顾佳峰，北京大学中国社会科学调查中心科研发展部主任、副研究员，北京大学创新研究院副院长，美国加州大学伯克利分校、哈佛大学高级访问学者；北京大学光华管理学院学士、硕士和博士，北京大学教育学院公共管理博士后，经济合作与发展组织“产业监管调查项目”中国地区首席科学家。已出版四部专著：《教育机构战略性服务研究》《中国教育资源非均衡配置研究——空间计量分析》《调查机构管理：理论与实践》和《调查机构公共关系经营与管理》，在Higher Education、Studies in Higher Education、Asia Pacific Education Review、Applied Spatial Analysis and Policy等国际SSCI期刊上独立发表数篇论文，并被聘为其评审人；在《经济研究》《社会学研究》等核心期刊以及报纸上共发表中文论文70多篇。主持或参与国家自然科学基金项目、教育部重大人文基地项目、经济合作与发展组织、麻省理工国际项目等二十多项。2006年以来，负责中国大规模社会跟踪调查——中国家庭追踪调查（China Family Panel Studies，CFPS）的执行等工作。

　　《达观天下——跟尹衍梁学管理》：中国台湾著名企业家尹衍梁先生领导的润泰集团横跨七大产业，包括了四十多家公司，资产总规模超过两兆亿新台币。在长期的企业经营实践中，他积累了丰富的管理经验，形成了独特而可贵的管理思想、理念和方法，深受业界的推崇，成为被效仿的对象。除了在实业上的成就之外，他还通过设立光华奖学金、兴办北京大学光华管理学院等举措来积极回馈社会。他还捐出一亿美元设立面向世界的“唐奖”，鼓励科学研究，促进人类发展。本书从战略、组织、决策、领导、投资、创新、品质、使命、教育、期望十个方面，系统地研究和分析他的管理思想、理念与方法，让读者能及时分享他独到的管理智慧。相信本书作为一本生动而贴近管理实践的商业管理著作，定能对传播华人的管理思想和经验有所助益，希望广大读者能够从中获得启发、产生共鸣。

顾佳峰在本书中描绘了一位中国企业家的商业战略，他不仅描述了如何构建强有力的组织以获取成果，如何行使领导力，如何培育创新和强调质量，也探讨了如何培育接班人的问题。
——傅高义，《邓小平时代》作者、美国哈佛大学费正清研究中心前主任、哈佛大学教授

在拜金主义与犬儒主义于商界尤为盛行的今天，我们需谨记，在中国传统文化中商人追求的是回馈社会，并借助他人的想象力与敬业心来合力实现这一点。有趣的是，在西方传统哲学中也能找到相似的观点：瑞典语中有关“商业”的古老的词汇是närings livet，字面意思即为“生命的养料”；英文中表达“公司”与表达“陪伴”的词汇源于同一个词根，即法语的com pane，意为“分享面包”。
就此而言，像尹衍梁这样的人是传承着一支血脉的，毫不夸张地说这支血脉曾塑造了文明，他们携手带来ji佳的思维实践以应对严峻的挑战。在这个全球化挑战空前的时代，我们都需要通过顾佳峰的这本书来重新领悟这一精神，并将之带回其应得的现代商业社会的主流之中。
——彼得•圣吉，《第五项修炼》作者、当代管理大师、美国麻省理工学院教授


本书主人公创立“唐奖”，是一件非常有意义的事情。
——阿尔文•罗斯，诺贝尔经济学奖得主、斯坦福大学商学院教授

顾佳峰送我一部著作，叙述他的老师尹衍梁管理企业的方法和经历，往往绝处逢生，眼光独到，和做科学研究的情形有很多类似的地方，很值得阅读。
——丘成桐，美国科学院院士、中国科学院和俄罗斯科学院外籍院士、哈佛大学数学系教授


顾佳峰的这部著作，让我了解了著名企业家尹衍梁独到的管理思想和见解，以及他在长期管理实践中所获得的不凡成就。尹衍梁那永无止境地通过创新去追求卓越的企业家精神，令我印象深刻。我认为，这是一部了解当代东方管理思想和实践的必读书，值得反复阅读。
——黄亚生，美国麻省理工学院斯隆管理学院副院长、教授

尹衍梁的身上，体现了企业家和工程师的完美结合。顾佳峰的这部书稿，探讨了具有四百多项发明专利的工程师尹衍梁在商界中传奇般的成功奥秘，对于广大工程爱好者、创新创业者，是一种启发和激励。
——陈刚，美国工程院院士、美国麻省理工学院机械工程系系主任、教授

顾佳峰以其老师尹衍梁的企业管理实践为研究对象，深入探讨和分析了尹衍梁先生的管理思想及创见。中国已是世界第二大经济体，华人企业在国际舞台上的地位也越来越重要。顾佳峰这部著作的出版，恰逢其时，有助于向世人展示优秀华人企业家的管理密码，分享华人企业的成功经验。这是一部非常值得细读的管理著作，富含东方管理智慧。
——蔡洪滨，北京大学光华管理学院院长、教授

强大的战略力
2010年5月30日，第二届海峡杯帆船赛在台湾的基隆港鸣枪，二十艘帆船争相离港，驶向厦门。在这些帆船中，有一艘帆船特别引人注目。这艘帆船长三十四米，桅杆高五十米，船重近百吨，比其他帆船大出一大截。这艘亚洲最大的重型帆船就是“大润发”号，其船长就是尹衍梁。比赛一开始，尹衍梁就指挥船员全速驶向厦门港。在基隆到厦门的途中，台湾海峡刮起六级大风，浪高三米多。具有三十多年航海经验的老船长尹衍梁亲自掌舵，面对风高浪急的海面，果断指挥帆船乘风破浪，快速前进，第一个抵达厦门港。
尹衍梁的管理学问，不少来自航海中的体悟。1997年4月，尹衍梁在上海成立大润发有限公司，进军大陆零售业。在做出这个重大决定之前，他驾船出海三天，在浩瀚无边的大海上，让心情完全平静下来。航海不仅能让他安静地思考，还给予他面对未知风险的勇气和力量。截至2010年，大润发已在大陆开设了一百三十多家店，营业额超过五百亿元，一举超过沃尔玛和家乐福，成为大陆零售业的冠军。在尹衍梁看来，企业经营如同航海，如何才能在风高浪急的大海中稳健地驾驭帆船并第一个冲过终点，除了需要高超的驾驭技巧和良好的团队合作之外，航海路线的选择至关重要。企业经营中的战略，如同大海中的航行路线，直接决定了航速与航行成绩。尹衍梁为大润发所制定的异常强大的发展战略，是其在短短十几年就能迅速崛起且击败强大对手的关键所在。
第一节　宏伟的布局
我曾经去哈佛商学院拜会战略管理大师迈克尔•波特，他的办公室是哈佛商学院里面的一栋独立的小楼。在会客室正面的墙上，挂着一幅在波涛中航行的船只的油画；侧面墙是一个装饰用的壁炉，壁炉上面挂着一面船舵形状的圆镜子。在会议室正面的墙上，同样挂的是航海船只的油画。从这些摆饰的布局看得出，迈克尔•波特内心中的企业战略与航海中的掌舵之间有一定的内部联系。大海航行靠舵手，企业经营靠战略。在讲到企业战略时，迈克尔•波特认为，至今还有不少人低估了竞争战略对企业发展的重要性。
一、战略为王
1997年，尹衍梁在上海成立了大润发。当时，大陆零售业强敌林立。沃尔玛、家乐福这样的国际零售巨头已在一线城市牢牢控制了市场，还有很多本土的零售商也是诸侯割据，分割余下的市场。在这种格局下，大润发要生存都很难，更何况要独占鳌头。于是，大润发采取了化整为零的做法，各分店不用统一的“大润发”这个名字，大润发也不设立官方网站。不鸣则已，一鸣惊人。经过十几年的默默发展，当世人关注到大润发这个名字时，大润发的实力已不可小觑了，已有上百家分店，营业额已超过了沃尔玛和家乐福。大润发在各地的分店，其火爆程度令业界惊讶。仿佛在一夜之间，无数的大润发分店在大陆的大江南北冒了出来，并且迅速地击败了国际零售业巨头。这种景象在唐朝鼎盛时期曾出现过，当时有个诗人岑参在《白雪歌送武判官归京》中写道：“忽如一夜春风来，千树万树梨花开。”大润发之所以能够后来居上，其强大的战略力，功不可没。
战略是一种伟大的组织力量，起源于战争活动。尹衍梁喜欢看史书，从历史中汲取了不少优秀的管理经验。他认为，公元前218年汉尼拔从西班牙出发翻越阿尔卑斯山进攻罗马的战略和1800年拿破仑进攻意大利的战略，是一脉相传的。在尹衍梁看来，优秀的企业家都应是战略家，能从不同的战略路径中找出最合适的战略，领导企业去达成卓越的目标。尹衍梁喜欢航海，从中领悟了不少企业经营之道。他说：“帆船出海总要先有个航道，企业转型也得先找出可行方向。”所谓的方向，就是可行的企业经营战略。在深入考察产业变迁的趋势之后，他认为制造业除了不断推陈出新之外，还需要销售渠道。于是，吸引消费者上门购物的大型卖场，便进入他的视野。1996年他在台湾地区新建大润发量贩店，第二年就派黄明端进军大陆市场。短短十几年之后，在大陆的大润发一举超越沃尔玛和家乐福，成为大陆零售业的老大。彼得•德鲁克曾指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，它需要解答几个关键问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在哪里做和何时做？彼得•德鲁克关于战略的提问，尹衍梁用实际成绩给出了答案。战略成功与否，关键是看能否经得起实践的检验。无论是汉尼拔的意大利作战攻略，还是尹衍梁的大润发战略，最终都获得了引人注目的成绩，这验证了当初战略的合理性。
尹衍梁在战略上能技高一筹，与其酷爱航海运动分不开。他曾经这样描述说：“经常和三五好友驾着帆船出海游玩，身为一船之长的我，手握船舵决定前进方向，利用风力调整和掌控帆船速度。”这就是他的“帆船”理论，对于航海而言，首先需要决定的是航海的方向。方向定下来后，才是根据风力等具体的因素进行驾驶。每个想去航海的人，都需接受一定的航海技能培训，比如遇到风暴如何处理、迎风行驶如何保持航速、漏水如何紧急自救等。但是，很少有培训传授如何确定航海方向，即帆船要往哪里去？其实，这才是最为关键的战略问题。若是帆船不离开码头，那么，什么驾驶技巧都用不着。若是帆船沿着海岸线附近行驶，那么，简单的技巧就够用了。若是驾驶帆船去穿越太平洋，那么，就需要更高级的技巧训练了。可见，是航海所要达到的目的地及航海路线决定了应接受何种程度的航海技能训练。前者是战略决策，后者是战术决策。迈克尔•波特认为，战略是定位、取舍和建立活动之间的一致性。尹衍梁则认为，企业战略是企业经营的总纲，决定具体经营的方向和资源的配置。
管理大师亨利•明茨伯格讲战略规划时，以蜜蜂和苍蝇来举例：如果在一个瓶子里放几只蜜蜂和几只苍蝇，然后把瓶子放平，把瓶底对着窗户，会发现蜜蜂坚持不懈地试图穿透玻璃，直到精疲力竭死去或饿死；苍蝇则很快会从相反方向的瓶口飞出去。两者的差异在于战略研判的不同。电子业在台湾曾经是非常风光的，是投资者竞相追逐的对象。当人人都热衷于贪求之际，尹衍梁对于产业发展方向上的判断却与众不同。他认为零售业比电子业更具有发展前途，且在大陆比在台湾机会更多。他说：“机会是自己找的，新市场需要被开发，谁能抢先一步往大陆开发市场，就能在大陆经济下一波爆发性成长前获得先机，成为傲视群雄的领头羊。”正是在这样的战略判断之下，尹衍梁没有跟随众人去投资台湾的电子业，反而到大陆投资零售业。结果，台湾电子业由于过度竞争，产品价格一再下降，导致很多企业破产。而尹衍梁在大陆投资兴建的大润发，则一鸣惊人，如日中天，成为名副其实的会下金蛋的“金母鸡”。
二、农村包围城市
哈尔滨进入冬季后，到处是冰天雪地的景象，但是，大润发在哈尔滨的分店里面，却是人山人海，热闹非凡。店内48台收银机全开，依然忙不过来，结账台后面总是排着长长的队伍。店内的火热，与外面的寒冷形成了鲜明的对比。之所以在哈尔滨开分店，是源于大润发“农村包围城市”的发展战略，这是一种迂回的发展战略。在这个战略的指导下，大润发在发展初期，果断地“下乡”去占领三、四线城市的市场。到2003年，大润发已经颇具实力了，就从东北开始向强大的竞争对手主动发起攻击，首先在黑龙江的省会城市哈尔滨开设分店。
尹衍梁决定效仿毛泽东，采用“农村包围城市”的战略，把眼光投向了大陆更为广阔的地区。他在阐述大润发的战略时，强调说：“我是先从三、四线城市开始走的，再回头往一线城市走。”显然，尹衍梁在开辟三、四线城市及农村市场时，心中想的却是整个大陆的市场和布局。正如毛泽东撤出延安时所说：“退出延安是为了打到西安，我们要用一个延安换取全中国。”尹衍梁在三、四线城市的积极布局，是为了能够在这些地区积蓄力量，最终能够占领包括一、二线城市在内的整个大陆市场。在尹衍梁看来，谋大事者必布大局。大格局，即以大视角切入，力求站得更高、看得更远、做得更大。
战略布局取决于战略制定者的格局。催眠大师马修•史维曾说：“你的格局一旦被放大之后，就再也回不到原来的大小了。”尹衍梁认为，“两岸观”就是“世界观”。尹衍梁在布局大陆零售业时，也是站在全球市场的高度来分析和研判的。在大润发建设之初，就与世界超市经营先驱者之一的法国欧尚（Auchan）集团确立合作伙伴关系，联合进入大陆市场。法国欧尚集团成立于1961年，是以经营大型综合超市为主的国际商业集团，是法国第二、欧洲第六的大型跨国商业集团。通过与欧尚集团合作，大润发引进了世界先进的零售业管理理念、流程、方法，一步迈进国际零售业先进水准的行列中。用这种现代化的零售业运营模式，大润发在进入三、四线城市时，令当地人眼前为之一亮，很快就成为当地商业的新亮点和新的商业
核心。
尹衍梁说：“格局越大越好，难度越高越好。”要成功实施“农村包围城市”的战略部署，需克服诸多难以想象的挑战，刚开始，总经理及店长就被同行挖跑了。面对种种意想不到的挑战，尹衍梁并未退缩，而是陆续派出集团的老干部前去支援，并且鼓励大家要“穷尽所有努力，跨越所有艰险”。在他的鼓励之下，大润发稳住阵脚，稳步在三、四线城市扩店。大润发通过艰苦的草创阶段，摸索出一套零售业经营方法，经营也越发上路，不到十年就完成了建立一百家店的目标。在达成这一目标后，大润发就将“点”连成“线”，“线”再发展成“面”，进而“燎原”了整个大陆。大润发从2009年起以较过去十年成倍增长的速度，以遍地开花的态势在大陆布局。星星之火，已形成了燎原之势。对此，尹衍梁没有为眼前的景象所迷惑，而是清醒地认识到潜在的危机。他说：“2015年以后，大陆将有六成以上的人口将养成到超市购买日常用品的习惯，若以现在总人口数超过十三亿来计算，届时几乎有近八亿人的消费市场可以经营，因此大润发从不放慢开店速度，只怕一停止前进，市场就会被竞争对手迎头赶上。”尹衍梁显然没有满足于现状，而是看得更为长远。
三、处处都要领先
一步占先，则步步占先。商战中的先机在于先于对方制定出战胜对方的正确战略。尹衍梁认为：“赢家永远领先市场。”早在二十世纪八十年代，他就认为必须领先市场一步，才能占据获利良机，于是积极布局金融业。二十世纪九十年代，当台商大多集中在制造业时，他看到制造业产品生产出来后，需要通过流通渠道到达消费者手里，因此，流通渠道将是未来决定商业成败的重要因素。得渠道者，得天下。在电子制造业称霸亚洲市场时，尹衍梁率先领悟出“渠道为王”的重要意义，派遣团队到大陆开办大润发超市。在他看来，渠道可以延伸多远，商机就可以延伸多远，渠道延伸了商业系统的接触范围。商场如战场，胜负具有一定的因果关系，商战的先机便是“因”。谁能把握住、控制住这“因”的部分为己所用，谁就占有商战的先机，取得主动地位，进而产生与之相应的“果”，战胜对手，赢得胜利。他认为，渠道做到一定程度就变成平台，平台就具有相当的统治力。尹衍梁说：“南货北卖，东货西卖；春货秋卖，夏货冬卖。可变化的事情多了！”这就是率先占据渠道的统治力，货不分南北东西，不分春夏秋冬，只要渠道平台搭建起来，都可以通过这个系统进行销售和交易。
《孙子兵法》有云：人欲我与，人弃我取，此争先之道也。在商战中，看似先发，实则已为对手之后；看似后发，实则已为对手之先。所以，懂得占得先机的战略家，无不精通辩证法。尹衍梁善于把握对立统一的观念、全局的观念、发展变化的观念，这是商战中的辩证法。尹衍梁说：“对于大润发而言，外商不愿去开发经营的市场，当然就是他们（大润发执行团队）愿意大举前进的目标，只要抢先卡位获得最佳位置，日后即使外资企业想分得一杯羹，自然也无法撼动大润发在当地不可或缺的地位。”外资零售巨头希望占据中国的一、二线城市，而不愿意进入中国的三、四线城市。尹衍梁自然不会放过这个机会，他派兵遣将，积极抢占三、四线城市的市场，在这些地区获得先机。当外商发现情况不妙时，已为时晚矣。
尹衍梁认为，商战中的战略是将一切因素合为一体，统筹规划，先于对手找出胜出之因，并且付诸实施，最终获得胜利。那么，这样的战略是如何形成的？这是一种“有意”的战略规划，就像迈克尔•波特于1987年在《经济学家》杂志上撰文指出的一样，“我倾向于使用一系列的分析技术去制定战略”。尹衍梁的战略规划方法，可以称为“由果导因”的战略分析法。尹衍梁认为，需要先明确规划未来想要的成果，如同已经在心里看到日后成功那一刻的“蓝图”，想怎么收获就怎么耕耘，设定计划，按部就班地朝终点努力，遇到困难就想办法解决，陷入困境就找方法摆脱，直到成功那天的到来。这是一种积极主动的战略思想，而不是消极等待。
战略管理领域的奠基者艾尔弗雷德•钱德勒说：“商业有时像战争——如果它的大战略是正确的……可以犯无数的战术失误，而企业仍将证明是成功的。”这说明，一个好的战略对于企业经营是何等的重要。当然，有了一个好的战略，如何驾驭才能达到胜利的彼岸，也是战略制定者需要考虑的，尹衍梁对此有自己的体会。作为航海好手，尹衍梁用航海的经验来比喻企业战略的实现过程，他指出：“既然扬帆出海，就必须得面对无法预测的未来，是凶是吉、是福是祸，都得积极应变，泰然处之。”当大润发刚进入大陆时，由于水土不服，出现了不少失误，内忧外患。但是，尹衍梁能容忍失误，因为他坚信之前的发展战略是对的。结果，大润发很快从失误中学到了宝贵的经验，变得越来越强大。尹衍梁之所以能处变不惊、泰然处之，关键在于他对自己所制定战略的充分自信和对失败的正确认知。

自　序

第一讲　强大的战略力
第一节　宏伟的布局
第二节　做到对顾客更好
第三节　把幸福传递给顾客

第二讲　高效的组织力
第一节　靠合作赢得总冠军s
第二节　强大的组织基因
第三节　全能发展的组织智慧

第三讲　安静的决策力
第一节　高质量决策的秘方
第二节　直觉的力量
第三节　群体决策的智慧

第四讲　卓越的领导力
第一节　懂服务的领导
第二节　领导，从心开始
第三节　激励的艺术

第五讲　精准的投资力
第一节 鹰式投资法
第二节　投资的是"人"
第三节　投资组合与风险管控

第六讲　旺盛的创新力
第一节　永无止境的创新
第二节　工具创新论
第三节　创新无极限

第七讲　卓越的品质力
第一节　服务品质是关键
第二节　服务品质在于尊重
第三节　用心铸就卓越服务品质


第八讲　深厚的使命力
第一节　愿景与使命
第二节　勤耕"福田"的快乐
第三节　践行社会责任

第九讲　质朴的教育力
第一节　接班人的培养
第二节　"王子"的崛起
第三节　传承与变革

第十讲　殷切的期望力
第一节　永远追求进步
第二节　态度决定高度
第三节　养成良好的习惯


参考文献
后　记