刘通，毕业于英国龙比亚大学，获得软件技术硕士学位。所获得的相关认证有PMP、ITIL EXPERT和IBM全球服务交付架构解决方案等资质。从英国学成归国后，于2005年加入IBM中国公司，担任全球技术服务部服务经理和IT系统架构师等职务。现致力于中国企业的IT服务管理、项目管理和IT系统架构设计的标准化工作。 梁敏，（微信号：1002675675）毕业于南澳大利亚计算机科学专业，获得计算机科学硕士学位。所获得的相关认证有PMP、ITIL EXPERT、Oracle OCM认证，RedHat RHCE认证、SUN SCJP认证等。2011年加入IBM中国公司，现担任全球技术服务部交付团队的项目经理和IT架构师，带领团队完成多个大型复杂SOA及数据集成项目。刘闽：(微信号：404573331)毕业于华南理工大学电子商务专业，获得学士学位，并且通过PMP专业认证。2013年加入富基融通科技有限公司，现担任大客户部高级项目经理，领导项目团队服务于百威，宝洁等国际客户的项目交付工作。 马旋，(微信号：xuan626)，毕业于澳大利亚塔斯马尼亚大学信息管理与信息系统专业，获得管理学、管理信息系统双学位，并获得PMP和ITIL的相关认证。参与过美的集团、奥克斯集团、欧神诺陶瓷等多家国内大型制造企业的研发项目管理流程落地项目。现致力于中国企业的IT服务管理和项目管理标准化工作。

《PMP项目管理方法论与案例模板详解》的主要内容是基于PMP项目管理理论知识，提炼出易操作的实战型项目管理方法论，并对作者多年实践项目管理的经验及案例模板进行汇总。具体包括项目管理生命周期、IT和制造行业产品管理生命周期的典型模板分析。

组织过程资产对提升组织运营效率降低运营成本以实现持久盈利是非常有好处的。项目管理办公室是推动组织规范其在项目管理方面过程资产的中坚力量，但是项目管理办公室的设立不是一蹴而就的。对于设立项目管理办公室(PMO)的过程，是循序渐进的一个过程，可以分为下面几个阶段进行尝试建立。
第一阶段，提出概念，成立组织
万事开头难，很多企业的组织结构的改革由于面临着权力的重新分配而困难重重。如果我们一开始就要建立一个全面管理项目的PMO，恐怕会遭到组织大多数的一致反对。而且也没有那么多的合格的项目经理来让大家信服。所以，应该低调开始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起来再说。此时的PMO，不干涉任何项目，也不需要增加人员，而使用现有人员兼职。这样，阻力会非常小，这一阶段的PMO就是我们通常所说的支持型PMO。
这一阶段PMO的工作主要是统一组织对外的文档模版，并把统一的模板下发给相关部门使用，所有的对外文档，在项目交付给客户的项目产出物的同时都要由PMO存底备份，这样做的好处是逐步丰富组织的过程资产，并会对以后规范组织的项目流程打下坚实的基础。
第二阶段，建立项目管理流程，监控及辅助项目进行
有了第一阶段的基础，PMO就可以进入第二阶段。由于中小型企业中熟悉项目管理的人员较少，而且往往都担任着重要职务，例如技术部经理或市场部经理等，或者在管理着比较重要的项目，所以，此时不能将他们变为PMO的固定人员，而应该让他们继续兼职但实际是PMO的核心人员。
这一阶段的PMO就是我们通常所说的控制型PMO。PMO的主要职能包括以下几个方面：

1、规范项目管理的流程，在总结众多项目的基础上，提出适合自己公司的项目管理流程，下发给各部门，但此时，不一定要求强制执行。让大家参考流程进行项目管理，同时提出问题及意见。由于文档模版是按组织原有流程设置的，所以，在执行过程中，不会与流程有太大的偏差，但同时又有灵活性，便于修改；
2、项目管理工具培训，挑选适合企业的项目管理软件，培训各项目经理，让他们能够使用该软件。可以从单机版过渡到网络版，例如，Project2003，可以首先让项目经理们学会单机版的使用，随着使用的普及，逐步过渡到全员使用网络版；
3、项目过程监控，此时只监控，不管理，通过工具软件的使用，PMO可以监控到项目管理的细节，但此时，更多的是监控项目进展，随时核算项目成本，PMO并不参与项目过程的管理。在监控过程中，总结经验，修改项目管理的流程；
4、辅助项目经理，提出建议。让项目经理有更好的时间、成本和质量意识。
通过这一阶段的实施，企业或从项目管理的混乱中逐步摆脱出来，尤其是作为企业高层，可以随时掌握每一个项目的进展情况。作为项目经理，开始有进度、范围、成本和质量控制等意识，管理水平会有明显提高。很多企业的PMO到这个阶段就可以了，要根据自己企业的实际情况来判断是否进入第三个阶段。
第三阶段，协调管理各项目，管理项目经理
在此阶段的PMO组织成员应该相对固定下来，实施组件全职的PMO团队。这一阶段的PMO就是我们通常所说的指令型PMO。的主要职能包括以下几个方面：
1、针对项目选派项目经理，由项目经理对项目总负责，可以有效地避免各部门推诿，扯皮等现象。而且，由于项目经理相对专业，可是使项目质量提高；
2、控制项目进度、范围、成本、质量和风险，项目经理直接向PMO经理汇报；
3、根据公司的战略协调各项目的资源，做到至少是基于项目集的管理。
这一阶段是中小企业PMO相对较高的阶段，大多数中小企业到达这一阶段后，就可以实现比较良好的项目管理。此时，PMO应该成为企业中比较重要的部门，对项目管理具有实际的指令权限。

第1章  项目管理概述 9
１.1 项目管理的起源与发展 10
１.2 什么是项目 11
１.3 什么是项目管理 14
１.4 项目经理的综合能力和素养修炼 18
１.5 项目干系人管理 19
１.6 项目管理、项目集管理和项目组合管理 24
１.7 项目管理办公室 25
１.8 组织过程资产与项目管理办公室 28
第２章  项目管理方法论 31
２.1 PMBOK知识体系概述 31
２.2 基于PMBOK的项目管理方法论体系 33
２.3项目管理方法论之典型活动分析 36
2.3.1 选择一个正确的项目 37
2.3.2 启用干系人登记册 40
2.3.3 确定项目需求和范围 40
2.3.4 制定项目管理计划 41
2.3.5 发起项目启动会 41
2.3.6 项目执行和过程监控 42
2.3.7 项目收尾和审计 44
２.4项目之人力资源管理方法浅析 45
２.5项目之沟通管理方法浅析 47
２.6项目之时间管理方法浅析 48
２.7项目之问题管理方法浅析 49
２.8产品研发项目管理方法浅析 52
2.8.1 产品研发项目管理关键点 52
2.8.2 产品研发项目管理的难点 53
2.8.3 产品研发项目管理优化措施 54
第3章  PMP考试要点汇总 56
3.1 PMP考试简介 56
3.2 PMP考试答题技巧 56
3.3 PMP项目管理过程组与知识领域 58
3.4 PMP的47个过程要点汇总 60
3.5 PMP的119个工具与技术要点汇总 76
3.6 PMP的69个可交付成果要点汇总 111
3.7 PMP备考补充知识点汇总 135
3.8 PMP备考经验分享 151
第4章  项目管理生命周期模板汇总 162
4.1商务合同模板 162
4.2项目章程模板 166
4.3项目经理授权函模板 168
4.4干系人登记册模板 169
4.5项目启动会模板 169
4.6项目会议纪要模板 172
4.7项目周报模板 173
4.8项目管理计划模板 175
4.9项目问题记录单模板 179
4.10项目风险记录单模板 180
4.11项目变更申请单模板 182
4.12干系人管理检查对照表模板 183
4.13项目绩效报告模板 183
4.14项目验收报告模板 187
4.15项目转运维检查Checklist模板 188
第5章  IT项目的产品管理生命周期模板汇总 190
5.1需求规格说明书模板 190
5.2需求跟踪矩阵模板 192
5.3概要设计说明书模板 192
5.4成本分析模型模板 203
5.5开发管理计划模板 208
5.6发布申请单模板 209
5.7测试管理计划模板 210
5.8测试用例模板 214
5.9测试报告模板 216
5.10上线培训计划模板 217
第6章  制造项目的产品管理生命周期模板汇总 218
6.1产品研发管理概述 218
6.2产品规划书模板 220
6.3技术可行性分析报告模板 222
6.4专利检索评估报告模板 224
6.4.1专利检索评估报告模板 225
6.4.2申请专利技术方案汇总表 226
6.5产品策划决策报告模板 227
6.6产品策划决策会议纪要模板 229
6.7项目启动会会议纪要模板 229
6.8责任分配矩阵模板 230
6.8质量管理计划书模板 231
6.9 故障模式影响分析报告模板 232
6.10项目测试计划模板 233
6.11不符合项分类汇总跟进表模板 235
6.12项目结项报告模板 235
参考文献 236