徐文君，从事企业管理咨询服务十余年，曾经在IBM、德勤、埃森哲等国际**咨询公司担任项目总监。为各行各业的企业提供战略转型、营销策略、运营管控方案，所服务的客户涉及众多国内外知名企业，包括：华润集团、海尔、长虹、TCL、苏酒洋河、李宁、一汽集团、上汽集团、万达、银泰百货、中国铝业、中国烟草、旺旺食品、顺丰速递、德邦物流、百安居、可口可乐、百事可乐、捷豹路虎、蒂森克虏伯等等。随着互联网浪潮的兴起，近几年作者一直从事企业互联网转型的咨询工作，并主导了诸多企业的互联网转型规划，对传统企业在面对互联网时的困境和解决之道有着深入的见解和实操经验。

　　“互联网+”时代下，技术飞速进步，商业环境不断变化。在这一巨大的市场机遇面前，互联网企业成就了诸多创业神话，但同时，大多数传统企业却在转型路上不断受挫，进退维谷，举步维艰。　　为什么传统企业拥有多年行业经验，积累了强大的资源优势，聚集了大量的优秀人才，却不断被互联网后起之秀所颠覆？为什么所谓的互联网思维在传统企业水土不服？为什么互联网转型会成为企业的资金黑洞？　　这是国内首部从传统企业内部实践出发，探讨此类问题的著作。以生态圈这一宏观视角，洞察传统企业转型中的13个困局，针针见血，带您深入剖析互联网+时代企业转型的困难及解决之道，一部中国企业版《创新者的窘境》！

　　《大象的困局》宣传语说这是中国企业版的《创新者的窘境》，我半信半疑，我印象当中《创新者的窘境》里面好像说到一些管理良好的企业之所经常遭遇失败，是因为推动他们发展为行业大企业的管理方法其实严重阻碍了它们自身发展破坏性技术，看完全书，原来传统行业里真的存在这么多困局。现在时代变了，技术日新月异，在我帮助草根创业者迅速成为独角兽的过程当中已然体会到创新者的乐趣。互联网+还是+ 互联网，成为街头巷议的话题，而正在美国奔波的我感觉书中提到的那些困局或许很快就会被破解，因为我们只要保持向前奔跑、积极进取的生命力量，大象们也会起舞！　　——胡皓　《互联网+ 创业相对论》作者　腾讯开放平台高级总监　　腾讯众创空间产品中心总监　长青腾创业营创办人之一　　《大象的困局》是继《平台战略》后难得全面剖析中国互联网焦虑症并给出良方的好书。对于消费品零售业走互联网+ 算是非常正统之路，而对于中国大量产能过剩的制造业、重工业，如何利用互联网+ 飞猪一般腾飞，则是没有成功先例的事业。为此，我非常欣赏作者务实的态度，不要为互联网+ 而去刻意转型，必须清楚地认识到如何利用自身优势，并且发挥互联互通的物联新技术，来推动企业的变革和发展。本书自然为大量在迷茫中的中国制造业指明了转型方向！　　——潘瑞刚　三一集团CIO　　本书在“互联网+”时代背景之下，以传统行业转型困局为切入点，给读者揭开“生态圈”打造秘籍，对传统产业发展具有很深的指导意义，同时也将产生很大的社会价值。通过丰富翔实的案例研究，带领读者由浅入深，领悟传统企业转型的精髓和方法。我将这本书推荐给正在传统行业转型之路上的朋友们，希望我们携手并肩走上光明大道。　　——黄哲铿　《技术管理之巅》作者　海尔电器技术总监　　我在传统行业的上市公司CEO 们的交流中，发现很多人有一种“创新的焦虑”，主要体现在对于互联网在内的创新，想要拥抱又不知道从何下手。本书从资源困局、渠道困局、组织困局、模式困局等方面，为想要破局的企业家们提供了一些有益的正反两面案例，相信对于大家会有启发。创新的第一步，在于正确的理解问题。理解困局，方能突破困局。　　——贺嘉　腾讯云布道师，曾为长江商学院CEO 班讲授　　“TED 演讲与跨界创新”，TEDxZhuhai 策展人。　　作为曾经和作者一起从事项目管理工作的昔日同事，我十分有幸拜读了其新作《大象的困局》一书，认识作者很多年，他的这本书再次提醒我们传统企业正遭遇着前所未有的时代挑战，如何“转型”？如何“破局”？已关乎企业安危存亡！感谢作者给了我一个惊喜，所谓“疾风知劲草”，本书翔实的案例分析、敏锐的思想观点以及结合商业实践和管理方法的深刻洞察，让我这个仍在传统企业职场上“战斗着”的“IT男”受益匪浅。我也相信，现在正处于“生态圈困局”探索途中的公司、老板、职场　　达人们可以从此书中找到一些解决问题的思路。　　——陈东海　安踏CIO　　传统企业向互联网转型的过程中会遇到很多困难，但一直以来都缺乏一个对此主题的系统性阐述，失败或许源于这里，又可能来自那里，人们始终缺乏对失败的认识。《大象的困局》正是解决这个问题的一本书。　　——葛甲　知名科技自媒体人　　传统企业应该使用互联网思维去变革和创新，使用互联网工具为自己插上翅膀，但一定不能忽略了自己固有的资源和优势，更不要期望都去做互联网公司。本书既有体系化的方法论，更重要的是总结了很多案例和实践经验，告诉传统企业如何整合自有优势突破互联网的困局，能够给企业带来实实在在的帮助。　　——朱远刚　李宁CIO　　互联网+，我赞同的是传统行业+ 互联网，不是互联网+ 传统行业，传统行业代表了消费者需求，互联网是升级传统行业已经消费者需求的思维和工具。因此我们先要深入了解传统行业精湛的技术手段和广泛的市场能力，然后再加上互联网的能力得以扩大和提升，很快就没有传统和互联网企业之分了，因为互联网已经成为企业生存的基本要素、环境和思维方式。　　——张涵诚　中关村大数据交易产业联盟副秘书长

　　《大象的困局 互联网+时代的传统企业转型难题》：
　　对整个商业领域来说，互联网+时代的意义，远非只限于技术上的突破，而是让所有人看到了商业社会未来发展的无数可能性。于是，千帆竞发，百舸争流，越来越多的探险者向着互联网这片新大陆远渡重洋，或白手起家，或实力浑厚的大小企业竞相前往。
　　传统企业像是海上的巨轮，梦想的是遥远的新大陆，看到的却是前方的重重迷雾。而新兴的互联网公司却如同一艘艘奋勇向前的小船，在迷雾茫茫、暗礁丛生的大海上矫健前行，有的成功登岸，满载而归；更多的也是触礁遇难，有去无回。
　　但是，传统企业看着这些在身边川流不息的小船，纵然有着多年行业资源和资本的积累，对前面的方向却更加感到迷茫，虽有心跟进却举步维艰。
　　我们已经习惯于为这些小船的顺利抵岸而欢呼喝彩，感叹互联网时代个人创业者、创新者的“伟大胜利”，并且将马云、雷军等名字奉上神坛。就像当年著名的苹果广告《1984》那样，代表着创新者的红衣女挥舞着铁锤，砸碎了象征旧势力的“老大哥”铁幕。
　　传统企业往往以反面教材的形象出现。在互联网的颠覆者面前，他们变成了陈旧、死板、官僚，甚至是愚昧的代名词。承载着如此强大的资源，却在这一轮产业转型中被后起之秀所超越。
　　但事实真的如此吗？现有的资源是否能为互联网转型提供帮助？互联网+时代，传统如何完成后面的这个加号，实现融合和转型？这将是本章节所要探讨的问题。
　　巨轮何以迷失 作为一艘体积庞大的巨轮，传统企业在这一轮互联网的淘金浪潮中迷茫，有很多原因。
　　体积庞大。转向困难 互联网的到来使得过去许多习以为常的规则都被打破，对传统企业来说，一些过去的经验无法再使用，那就需要对自身进行转变。虽然企业本身已经实力雄厚，但在互联网世界，现有的资源优势反而成为了他们改变方向的障碍。
　　我们之前提到，大部分传统企业的发展，是一个资源推动型的过程——在某个方向上做“大”是这个过程中的核心方针，像滚雪球一样去不断扩大所占有的资源，形成一个“肉重身沉”的规模。
　　而当互联网的时代到来，消费者的需求、市场的环境、科技的发展甚至政策的导向都在发生剧烈变化，原先在某些资源上的规模优势并不那么突出，而这个转向的过程对体积庞大的传统企业来说极其困难。
　　例如，微信的出现完全改变了用户的沟通方式，也大大蚕食了电信运营商在短信上的收入。那为什么运营商不能也改变其赢利模式，降低甚至取消短信收费呢？但试想一下，一家企业利用资源优势每年可以获取几百亿的收入，其组织内部的人员结构、硬件设置等也都紧密围绕着这一资源进行配置，要想放弃并转型，是一件几乎不可能完成的任务。
　　不仅是国有垄断企业存在这样的问题，当年360杀毒软件高举免费大旗横空出世，原先的行业霸主金山和江民并非没有意识到这一冲击所带来的影响——整个杀毒软件的基本商业模式将被颠覆。那他们为什么做不到免费？就是因为沉重的负担，收费版本是支撑整个公司现金流的业务，改变这一点，等于动摇了公司的根基。
　　负载太重，小心谨慎 传统企业在长年的发展过程中，已经建立了巩固的生态系统，和外部商业伙伴间稳定的合作关系。而硬币的另一面，却是“生态圈负担”太重而拖累转型。
　　在传统生态圈中，企业与企业之间属于“紧耦合式连接”，彼此通过达成一个相互平衡的整体来建立起资源优势；企业越大，跟其他企业的连接点就越多。所谓“牵一发而动全身”，一个节点有所调整，对整个产业链都会产生巨大影响。
　　例如，电子商务兴起后，许多制造商都将其视为一个重要的直销渠道。由于不需经过中间一层一层的经销商，免去了大量的渠道费用，因此线上定价可以比实体店更低。而且随着网上消费量的增大，原先经销商的线下实体店销售受到冲击，经销商的利益便受到了损害，甚至面临生存危机。在诸多消费品行业领域（服装业、鞋业、家居等），因电商与传统经销商利益冲突而使企业顾此失彼、难以协调的案例非常多（详见“渠道的囚徒困境”章节）。
　　如果是新兴创业公司，不必过多在意这种矛盾。
　　但对于传统制造企业来说，这些经销商可能是过去多年来为其发展壮大立下汗马功劳的功臣，没有这些经销商，就没有企业的今天。所以这种生态圈的负担，就进一步削弱了企业转型变革的决心。
　　船员过多，意见难以统一 而从内部来看，企业通过多年经营构建的组织架构和文化，达到各种内部利益博弈的动态平衡，给员工形成一种稳定安逸的环境。可组织庞大往往成为传统企业决策的重大阻碍。大型传统企业通常具有复杂的组织架构，其优势是便于企业管理和业务分配，但却容易导致部门壁垒和利益分化。每个部门都有各自的利益，一旦企业转型侵犯了某个部门的利益，就会招到反对或抵制，在执行过程中阳奉阴违，导致新政策最终难以真正实施。
　　……