稻盛和夫先生被誉为日本的“经营之圣”，他运用“阿米巴”经营模式创造了两个世界五百强企业。“阿米巴”经营分为两块：一块是稻盛先生的经营哲学，另一块是管理会计，经营哲学和管理会计是“阿米巴”相辅相成的两部分。
我们通常所说的会计是财务会计。为什么稻盛先生会有一个管理会计的概念？稻盛先生不是一个专门学财务的人，早年经营企业的时候，他觉得财务会计里面的很多做法和思想并不是特别容易理解，在管理的实操中，这些做法和思想也不见得特别实用。所以，他提出了管理会计这个概念。
稻盛先生把会计通俗地理解成天天算账：投入多少钱，产出多少钱，并且每天核算。这是稻盛先生对会计的一种最浅显的常识化的理解，他把这种会计思想用到了企业各个单元的管理当中。他把这种很小的核算单元称为“阿米巴”。稻盛先生的管理会计就是对企业里面众多的“阿米巴”——非常小的独立核算单元每天进行投入产出核算，以此来实施有效的管理。
对很多企业来说，以天为单位核算投入产出是一件很难做到的事情，但稻盛先生却在他的企业——京瓷做到了。他拯救日航的时候，一个最有效的动作也是每天核算投入产出。
很多人都知道稻盛先生拯救了日航，但稻盛先生做了哪些动作拯救日航，哪些动作最关键，大家的看法可能不尽一致。有人认为，稻盛先生导入的经营哲学是拯救日航的关键，也有人认为，稻盛先生以70多岁的高龄感染日航的团队，是稻盛先生拯救日航的关键。我认为，这些都重要，但都是基础，最关键的动作是，稻盛先生让日航每天每一趟航班去核算自己的投入产出，去核算自己的盈利，去核算自己的工作绩效，这是拯救日航的关键。
稻盛先生去日航之前，日航的核算是以月为单位的，甚至1月份的盈利情况要到3月份才能出来。也就是说，即便是以月为单位来核算，也会滞后一个月以上。对很多做管理的人，特别是做财务的人来讲，什么时间核算好像并不显得特别重要。因为已经做出来的业绩，你今天去算它，一个月以后算它，以及你以天为单位算、以周为单位算、以月为单位算，似乎没有太大区别，因为它已是既成事实，怎么算也不会多，怎么算也不会少，这是我们传统管理思想中一个非常糟糕的地方。
在西方的绩效考核思想里，一般以月为单位算出员工一个月的业绩，算出关键指标的达成状况，并且最终的考核还要在一个月以后。有的中小企业，老板感觉算出来的数据不对，会拖三个月、半年，甚至一年才兑现。为什么呢？因为在老板眼中，在很多管理者眼中，怎么算、什么时候算出来是次要的，怎么把事情做出来才是最重要的，这其实是一种很糟糕的管理思想。
稻盛先生认为，天天算账、及时算账、以最小的核算单位（“阿米巴”）算账，算出来的结果让每一个人当天就能知道，这非常重要，这是稻盛先生超越很多企业管理者的地方，也是稻盛先生创办京瓷、拯救日航的法宝。我们中国的中小企业的财务会计实际上都做不到这一点，而且财务做的账也不会让员工知道。有的老板算出账来，都不想让他的管理人员知道，因为里面有很多秘密。稻盛先生却把每一个最小的经营单位，也就是“阿米巴”的每天的经营情况、每天的投入产出、每天的经营业绩算出来，还让所有人都知道。他这样做的意义究竟何在呢？为什么说运用这样一种算账方式，他就超越了很多企业的管理者呢？
稻盛先生天天算账，让每个人知道这一天自己是赚了还是赔了，但算出业绩后却不奖不罚。一个天天算账的人，一个把大家算得无处躲藏的人，算出业绩后居然不奖也不罚，这怎么理解呢？有的人可能认为：做得好的，你不奖他；做得差的，你不罚他，大家还会有积极性吗？这样的管理，其效果相比于不算账可能还更差。
我们一般人都会想当然地认为，做得好的没有奖励，他就不想做得更好；做得差的没受到处罚，第二天他会继续做差。这就是我们与稻盛先生的差距。
