大卫·西克海利，亚历山大集团主管销售的高级副总裁，曾担任包括哥伦比亚大学在内的多所商学院学术项目的导师。西克海利曾主持世界薪酬协会的销售薪酬课程，该系列课程在全球广受欢迎。

　　此外，西克海利还经常在各种关于薪酬设计的国际学会会议上发表讲话，他的客户来自各行各业：金融服务、高科技、软件、电信、医疗保健领域等。

　　本书是薪酬实务工具书，专门针对销售公司中各级和各类销售人员的薪酬设计和管理问题。首先介绍销售薪酬设计的基础内容，以区别其他类别薪酬，并且强调合理分配薪酬对销售公司效益极大化的意义。其次介绍具体的薪酬计算方式，对此书中列举了108张图表和30个公式来专门解释该问题。第三部分是具体问题分析，作者着重讲解了13种独特职位如何设计薪酬方案，以及复杂销售职位如何计算和管理。第四部分是往往被其他类似书籍忽视的内容，作者强调在设计薪酬之后，管理方案实施尤其重要。必须时时沟通、监控和反馈方案实施，不断修改以达到适为止，使方案达到第一部分的目标。

　　第九章  复杂的销售组织的薪酬管理

　　大型销售实体常常通过复杂的销售模型来解决独特的客户覆盖难题。这些销售组织需要通过良好的内部协调以及全面的销售薪酬方案来为这些独特的覆盖解决方案提供有效服务。

　　四大销售有效性原则造成了销售团队面临的复杂局面：

　　围绕客户区划来进行销售资源的分配。虽然公司内部的运营会围绕着产品类型来展开，但销售实体必须围绕购买者群体来组织。客户的需求推动了销售组织的方案设计。例如，大客户所需的销售解决方案通常有别于小客户；有的客户需要较长的销售周期，而另外一些客户不需要；有的客户会购买许多产品，而有的客户只会购买特定的产品与服务；有的客户可能需要更多的技术支持，而另一些客户不需要。这些差异非常巨大和广泛。作为销售项目的开始，每家公司都应当能够清晰地界定这些“客户区划”及其对公司的经济价值。随后销售资源的分配决策决定了如何最好地为这些“目标客户区划”提供服务，最终结果往往是对销售资源进行复杂的战术分配。销售团队会随着产品数量和购买群体的增多而变得愈加复杂。

　　推销全部产品。随着公司扩充自己的产品线，销售组织需要有效地销售和推广不同类型的产品。通常，用单一销售资源去销售所有的产品会非常困难。为了确保销售团队能顾及所有的产品，销售部门会采取一系列措施来对全系列产品进行有效销售，例如具备覆盖技巧的重点产品销售人员、产品交叉覆盖专家、售前支持专家等等。为了对这些销售职位进行奖励，销售管理层有时还会在销售薪酬方案内推行特别产品激励方案。

　　确保客户接触点的销售覆盖。在重要的、高风险的采购项目中，客户的购买意愿往往会随着更多销售部门的介入而提高。公司可能会部署多个销售团队来进行客户兴趣分析、技术设计、运营、财务、IT以及采购。有的销售部门可能需要将这些部门在客户方复制一份（通过吸引总部和当地利益相关者的参与的方式）。销售组织需要对这些接触点进行筛查，找出用于销售覆盖和影响力的接触点。其结果可能会催生出更多的工作、职位和团队。这一销售覆盖复杂性为公平的薪酬实践带来了无数的挑战。

　　专注于提高业绩。销售任务会随着交易和单位交易量的上升自然地变得更加专门化。销售领导层会将与客户的连续接触划分为由专门人员负责的不同职位：一批人负责业务扩展，另一批人提供售前技术支持；销售人员与客户协商达成交易；项目发起团队管理交易的实施；网络技术团队则为供应商解决方案提供供应商/买家关系的在线无缝整合。这些职责中的每一种对于提高生产力都必不可少，但同时也让销售组织变得更加复杂，给销售薪酬方案带来更多的难题。

　　所有这四种因素的运作，有独立的部分、也有互相依赖的部分，这为复杂的销售实体内部带来了不断变化的销售覆盖战略。当然，销售薪酬方案也需要进行相应改变，以支持这些新出现的、不断变化的销售模型。

　　复杂的销售组织示例

　　“大型”销售组织与“复杂的”销售组织一样吗？有趣的是，“大型”并不一定意味着“复杂”。有些销售组织极为庞大，比如像全国性房地产机构或是多级直销机构。这些销售实体拥有大量的销售人员，但却有着相对简单的内部销售模型。与此相似，复杂产品线的销售也并不一定就意味着销售组织是复杂的。例如，虽然一些大型技术公司有着非常复杂的产品线，但它们却有着非常简单的销售覆盖模型。

　　复杂程度是三个因素的结果：大量与不同客户接触的职位、这些职位之间广泛的互相依存关系，以及大量的在职者总人数。随着销售职位数量和销售职位在职者数量的不断增多，连同所需协作水平的提高，销售组织的总体复杂程度也会提高。

　　下面，我们通过直接渠道销售模型来展示团队复杂性的增长。

　　       地理销售覆盖：地理销售模型是最简单的销售实体之一。销售管理层将客户和潜在客户划归入不同的地理区域。销售管理层为每一个地理区域分配一个销售人员。销售机会的数量决定了销售人员的数量，客户越多意味着销售人员也越多。在大多数情况下，销售活动都一样，无论销售区域如何。地理销售组织是“简单”的销售组织。

　　       分层销售团队：分层销售团队具有与客户规模相挂钩的销售覆盖模型。通常战略性大客户经理负责最大的客户；指定客户经理面向中等公司进行销售；地域销售代表负责小客户；电话销售人员可能会负责最小的客户。虽然这些职位彼此不同，但它们的职责很明确。

　　       垂直销售团队：垂直销售团队会围绕市场区划进行组织和工作。此外，在市场区划中也可能会使用分层销售模型。虽然销售职位可能很多，但总体复杂性仍相对较低。

　　       售前与售后支持人员：随着产品复杂程度和差异性的增大，销售人员可能需要售前和售后支持资源。售前支持人员在销售过程中提供技术支持服务，例如提供产品规格、研发新的解决方案、确保产品与客户体系架构的兼容性等。售后技术支持人员负责协助安装、对用户进行培训并解决问题。

　　       交叉覆盖专家：交叉覆盖专家与销售代表协同工作。产品专家拥有独特的产品知识，产品交叉覆盖专家与地区、分层以及垂直销售人员一起，向客户推销特定的产品解决方案。市场交叉覆盖专家拥有关于市场区划的专门知识，他们与分配的销售人员一起，成功地对独特购买者群体进行销售。交叉覆盖专家并不拥有自己的客户，通常销售管理层会为他们分配一批销售人员，共同推广销售独立产品，或是面向独立市场销售。

　　       特定产品销售者：与现有的销售团队并存的特定产品销售者专门负责独立的购买者，销售特定产品方案。有时这些特定产品销售者与现有的销售组织合作，有时他们独立工作。

　　       全国性客户模型：全国性客户需要两种销售人员。全国性客户经理面对的是客户总部，目的是获得成为其供应商的资格；地方销售资源随后在客户的场地向当地购买者推销公司的产品。

　　       销售团队——专门团队、机会性团队和虚拟团队：对客户的挑选可能会需要专门的销售与客户服务团队。如果是这种情况，销售与服务小组会作为同一个团队进行协作，以满足客户的需求。这些专门的客户团队会针对客户的需求实时做出调整，无论这些需求是关于销售机会还是关于服务问题的，例如销售人员“内部/外部”配对：这些团队拥有专门的现场销售人员，定期去实地拜访客户，还有专门的电话销售人员专门负责产品推销、处理问题并接受订单。第二个团队模型——机会性销售团队——将适合的人员组建成团队来抓住独立的客户机会。有时又被称作“业务团队”，这些临时销售实体协同工作，旨在达成重大交易。客户需求决定了团队组建，而团队可以是以下成员的任意搭配组合中的一种：销售人员、主管领导、客服人员、合同人员、供应链专家、售前与售后支持人员，以及交叉覆盖专家。第三类团队是虚拟销售团队。在客户看来，虚拟销售团队是由知识渊博的客户利益服务人员所组成的无缝团队。然而，这些团队成员在内部仅有的联系，就是他们都拥有同样的数据库。例如，800电话客服工作人员或者互联网支持人员可以及时将客户销售信息从客户关系管理系统（CRM）的数据文件中调出，用来对客户进行服务、满足客户的需求。而智能客户信息系统可以协助下一个与客户接触的人员沿着同样的销售流程继续开展工作。因此，虚拟销售团队需要复杂精妙的销售管理数据系统。

　　分散的销售职责：也许最难以管理的销售实体是分散的销售职责。在此类销售模型中，销售步骤按流程职能进行划分，并分配给不同的人员。例如，市场拓展电话销售团队会打头阵与客户接受；销售人员提出备选方案；定价团队准备报价；服务团队负责调整实施方案；主管团队对客户承诺负责到底；安装团队则负责提供现场实施支持。这些团队中的每一部分都只负责销售流程的某一个方面。

　　当然，最复杂的直接销售组织会综合运用这些销售模型。非直接销售渠道也显现出了类似的、不断增长的复杂性。非直接销售实体通过渠道伙伴进行销售。这些渠道伙伴可能是OEM制造商、批发商、系统集成商、增值经销商、独立业务代表、授权经销商、零售渠道以及合资伙伴等。

　　独立代表：独立代表是简单的间接销售模型范例。独立代表向自己的客户群体推销公司的产品，但他们自身并不采购产品，而是代表公司进行产品销售。他们经常按地理大区或地区进行组织，这些销售人员会通过排他性或非排他性许可销售公司的产品。排他性独立代表只能经销该公司的产品或方案。如果他们销售其他产品线的话，这些产品不能与该公司的产品处于竞争关系。非排他性代表可以在销售公司产品的同时销售该产品的竞争品，例如保险经纪人，他们可能代表多家保险承销商。如果独立代表的管理组织决定按照客户类别、交易量、地理区域、产品或市场来分配销售人员的话，其销售模型会变得更加复杂。

　　集中决策/集中采购模型：有些大型渠道伙伴采用集中决策/集中采购的模型。在此模型下，客户总部做出采购决策，再将产品运至其下的销售通路进行销售。想要成功地与集中决策/集中采购客户打交道，销售组织需要在客户总部安置专门的销售人员。例如，大量快速消费品企业在阿肯色州的本顿维尔设立了专门服务于沃尔玛的销售代表处。

　　多通路伙伴：多通路伙伴模型要求在客户总部和当地店面同时提供销售支持。在这种销售模型中，需要对本地销售通路提供现场销售支持。例如，在零售渠道中，提供现场销售支持有机会获得更好的产品投放位置、合作广告宣传以及推销活动。在总部销售人员促进整体客户战略的发展时，零售渠道的销售人员可以在现场视机会灵活施加影响力。

　　一级分销渠道和二级分销渠道：一级分销渠道合作伙伴会采购产品并直接销往最终用户。二级分销渠道中，由主分销商采购产品并发往本地分销商，最终由本地分销商面向最终用户销售该产品。

　　推动式最终用户销售人员：与渠道伙伴合作的企业有时会采用推动式最终用户销售人员。这些推销人员会给最终用户打电话，推销公司的产品，但会将销售机会转交给渠道伙伴。这些最终用户销售人员充当了渠道伙伴的“销售放大器”。

　　业务拓展/产品规格销售人员：业务拓展人员会对销售中间环节的人员施加影响力，进而影响最终用户的购买行为。例如，销售人员会对设计师或建筑师进行电话访问，目的是让对方在设计中采用本公司产品。

　　联合伙伴：联合伙伴一起面向客户提供服务解决方案。来自两家公司的销售代表联手向潜在购买者推销由两家公司联合提供的产品组合/服务解决方案。

　　竞争/合作伙伴关系：在很罕见的情况下，合作伙伴也可能是竞争对手。独立软件系统集成商可能会发现自己与软件供应商内部的产品整合团队处于竞争关系。当然，可以对这一状况进行管理，但冲突不可避免，这就需要双方在“客户所有权”和“客户购买偏好”上进行分享并达成共识。

　　最后，最复杂的销售实体既有直接销售渠道也有间接销售渠道，并拥有多种次级销售配置（我们会在第10章“全球销售薪酬”中介绍全球销售组织面临的情况）。

　　销售人员薪酬设计面临的挑战

　　复杂销售实体的管理需要对销售战略进行精心的准备。复杂的销售实体为实现有效的销售薪酬方案设下了诸多挑战。如果管理不当，复杂销售实体可能会出现下述不良状况。

　　职责的困惑：复杂销售实体拥有相当多的销售与服务职位。设计欠佳的销售薪酬方案可能会在无意中为这些不同的职位带来职责上的困惑。销售管理者必须详细罗列所有销售薪酬的组成部分，以便与现有的销售与服务职位相匹配。

　　渠道冲突：在两名或多名销售人员面向同一客户进行销售时，就会出现渠道冲突。设计欠缺的客户所有权制度会迅速升级为混乱的内部冲突。更糟的是，其他善于挑拨离间的销售者可能会利用这些冲突改变客户的购买偏好。

　　对销售的过度积分：如果没有明确指定销售积分的规则，很可能会出现针对同一笔销售有多名在职者声称自己应该获得积分的情况，这样的销售薪酬方案会造成更高的销售成本，而这些在职者可能在销售过程中施加了影响力，也可能没有。过度积分是复杂型销售组织一个最常见的问题。

　　高昂管理成本：复杂的销售组织很容易创建“复杂的”销售薪酬体系，例如，拥有3个以上的绩效考核指标、复杂的渠道冲突准则以及全面的销售积分制度。其结果就是，销售薪酬方案的管理成本在员工数、IT支持和总成本方面会大幅上升。

　　意外员工变动：未经协调平衡的目标薪酬水平和各职位之间不同的奖金上升空间会造成不专业或无意识的人事变动。除非谨慎管理，否则销售人员会通过内部调动流向薪酬更好的岗位。

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前言//Ⅲ

引言//Ⅳ

第一章  为何要进行销售团队的薪酬设计

销售团队的职责

为何销售团队薪酬设计是有效的

销售团队薪酬设计的力量

工作内容：销售薪酬设计的依据

销售工作与销售流程

薪酬设计的目的：为诉求点买单

销售团队的淘汰与销售薪酬

客户关系管理的影响

第二章  销售团队薪酬设计的基础

可变薪酬模型

独立创收者与销售代表

关于销售团队薪酬设计的概念

面向销售代表的销售团队薪酬设计要素

第三章  销售团队薪酬设计方案的所有权

销售薪酬方案问责机制

方案职责的划分——大型销售组织

薪酬设计委员会

流程经理

第四章  工作内容会驱动销售薪酬设计

工作内容驱动销售薪酬设计

销售工作的构成

销售职位类型介绍

职位级别

职位设计的错误

由职位类型看销售薪酬实践

第五章  公式类型

用坐标图来说明薪酬计算公式

两大类销售人员

单位费率方案

单位费率方案小结

目标付酬激励方案：TI—佣金与奖金

目标付酬计算工具：TI—佣金与奖金

关联方案设计

在区域规模不等时提供平等的收入机会

奖金方案

奖金——计算依据

特殊设计

附加方案

底薪

第六章  公式构建

销售薪酬计算公式基础

创建独立创收者的经济学原理

关于独立创收者佣金比率的前瞻思考

建立销售代表的薪酬公式

公式构建工作表

第七章  辅助项目：销售区域、配额与积分

销售区域的配置

销售区域的有效配置

年中销售区域的调整

销售薪酬政策与销售区域的调整

防止客户分配的滥用

配额管理

配额分配中的特殊问题

年中配额调整

销售积分

第八章 难以计算薪酬的销售职位

渠道销售代表

销售周期长的巨额订单销售人员

业务拓展——规格销售人员

战略大客户经理

临时业务团队

新客户销售人员

客户经理

交叉覆盖专家

新聘员工

分支经理

内部客户经理

销售与服务交付人员

产品专员

第九章 复杂销售组织的薪酬管理

复杂的销售组织示例

销售人员薪酬设计面临的挑战

理想的销售人员薪酬方案

复杂销售实体的销售薪酬规则

第十章 全球销售薪酬管理

国际主义与全球主义的理念

销售薪酬——本地化解决方案

全球销售组织的类型

全球性触发条件

全球销售薪酬解决方案

全球销售薪酬实践的趋势

第十一章  管理

管理的组成部分

如何避免不必要的管理负担

第十二章  实施与沟通

实施

转变与过渡方法

转换方式：最佳实践方法

实施时间表

沟通

方案更新与意见建议

今年没有变化

第十三章  项目评估

战略一致性

激励员工

最佳实践差异

投资回报率

项目管理

常见销售薪酬问题

第十四章  销售薪酬的设计

销售薪酬设计流程

销售薪酬设计的十大步骤

结束语销售团队薪酬激励与制度设计

附录A销售薪酬方案示例