《中国经济漫笔》：
国企改革已历经20余年。在这20多年里，围绕国企改革的“攻坚”就有不下三次。而且每一次攻坚，都是媒体热炒、捷报频传。而今天人们面对的现实却是：改革的成本越来越高，政府的调子越来越低。
1983年，政府着手国企改革，当时的口号很明确：“搞活国营企业”。可对如何搞活国企政府却并不完全有数。农村改革得益于“承包”，于是人们相信，工业企业也可仿效农村经验，“包”字进城，一包就灵。或许正是这种照搬，后来的局面让人大跌眼镜。由于承包人急功近利，负盈不负亏，致使国有资产大量流失。到上世纪90年代初，政府不得不再度攻坚，废止承包制，转行股份制，并提出了“抓大放小”的口号。此次改革虽然重点突出，而改革的结果还是出入意料。企业不仅没“股”出效益，而内部管理也是新瓶装老酒，依然如故。第三次攻坚，是1997年国务院提出“国企三年脱困”。起初，是想让3000家大中企业扭亏为盈，其后调整为1000家，而最终敲定为512家。对这512家企业，从不良资产剥离到资产重组；从债转股到减员增效，政府可谓煞费苦心，但至1999年年末，到底还是事悖人愿，企业经营仍不见起色。鉴于这种情况，于是中央又提出国有大企业也要“有进有退、有所为有所不为”。
国企久治无效，难道就真的是无药可医？有一种说法，国企搞不好是因为所有者缺位。可是我们有谁见过国外有哪家上市公司所有者是完全到位的呢？事实上，所有者到不到位不是关键，关键在企业内部是否有制衡机制。如果有制衡，即便所有者不到场，企业照样可以高效。这一点中央其实早就看到了，党的十五大强调法人治理结构是公司制的核心。对国企改革，笔者已思考多年。我的看法是，国企改革要成功，必须建立一种闭环的制衡机制。
一般地说，企业有三个权力主体：股东会，董事会，经理班子。在这三个机构之中，股东会作为出资人，拥有最高监督权，但不能直接决策；董事会拥有最高决策权，但不可经营；经理具有最高执行权，但必须秉承董事会决策。企业权力这样分置后，为使三方用权而不越权，一种有效治理的安排是由股东会推选董事，董事会聘任经理。
……
展开
