李志朝，现任某网络科技公司CEO，曾担任某文化公司主编。在商界纵横驰骋多年，致力于市场营销学、管理学研究。经商之余，潜心研究管理科学，结合实践，对经营管理制胜秘诀有了深刻的领悟和阐释。出版有《先交朋友，再做生意》《管人的学问》、《管人管事枕边书》、等畅销书。

　　这是一本可读性很强、很有针对性的实务管理书，他的特点是将那些每天发生在管理者身边的“平凡琐事”、“日常烦恼”提炼成一个个具体的问题，用作者自己的感悟与读者交流，提供解决之道。通过阅读并学习此书，能够帮助管理者实现自己的管理职责，通过有效的沟通、激励、授权，以及完善的奖惩，把员工从浑浑噩噩的状态中拉出来，使员工懂得居安思危，彻底摆脱“混日子”的心态，为企业发挥自己应有的价值。

　　打铁还需自身硬，管人先管己
　　“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，企业管理者能够做到正人先正己，正所谓“上行下效”，如果没有好的领导带头，员工也是难以把事情做好的。以身作则比强制命令更容易让人信服，认真指教比严厉批评更容易让人反思。
　　打铁还需自身硬，管人先管己
　　打铁还需自身硬，自己做到才能要求别人作为管理者，在工作中最忌讳的就是自己侃侃而谈，却不懂得进行自我管理，对下属提出的要求自己却没有半点头绪。毫无疑问，这样的管理者是失败的，在管理上，自然也就不得其法了。正所谓“打铁还需自身硬”，如果自己都不能做到的话，更何况下属呢？
　　陈明是一家集团的总裁，那家集团是他和几个志同道合的朋友一手创建的。他在他们公司几乎就是一个精神领袖一样的存在，他的员工对他的敬佩之情使得他们都能严格要求自己，尽自己最大的努力把工作做到极致。究其原因，还是陈总在创业时期的工作作风在员工那里留下了很深刻的印象。据内部人员的透露，陈总每次演讲或参加会议的时候总是要把写好的稿件一遍遍梳理，他的助理也一直陪着他到凌晨四点，然后稍微休息一下就要赶到会场。他希望每次登台都是脱稿演讲，并把自己的热情传递给与会的每一个人。他做到了，仅仅是因为他那份废寝忘食的精神。他的下属更是因为得到了这份精神的传递，变得生龙活虎，对工作也都充满了干劲儿。试想一下，如果陈总不能起到“领头羊”的作用，他的下属会是一个什么样的工作状态呢？陈总不是工作狂，只不过他懂得管理的精髓，即有效的自我管理。换句话说，也就是他深刻地明白，倘若自己不能成为榜样的话，就没有资格要求下属尽心为公司付出。就好比搬家一样，你邀来几位很好的朋友来帮忙，但是自己却两手空空地闲着，偶尔还唠唠叨叨地指挥其他人，那么，即便是再好的朋友，他们心里也多少会有些想法的。
　　提起《包青天》里的展昭展大侠可谓是无人不知，无人不晓了，扮演这个角色的何家劲当年也是少女们心中“男神”的不二人选。在出演展昭这个角色一炮而红之后，他的戏量就逐渐减少了，不过我们还是偶尔能够在荧幕上看到他的身影，比如大家耳熟能详的马永贞等等。之所以有这样的变化，是因为他的工作重心已经转到了商界——与朋友合资开办了一家健康产品的公司，而公司的名字就是以他的影迷会来命名的——劲家庄。后来，劲家庄更成功申请到旅游牌，占地2万多平米的厂房变成了惠州著名景点。之所以提到何家劲，是因为他转战商界，成为大老板之后，依然保持着出道时的那份心境，与清洁阿姨同桌吃饭，一点不显做作之态，而是完完全全的本质流露。这样的管理者越来越少了，能够放下姿态，做到榜样效果的管理者更是凤毛麟角。倘若何家劲自己都吃不下员工餐，甚至厌恶员工餐的话，其他员工会怎么看待他的这种行为呢？所以说，他在屏幕上是大侠，在现实中也是一位非常不错的管理者。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”管理者想要让员工把自己的命令或决策贯彻执行，那就要先管住自己，使得自己让下属敬服，这样下达的命令或决策才能让人心服口服。
　　韩先生是一家咨询公司的课程策划，每天都要预约、拜访客户，并根据客户的需求设计课程内容和形式。作为他的顶头上司，高总却是一位眼高手低的典型代表。因此，他们之间的矛盾也就变得日趋严峻了。韩先生经常打电话给他的朋友，以期他的烦恼能够在朋友那里得到宣泄。其实，他们之间之所以有那么多的矛盾，无非是韩先生的课程是基于客户需求来设计的，而高总对课程的把控则是按照自己的喜好来进行的，完全不会考虑市场因素对课程销售的影响。更何况，高总是助理出身，强项应该是执行，而非把控大局。这就直接导致了他总是喜欢在细枝末节上吹毛求疵，而不是给下属提供大的战略方向。一次，韩先生又打电话过来：“我感觉他根本不知道自己真正需要的是什么。”“这次又是怎么回事呢？”朋友问他。“我做好了一个冬季的课程，但是在他那里没有通过。很简单的原因就是这不是他想要的，但是，这个课程是我们已经经过商讨集体通过的方案。”“他总会有自己的理由吧，不可能就直接把已经决策好的计划给否定啊。”“理由是他有一个自认为很重要的客户在开课的时候没有时间，而且，对课程的操作形式有些不同的建议。只是他把这个所谓的建议当成圣旨了，根本不考虑其他多数客户的需求。”韩先生很气愤，“说白了，他是有求于对方，所以就不顾及公司的利益了。”“这只能说明他不适合做领导，因为他要求下属为公司着想，要求下属付出，但是自己却做不到。我只能说，这次他的确是错了。”像高总这样的领导，相信在很多公司都或多或少存在一些。他们往往是嘴上说的冠冕堂皇，但是真正做起来却差劲得很。这样的领导是不能让众人信服的，因为他们总希望自己是全能的人，而且喜欢做一些有损公司或公司形象的事，最后导致的结果就是下属的抱怨和众叛亲离。
　　管理者要特别注重自己的能力培养，虽然不能做到面面俱到，但也不能以“庸才”的身份出现在下属面前。打铁还需自身硬，试想一下，如果管理者自己本身的管理能力和团队领导力都不够好的话，还怎么带领团队冲锋陷阵，为企业创造价值呢？身为管理者，你的一举一动就是员工的表率，因此必须言行谨慎。当你拿着放大镜看别人，却放纵自己的同时，员工也必定是拿放大镜来检视你。正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属，就必须要勇于承担责任，事事为先、严格要求自己，起到表率作用，用自身的魅力去吸引员工，这样才能树立自己的威望，上下同心，提高团队的整体竞争力。
　　管理者要是坐下了，部下就躺下了
　　张瑞敏说过，管理者要是坐下了，部下就躺下了。正所谓“强将手下无弱兵”，在企业中，管理者是下属的表率，下属是管理者的一面镜子。话句话说，也就是如果下属做不出成绩，绝对不是管理者的责任，但是，如果下属不努力，没有作为，那就是管理者的失败了。行动管理中也有提到，管理者并不一定要亲力亲为，但是在很多时候都要身体力行，如果管理者自己懈怠了，那么，下属的工作积极性也就随之丧失了。
　　王总所在的是一家教育培训公司，他的下面主要有三个部门主管直接对他负责。由于企业性质的需要，他们每周一都会举行例会来讨论本周工作的重点以及对客户的理性分析，以便更好地做好本周的工作。小刘的部门经理在每次例会上都会迟到，有时候甚至找各种理由缺席例会。最后导致小刘他们部门的其他成员在每次的例会上很少有积极发言的时候。因为在他们看来，自己部门的领导对例会都不上心，自己又何必自找麻烦呢。相对于小刘他们部门的情况，另外两个部门的问题就显得非常多了，当然，这些问题也都在例会上经过集思广益，完美地解决了。结果也就可想而知了，这两个部门每周的业绩也是非常突出的。俗话说得好，“火车跑得快，全靠车头带”。小刘他们部门存在的问题完全在部门经理身上，也就是我们所说的管理者。如果管理者能够积极参与每周的例会，那么，他的下属自然会被带动起来，他们的工作效率和成果自然能够达到另外两个部门的效果。然而，可惜的是，他们的管理者自己先坐下来了，那么下属就会变得无所适从，即便有很好的想法或建议，也会三缄其口，以至于整个部门都各做各的事，没有交流，没有冲劲儿，自然也就没什么业绩可言了。试想一下，如果整个企业都处于这种状态，那将会是一件非常可怕的事情。管理者的榜样作用具有非常强大的感染力和影响力，所以，作为企业的管理者，必须要从根本上杜绝官本位思想，把管理的工作“动”起来，而不是完全不顾及自己“领头羊”的作用，更不是坐下来颐指气使。要知道，你手中的权力是服务于企业和下属的，而不是用来显示自身优越性的。你不仅要有激发下属的潜能，跟随你一起工作的能力，更要具备为下属创立机会和成长空间的能力，这就特别要求管理者不能坐下来，而是要让下属感受到你的激情，并从你身上看到未来的希望。如果把职场比作战场，那么管理者就必须是一位睿智的指挥官。他必须了解每支队伍的综合能力，并根据他们的能力做出有效的调配，使之发挥最大的效用。而不是临阵退缩，或者坐在队伍的最后面享受战争的成果，当然，也没有什么成果可以享用的，因为在这样的指挥之下，只能以失败告终。
　　王明在一家工艺品公司做文案工作，平时也会兼顾一些其他的辅助工作。他的老板因为从事过很多工作，也非常明白如何才能带动员工的积极性，所以，在很多时候，他的老板在每个项目上都身先士卒、亲历亲为，从不让下属做一些无用功，也从不把负面的情绪传递给自己的员工。有一次，他的老板在一家酒店会见一位重要的客户，而且打算在洽谈结束后赠送对方一件上好的工艺品作为纪念。可是由于自己的疏忽，他把礼品忘在了公司。这个时候已经是下班时间了，但是他不得不让还没有离开的王明亲自送过去。如果换做我们自己，肯定是一百个不乐意。但是，人总有犯错的时候，王明出于对工作的负责，即便这不是工作时间范围的事情，但他还是用最快的速度送到了。到达酒店后，王明就看到他的老板已经在门口迎接了，虽然神色十分焦急，但还是对王明百般感谢。而且，他还让王明跟他一起进去了。见到了客户，他第一时间把王明介绍给对方，说：“这是我们公司最优秀的文案，也是我最得力的助手，在工作的时候没少帮助我。”在别人面前肯定自己的下属，使得王明对自己在公司的价值有了重新的定位。而他的老板毫无架子的表现以及自身的担当精神，更是为自己的员工树立了榜样。在工作中，我们也会遇到类似的情况。但是，一些管理者习惯了坐享其成，慢慢地就忽略了自身的导向作用。比如，换做其他的管理者，或许会在下属送到礼品以后，就开始埋怨下属速度太慢，又或者只是轻描淡写地表示感谢就打发下属回去了。这样一来，下属在日后自然对这种事情避之不及了。所以，官本位思想在管理中是要不得的。如果管理者只是一味地想表现自己在公司的地位或者对项目、会议没有太大的参与感，又或者整日萎靡不振，毫无状态可言，下属自然也会变得如此。有个最恰当的比喻，就是“一支由狮子领导的羊群，绝对能够击败一支由羊领导的狮群”，由此可见，管理者如果真的坐下不作为了，那么整个团队也就真的垮掉了。
　　多与自己较劲，少在别人身上找问题
　　俗语有云：静坐常思己过，闲谈莫论人非。换句话说，也就是我们的眼睛不应该总盯着别人的错误，或者总想着在别人身上找出错误，反而要时刻反省自己，找出自己的不足之处并予以改正。在管理工作中，挨批和道歉的一般都是下属，管理者往往站在一个高姿态的位置上时刻审阅下属的工作成绩与状态。毫无疑问，这种管理方式其实是一种病态，因为这种方式无法从根本上解决员工在工作中的问题，反而在客观上会给员工的身心留下不好的影响。
　　松下幸之助曾经这样说过：“在公司只是几个人规模的时候，我是一名将军，需要带领大家冲锋陷阵；如果是几十人的话，那么我就是一名厨师，需要调和众人的口味；如果是几百人，甚至几千人的话，那么，我就是一个后勤打杂的人了，我只需要在后方提供最好的服务就行了。”不得不说，这才是管理的精髓，因为他把管理者的角色定位到了领导、协调和服务上面，而不是在管控和享受上面。也就是说，作为管理者，我们的工作并不是要紧盯着下属的工作，以期实时地抓住他的错误，而是要反躬自省，看看自己究竟能为下属提供哪些服务，以及自己哪方面还有所欠缺。
　　李林是一家工厂的高级管理人员，主要负责车间员工的日常管理。刚开始的时候，大家对这位新上司还是比较尊重的，可是后来这种尊重就变味儿了。原来，在刚开始的时候，大家由于彼此不太了解，所以，员工对李林的态度多少有些敬畏的感觉，这样工作倒也比较顺利。只不过长期下来，大家才发现李林在很多情况下都是盯着员工的错误，有时候甚至会把这种问题拿到例会上当面批评，反而没有一点儿反省自己的意思。人无完人，员工长期从事一项单一的机械性工作，难免会有“打盹”的时候，这个时候，作为管理者最应该做的是想办法提高员工的工作热情，而不是揪住一个人的错误不放，甚至把这种问题扩大化，延伸至整个车间，把其他人也一起否定。其实，在出现这种情况的时候，作为领导者，就应该反省自己的管理方式了。如果一味地抓着员工的错误不放来凸显自己所谓的“英明神武”，那最终的结果就是众叛亲离。那么，管理者应该如何进行自我认知，并在实践中提高自己呢？一、诚恳地征求反馈意见别人的反馈意见是获得自我认知的最好途径。在正式或非正式的反馈过程中，往往可以为我们提供一次次有效的自我反省机会。因为这些反馈会诚实地告诉我们，在别人心中的印象，以及我们对别人产生的潜在影响。一旦掌握了这样的反馈数据，我们就可以真正地利用它们，并由此发挥自己的强项。
　　不断反思反思是一种回顾数据的表现，确切来讲，是为了更好地理解并从中学习到更多东西的一种良好行为习惯，例如成功和失败的经验、一个周期内的工作状况以及管理工作中的行为方式等，都可以让我们通过反思来进一步巩固和提高自己。
　　曾国藩家训中也曾提到“自修之道莫难于养心。心既知有善知有恶，而不能实用其力，以为善去恶，则谓之自欺。故能慎独，则内省不疚，可以对天地质鬼神，断无行有不慊于心则馁之时……”引申到管理中，也就是说管理者如果能做到谨慎独处，不断反省，多从自身找问题，并予以改正，心里就会泰然，管理工作也就能顺利进行了。
　　日志和周记另一种反思方式是坚持写日志和周记。每个人或多或少都会经历一些特殊的阶段，他们记下了那些事情和做出的决定，以及在这些事情上所耗费的时间与精力，而你要做的就是把这些事情记录下来，以便日后学习和总结。值得一提的是这些记录应该包括对有见解、有趣的评论，也可以包括个人对工作事件的反思，例如员工的工作状况、上下级的沟通等。这样一来就可以清晰地记录某个人处理某种情况的做法，并根据这些记录进行详细的分析，从而了解这个人在未来事件中的反应。
　　自我评估和分析了解自己，并从各类数据中找出自己不足的方式就是评估分析。无论你做出何种决定或措施，你都要详尽地记录下来，然后每个月将实际产生的结果和你所期望的结果进行对比，进而通过分析找出自己的优点和缺点。
　　……