操作，游戏、音乐、阅读、上网……因此，手机早就摆脱了最初打电话、发短信的定位，而变得越来越“十项全能”，而且这种变化并不会停止，会随着用户的需求而一直改变下去。
同样地，随着手机逐渐代替了电脑的功能，PC端也在发生变化。作为最好的游戏平台，用户对于PC端游戏体验上的需求更加突出，因此各大硬件厂商也相继推出更符合游戏玩家市场需求的产品。
在任何时候，用户对于产品的需求总是千变万化的，并且这种改变是一个不可逆的过程。企业必须了解这些变化，进而创造出适合用户需求的产品。无论是企业还是创业团队，在设计产品和模式的时候，不仅要了解用户当下的需求，也要了解到，技术更新甚至变革以后，用户的动态需求，做到及时地为用户提供良好的体验。
作为最懂得接力群众力量的互联网大佬，雷军在创立小米之初便提出，小米务必要以用户为核心，根据用户的体验和需求进行企业创新。雷军曾经说过：“创业时我认真地研究了马化腾、李彦宏、马云等的创业史。我在学习阿里巴巴的历史时学到了三点，最重要的一点是，任何一家大公司的成功，创业基础一定是巨大的市场需求，用户需要什么，你就去做什么，这永远是成功的不变法则。”
所以，小米团队创立以后，最先做的便是市场调查，并且通过大量的调研资料明确了当时国内消费者对手机的根本需求是：技术高、功能好、价格低、品牌亮，其中用户最看重的便是技术！
随着小米1和小米1S的相继问世并取得了巨大影响，雷军继续深耕于市场，分析客户需求。他发现，随着互联网文化的传播，人们在追求物质享受的同时，也开始注重精神生活的提高。小米的技术水平虽然达到了用户的要求，但与那些拥有绝对品牌声望的同类产品相比，小米便显得势弱了起来。
于是，小米顺势创新，通过发布会的高调“炫酷”，以及《我们的150克青春》等“情怀”灌输，既满足了用户对品牌的心理需求，又最大限度地达到了宣传效果（图1-2）。
除此之外，小米还开创了让粉丝参与产品开发的全新模式，满足用户的创作需求，又能使产品更加符合用户口味，可谓一举两得！
可以毫不夸张地说，互联网思维的核心就是用户思维。因此，互联网时代的创新，也务必要以用户需求为核心。举个最简单的例子，美国P2P（个人对个人）之王原本是Prosper，如今已经被Lending Club取而代之。而后者的成功关键在于，站在用户的角度思考，进行了“可以自定义时间与利率”的微创新，从而一举夺取了Prosper的市场。
移动互联网时代可供企业进行创新的地方不胜枚举，而小米和京东这种以用户为核心的产品创新则准确地把握住了现代企业的创新精髓。做传统企业也好，做O2O也罢，用户需要什么你就去做什么，永远都是成功的不变法则。
痛点即最大需求和最大机会
从满足用户需求的角度出发，谁能抓住用户需求，并且能满足用户的需求，谁就有机会完成对市场的抢占，甚至实现垄断。然而，用户需求多种多样，哪一个才是最为关键的一点？这就涉及我们耳朵都快听出老茧的痛点思维。需求来源于痛点，痛点是一切的生产力。
所谓痛点，顾名思义，就是让人疼痛的点。中医讲“不通则痛”，而对于品牌和企业而言，就是当用户在使用产品或接受服务的时候，不满意的，抱怨的，让用户感到心痛的接触点。它比一般的需求点更甚，很难被一般产品所满足，但它又确实存在，让用户想起来便不舒服、感到不顺心，这就是用户的痛处。比如，去星巴克买咖啡要排队，春节回家的火车票要“抢”，国产的智能机总会绑定一堆无法卸载的“鸡肋”应用，等等，这些都是目前尚未解决的痛点。
痛点为什么会痛？就是因为问题没有得到解决。又因为痛，人们才愿意花钱去解决它。当一个痛点越深刻的时候，用户解决这一痛点的愿望才越强烈，相应地产品问世时，才能激起用户更加强烈的购买欲望。
从心理学的角度讲，痛点是催生机体活动的动力和源泉。任何一个成功的产品必然能够击中用户的某个或几个痛点。一个痛点是否能够被顺利解决也体现了产品自身的实力。也就是说，谁能挖掘出用户痛点，谁就等于掌握了用户的需求方向，从而把握机会，获得成功。每一个痛点背后，也都是最大的需求和最大的机会——只要你能够解决它。
如今，人们的生活水平不断提高，健康观念也在不断增强，运动越来越成为人们生活中不可或缺的一部分，传统运动方式受场地、教练、中介等诸多条件限制，难以满足用户个性化运动的需求。这些限制条件，每一个都可以挖掘出无数痛点。
由和光同尘（北京）科技有限公司研发，于2015年1月正式上线的健身App全城热练，就是利用互联网整合了各大线下健身房，突破了传统健身时间、地域和课程的限制，为用户提供了一个更实惠、更便捷的健身平台。
在全城热练，用户只要每个月支付99元，就能够在其合作的所有场馆进行健身，不受时间、地点和次数的限制。课程除覆盖了瑜伽、器械、球类、舞蹈、游泳等传统大众项目之外，还包含了如射箭、武术等新兴的小众项目。用户直接在线预订自己感兴趣的课程和场馆，预订时间不会超过1分钟。
在上线不到一年的时间里，全城热练就整合了北京、上海、深圳、成都等城市线下的千余家健身场馆，在2015年6月的百度“金熊掌奖”评选中被评为最有市场前景的App。
再比如医疗行业，单从患者角度来说，挂号难、看病贵是困扰大家多年的痛点，而对于医生而言，薪酬低、灵活性差、医疗资源得不到合理地分配，也限制了他们的发展。所以，才会有一大批像春雨医生、叮当快药等一批互联网医疗企业迅速崛起。
事实上，不仅仅是体育和医疗。从农业、制造业到零售业、服务业，各行各业中痛点无处不在，只要能够找准痛点，可以说遍地都是商机。
2003年的秋天，年仅19岁的伊丽莎白.霍姆斯主动向斯坦福大学提出退学申请，并依靠辍学借贷成立了Theranos。12年后，这个在当时被认为自毁前程的小女孩所创立的公司已经达到90亿美元的估值。除少数巨头外，敢堪比任何一家互联网企业。
作为Theranos的创始人，伊丽莎白在面对记者采访时微笑着说：“我最怕的事情就是打针。所以我就常常想，有没有一种颠覆性的验血方式，能够兼具廉价、无痛、时间短、体积小等特点呢？后来，就有了Theranos公司。”
Theranos，实际是由“therapy”（治疗）和“diagnosis”（诊断）组合而成。针对伊丽莎白所发现的用户痛点，Theranos发明的血液检测方法收费低廉，且公平透明，只收取用户医保和医疗补贴标准费用一半不到的价格。如果美国所有的血液检测都能按照Theranos的价格执行，在未来10年内，甚至可以为医疗保险和医疗补贴分别节省980亿美元和1040亿美元。
另外，就像伊丽莎白所言，她最怕的就是打针，所以，对于那些畏惧打针的用户而言，Theranos获得专利的抽血方式才是更具吸引力的。无须再去整管取血，用户只需在指尖上点破一个小点儿，取出几滴血即可满足化验要求，甚至感觉不像是被扎，只是被敲了一下，绝对称得上是抽血化验者的福音（图1-3）。
伊丽莎白和她所创办的Theranos，凭借一个小小的抽血创新，既满足了患者不疼的痛点，也满足了医院化简烦琐流程的痛点和政府节省医疗经费的痛点，可谓一举三得，如果算上Theranos从中获益这一项，更是完美四赢。
就像雕塑大师奥古斯特·罗丹曾说的那句名言：“世界上并不缺少美，而是缺少发现美的眼睛”。在创业的道路上，不妨擦亮双眼，挖一挖用户的深度需求，找准痛点，下一个成功者一定会是你！
和伊丽莎白怕打针一样，康嘉和张旭豪创办“饿了么”的初衷，也是源于自身不理想的外卖体验。大学时代的康嘉和室友们经常在宿舍里打游戏、叫外卖，但除了在厚厚的一叠外卖单中做出选择很困难之外，想吃的不给送，给送的不想吃，外卖的服务、速度、口味都不尽如人意……
于是康嘉和张旭豪连同几个同学一起，决心要改造外卖行业。他们承包了几个餐厅的外卖业务，印制了一些传单，雇用了一些外卖人员和接电话的人员，每个环节都自己做。
外卖生意究竟能做到多大？在“饿了么”刚刚起步的时候，张旭豪和康嘉也给不出一个理想的答案，但时隔6年，面对这样的问题，张旭豪可以这样回复：“以前也经常有人问，一个卖小商品的企业能做多大呢？”
……
第1章 找准痛点，抓住需求 / 1
需求是企业存在和实现盈利的最基本要求，而痛点就是用户最迫切的需求。
需求是存在的基本意义 / 2
痛点即最大需求和最大机会 / 8
如何发现消费者的痛点 / 14
用大数据评估疼痛指数 / 22
做痛点创新，俘虏用户 / 28
第2章 差异化的竞争策略 / 35
无论是在战场上还是在商业竞争中，差异化都是企业出奇制胜的重要手段。当我们无法在正面战场取得胜利时，不妨试一试曲线战术，集中优势兵力攻打市场和竞争者的软肋，出奇制胜。
差异化是企业竞争之根本 / 36
依托自身优势，发展差异打法 / 42
专业化是差异化的第二保证 / 49
利用微创新持续打造差异化 / 56
用O2O打赢新时代的差异战 / 62
第3章 打造产品的尖叫点 / 69
尖叫点是企业产品值得让用户为之尖叫的某个话题点，也是产品的口碑落地点，某一款产品打造出了自己的尖叫点，就能够快速引爆移动互联网的传播。
让尖叫声带来好名声 / 70
用户痛点就是绝对的尖叫点 / 76
单品比大众货更容易引发尖叫 / 82
以极致的思维打造成功爆品 / 89
让爆品满足用户的所有想象 / 95
第4章 产品逻辑和连接策略 / 103
企业的跨界行为，最终还是会落到产品的体验上。移动互联网时代企业除了要研发、打造超越用户预期、让其尖叫的产品外，还要注重产品逻辑和产品链完整性塑造，这样才能打造出品牌，构建强关系。
从0到1，坚持空杯心态 / 104
在产品设计上做减法 / 110
让每个员工都成为产品经理 / 117
让用户成为企业的一分子 / 124
以产品为入口，打造生态链接 / 130
第5章 极致的服务体验 / 137
极致和体验是互联网经济下最常见的两种思维，而把体验做到极致更是跨界创新一项不可或缺的重要元素。在同质化竞争异常激烈的今天，只有在细节上做到极致，将服务与体验同产品一起，做到同步升级，才能真正地打动用户。
体验经济的时代已经来临 / 138
不只卖产品，更要卖体验 / 144
以用户需求为基础 / 150
永远超出用户的预期 / 157
标准化的同时注重个性化 / 163
第6章 用内容营销引导流量 / 171
在这个情怀至上的年代，内容传播用最为直观的手法打动着消费者潜在的价值观和需求点，并且对品牌营销起着推波助澜的作用。
社会化营销正在颠覆传统 / 172
内容是社会化营销的魂 / 178
让故事来丰富产品内容 / 184
以好内容引导大流量 / 190
预测内容营销的未来 / 197
第7章 构建线上线下的商业闭环 / 205
当O2O大行其道时，企业闭环变得尤为重要。只有当线上的营销宣传、推广等引流工作与线下服务充分连接，才算初步完成了商业模式的闭环。
O2O必将引领未来 / 206
线上线下是个统一整体 / 212
实现线上线下的互动传播 / 219
以高度的交互留住用户 / 225
支付并不是商业链条的终点 / 232
第8章 嵌入商业变现和盈利点 / 239
流量是互联网估值的重要依据，也是众多企业关注的重点，但再多的流量不能变现，也并不足以支撑起商业闭环。只有当企业找到了恰当的盈利点，让流量得以变现，商业闭环才足够彻底。
盈利才是最彻底的商业闭环 / 240
跨界盈利呈现多元化趋势 / 246
让内容直接变现 / 252
充分发挥大数据的价值 / 257
突破流量变现的转换枷锁 / 263
后 记 / 268
