诺埃尔·蒂奇，美国管理学和组织行为学的学者，密歇根大学罗斯商学院管理与组织领域的教授，也是该学院全球商业伙伴项目的负责人；曾经担任通用电气克劳顿领导力中心负责人，与杰克?韦尔奇一起推动了通用电气的成功转型；曾为百思买、通用电气、百事可乐、可口可乐、诺基亚、野村证券、3M、梅塞德斯-奔驰、壳牌等公司提供咨询服务。
　　因其对领导力变革的独到见解，蒂奇教授被《商业周刊》和《商业2.0》评为全球十大管理大师。他提出“企业DNA”“良性教导循环”“可喻之义”等新观念；长久以来，蒂奇教授被认为是管理类作品的重要人物，著有《决断》《领导力引擎》《领导力循环》等具有较大影响力的书籍。本书是他在继任规划领域的代表之作。

　　要读这本重要的书——公司的未来就取决于你从中学到了什么。诺埃尔·蒂奇先生不是那种象牙塔里的教授，他有丰富的实操经验，与许多位这个时代CEO一起合作，帮助他们解决培养新领导者和完成新领导继任，这对每个机构来讲都是领导力决策中关键的问题。
　　——肯·布兰佳（Ken Blanchard），畅销书《一分钟经理人》作者

　　诺埃尔·蒂奇的《高管继任》是一份雪中送炭的礼物，这本指导CEO继任问题的书，不仅仅适用于商业和管理领域，也适合社会部门、组织机构、军队和教育界。他的这本新书指引着我们。
　　——弗朗西斯R.赫塞尔本（Frances R.Hesselbein），弗朗西斯·赫塞尔本领导力学院CEO

　　蒂奇先生将自己多年来与CEO们一起工作，就世界范围内领导力发展和继任问题工作的经验提炼出来，是一件非常伟大的工作。
　　——基斯·克拉奇（Keith Krach），DocuSign电子签名公司CEO

　　蒂奇先生用有趣的方式揭示了继任问题成功和失败的案例，提供了继任问题真实性的蓝图。
　　——爱德华A.斯奈德（Edward A.Snyder），耶鲁大学管理学院院长

　　蒂奇先生根据自己三十余年来与全球CEO、董事会和人力资源领导者合作的经验，为各级领导者整理出了实用的指南，以帮助他们解决工作中遇到的棘手问题——如何培养和挑选能够带领机构走向光明未来的继任者。
　　——维杰·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan），达特茅斯大学塔克商学院Coxe讲席教授

　　和别的只关注成功案例的作者不一样，蒂奇先生用鲜明的观点解析了著名的继任失败案例，给了我们借鉴的机会。
　　——大卫A.纳德勒教授（David A.Nadler），原纳德勒咨询有限服务公司副主席，曾就职于威达信公司

　　蒂奇先生阐明了在寻找继任者时候可能碰到的陷阱，并构建了一个清晰、实用的正确框架。
　　——史蒂文·卡普兰（Steve Kaplan），芝加哥大学布斯商学院商业和金融领域杰出贡献教授

　　这是董事会决策必读书，一本人力资源寻找继任人才时的说明书，所有志在青云的经理人的行动指南。
　　——菲尔·哈金斯（Phil Harkins），Linkage股份有限公司执行主席和创始人

　　这本书饱含数据、案例和生动的故事，是领导者、有志于成为领导者的人，以及负责选拔下一任领导者之人的必读之书。
　　——华纳·伯克（W.Warner Burke）博士，哥伦比亚大学教师学院爱德华·李·桑代克讲席心理学教授

　　中文版序
　　我与中国的渊源始于20世纪70年代，那时我是哥伦比亚大学商学院一名年轻的副教授，与来自哥伦比亚大学商学院和国际关系学院的中国学生一道工作。他们的天分和好学给我印象深刻，从这些学生那里，我开始了自己向中国学习的历程。
　　在过去的30年中，我不仅与中国和美国、欧洲、日本的公司合作（它们在中国都有各自的业务），与此同时，也与像东方航空和宝钢集团这样的中国公司合作。在这本书中，我将分享这30年来的历程，去说明为什么领导者的继任工作对于此时此刻的中国企业和机构是如此重要。
　　在哥伦比亚大学与中国学生相遇之后，我的下一节中国文化课程发生在1985年。那年春天，通用电气的CEO杰克?韦尔奇请我担任位于克劳顿的通用电气全球领导力中心的主任。从1985年7月1日开始，我从密歇根大学请了两年的学术假，开始担任克劳顿中心主任，他们一年要培养10000名通用电气的经理人。在这所距离纽约城一个小时车程、俯瞰着哈德逊河的50英亩校园中，有225间客房。在那里，我领导了一场变革，将克劳顿的所有培养项目都转变为行动学习。
　　中国在这段历程中占有相当大的分量。1985年，通用电气与中国政府合作，培养来自中国的企业领导者，他们来自于对应通用电气业务的各个行业，包括照明、大型电器、发电、火车与飞机发动机引擎。中国的经理人要在美国待上6个月。第一个月是在克劳顿度过的，我在那里负责一个转型项目。他们需要更好地理解资本运营、现代领导力与管理，以及通用电气的运营情况。在1个月之后，他们会在与自己相符的通用电气的各个业务部门待上5个月。这就包括在俄亥俄州克利夫兰的照明业务，在肯塔基州路易斯维尔的大型电器业务，在纽约州的发电业务，在威斯康星州的医疗系统和宾夕法尼亚州的火车机车业务。
　　回顾过去，我对自己从1985年起所观察到的在中国发生的巨变惊讶不已。那时我们还不得不向中国经理们介绍资本主义。对那些在新中国成长起来的经理人而言，他们对此没有任何亲身体验。于是我们就想以一些简单但具备相当冲击力的方式向他们展示资本主义是如何运作的。同时，我们也采用行动学习，而不只是利用课堂学习。于是我们设计了一个有趣的学习活动，用体验式的方法让他们了解零售行业的市场运作，因为那时的中国只有国营背景的商店，没有价格竞争，提供的货品也相当有限。我们把40名中国经理人分成了6个团队，来到白原市的购物中心，参与一场了解美国零售行业的购物比赛。每队有一个清单，上面列出可以在购物中心买到的10件商品，那个花钱最少的队会赢得比赛。他们一到地方就飞快地冲了进去，到处购买诸如袜子、剃须刀、领带和内衣等物品。和当时中国经济不同，这里的商店没有政府控制下的价格体系，这让学员们感到新奇。这种体验也带来了后续课堂上对美国零售商店与零售商的竞争的深入讨论。
　　另外一个有意思而且充满洞察的练习活动是让他们体验如何在美国买辆汽车。我们请纽约泰瑞镇（克劳顿附近）上的凯迪拉克经销商加入了课堂。他们一步步地走完买车的整套流程：说出自己喜欢这辆车的哪些特点；选择车型（两门、四门、敞篷等），接着是颜色、内饰、发动机、轮胎、车上的音响等。所涉及的细节会在购车过程中形成上百种组合。这些来学习的经理们职位还没高到会得到政府配备的公务轿车。尽管他们当中甚至没人会开车，还有相当多的人甚至都没坐过小轿车。他们已经习惯了只有一种颜色的车，所有的配置都是一样的。
　　第二天，我们来到经销商的店面，这样就能在展厅中看到实物了。他们上了车，四处体会，打开发动机罩和后备箱。然后我们一起来到服务区，那时中国还没有一家类似的汽车经销商店面。最后，我们参观了通用汽车在泰瑞镇上的组装厂。这种现场的经验，像在白原市的购物中心的购物竞赛，比一千场有关资本主义如何运作的讲座更有冲击力。
　　这次体验的最后一个环节来自于他们在通用电气各个对应的业务中工作的经历。在他们开始长达5个月的实地学习的一周后，电力系统的头儿给我打了一个电话，想和我分享一下他所接待的中国客人的趣事。在6月的一个周日下午，他请了6位中国经理人来他家聚会。大部分中国客人不能讲英语，所以每个小组都会有一位翻译。主人告诉他们不必客气，就像在自己家一样，可以到处走走，看看他家的房子和户外。突然间所有的人都消失了，他一点儿准备也没有。最终，他在地下室里找到了他们，所有人正围着他的炉子进行研究。他们求知若渴，不断进行学习。他们都是工程师，通过观察、触摸和将机器拆开的方式进行学习。我们大笑不已，但这也让我们大开眼界，了解到中国人是如何用突破框架和开阔视野的方式进行学习的。当这些经理们回到中国之后，GE公司交到不少新朋友，并缔结了长期的业务合作关系。
　　结束了在GE克劳顿的工作之后，我来到东京，参与一个日美间的学术项目。1987—1988年间我都住在东京，期间也给位于香港的丽都酒店亚太区总部提供咨询服务。其中，我参与了一个项目，是帮助丽都酒店培训他们的中国员工，这些人负责经营北京郊区的丽都酒店，这是中国大陆第一家西式的酒店。我们的同事竹内弘高教授来自日本，我主持了一个研讨会，培训丽都的员工如何服务酒店的客人。参加培训的员工之前没有所谓“以客户为中心”的体验。不过好消息是，丽都酒店的员工都渴望学习世界一流的服务，他们希望经营一家以客户为中心的酒店。
　　1989年，我回到了美国，在密歇根大学开设了一个领导力项目，帮助来自美国、日本与欧洲的高层管理者为其所在的企业实现国际化战略，对中国、印度、俄罗斯和巴西市场进行评估。这是世界上最大的4个市场，刚刚打开它们的大门。这是个为期5周的行动学习项目，会派出2组高管（每组有2名日本人、2名美国人和2名欧洲人），他们会到每个区域开展一个国家与商业机会评估。核心的教授团队也是国际化的，来自日本的竹内弘高，来自哈佛商学院的拉姆?查兰（RamCharan）、来自欧洲工商管理学院的迈克尔?布里姆（MichaelBrimm）和中国、印度、俄罗斯以及巴西的行业专家。
　　到了1990年初，我开始在中国与杨国安教授合作，他是我在密歇根大学的博士生，回到中国建立了宏碁大学（这是他们自己的GE克劳顿，杨国安在与我共事时对此非常熟悉）。在宏碁之后，杨教授加入了位于上海的中欧国际工商学院并担任学校的副教务长，他邀请我参与了一系列的项目，推动教授们为中国和欧洲公司提供的行动学习项目。在这期间，我与福特公司中国区负责人合作，培训福特中国区的上千名经理人。我们在一开始会发起为期数天的研讨会，培训这些经理，然后给他们教材和课堂材料，让他们对自己的员工进行培训。上千名福特中国区的员工们倾力投入，开始参加提升绩效的变革项目，并以参与社区服务作为这一流程的一部分。这让我再次坚定了自己的信念：好的领导力培养项目适用于所有文化。
　　继任规划是中国经济持续增长的关键。
　　中国的企业正在寻求全球扩展业务，这意味着要与美国合作。刚刚发生的例子就是阿里巴巴的全球扩张。在我与东方航空和宝钢集团的研讨会中，这些企业的领导者们都关注如何变得更加全球化，而不是仅仅服务于中国市场。在过去的几年中，我与凯洛格公司副总裁徐汉群女士合作开展了中国高管行动学习项目，带领凯洛格公司的中国客户与美国行业标杆公司深入交流与研究，帮助他们拓展跨文化体验，并谋求在美国市场的扩展。宝钢、东方航空与阿里巴巴都是先行者，下一波的全球化会使越来越多的中国公司活跃于全球市场。
　　全球化的成功与领导力梯队建设密不可分。中国企业与世界其他地区的企业面临的挑战是一样的：如何培养我们的全球化领导人，在商业世界的奥林匹克竞技场上制胜？
　　我希望中国的领导者阅读本书时，能形成自己关于组织接班人的可讲授的观点，你们是业务战略的专家，引领着企业的全球化步伐，你们对现有班子的能力了若指掌，但是你们还要构建面向明天的领导团队，而不是被过去的成功所羁绊。
　　让我用以下的几个前瞻性挑战来对这个序言做个总结：
　　挑战之一：杰克?韦尔奇曾教导他的领导团队：“领导者专注于建构明天，对于过去，你无能为力。汲取经验与教训，但别在上面浪费一分一秒。为明天而行”。
　　挑战之二：将继任规划作为你需要做出的领导力决断中最为重要的部分。世界上80%以上的继任都不成功，这并不容易。
　　挑战之三：好的继任规划是一个持续的过程，培养下一代接班人，你需要时间、承诺、诚实与勇气。
　　挑战之四：当继任规划提到日程之上时，掌握自己的命运。你要做出非常艰难的决断，让那些不能在未来做出贡献的领导者离场。对于你们中的有些人而言，这与来自外部的控制因素紧紧相连，然而，如不果断应对，它会吞噬你所有的努力。
　　挑战之五：全球化、全球化、全球化。在我和中国企业领导者合作的标杆研究研讨会以及2014年对中国公司的标杆研究中，我发现其领导团队中只有中国人。而真正的国际化公司需要来自不同文化与国家的领导者。
　　我期待并相信，发展中的中国企业和机构会构建出世界级的领导力梯队，用继任规划实现基业长青的愿景。
　　……

对本书的赞誉
中文版序
引言 001
为未来下注 001
克劳顿：继任管理的延续 006
通用电气的CEO继任规划 012
第一章  失败的CEO继任规划 015
惠普：CEO继任规划失败的典型代表（连续四届） 016
新局面：股东维权者登场，CEO活在枪口之下 019
CEO继任：决定组织机构业绩的首要因素 020
影响CEO继任规划的技术、政治、文化因素（TPC） 021
如何定义成功的继任规划？ 023
继任规划的惨淡境遇 025
政府介入 026
继任规划失败的原因 027
失败原因1：空中楼阁（SPOTS） 027
失败原因2：突发意外时毫无准备 027
激进投资者在微软转型中的角色 030
失败原因3：CEO独断专行 032
失败原因4：对外部人才的偏爱 034
失败原因5：光环效应 037
失败原因6：根据固定特征而非实战经验来评估CEO人选 037
失败原因7：CEO的继任竞争——胜者为王 040
第二章  从内部培养变革型领导者：案例中的理论 043
每位领导者必须做出的首要决断 044
选择CEO的领导力决断模型 045
为即将到来的豪赌上好保险 047
从内部培养变革型领导者 049
构建一个长盛不衰的组织 050
使用九宫格模板，评估CEO候选人做出决断的能力 051
培养优秀的决断 052
构建在优秀决断上的CEO领导梯队：人才资本战略 053
继任规划的行动学习平台：自发性的领导力发展与行动学习 055
总结会议纪要 056
第三章  建立变革型领导梯队 059
杜邦的成功案例 060
政治层面：保持授权和监督及CEO、首席人力资源官和董事会
三者之间的平衡 067
让整个流程变得实实在在 068
和外部候选人对标 068
文化因素 069
Steelcase的案例 070
百事：打造变革型领导梯队 072
美瑞泰克（Ameritech）的成功案例 078
第四章  CEO在继任规划中的角色：关于权力的悖论 083
威瑞森电信的成功案例：CEO作为流程的总建筑师 084
CEO继任规则＃1：伟大的CEO继任规划是不可复制的 085
CEO继任规则＃2：CEO继任规划从来都不是孤立的 085
CEO继任规则＃3：只有当CEO、首席人力资源官和董事会通力
合作时，流程才能最大限度地发挥作用 086
CEO继任规则＃4：主动向董事会提交规划，而不是等董事会来
要规划 088
CEO继任规则＃5：认识到并且主动纠正个人偏见 089
CEO继任规则＃6：每位候选人都要在董事会面前有曝光率 090
宝洁公司的成功案例：临危受命的CEO雷富礼 092
雷富礼的义务性回归 096
第五章  首席人力资源官在CEO继任规划中的角色 099
人力资源的战略重要性 100
为什么只有少数组织能把人力资源工作做好？ 102
人力资源，如何做对的事？ 104
通向战略性人力资源管理的关键三步 105
成就分析 106
结构化的发展驱动力 108
设计关键的挑战性任务 108
辉瑞制药（Pfizer）的失败案例：高傲散漫的CEO 109
高傲散漫的CEO们忽略了日益增长的人的力量 113
成功案例：IBM的战略性人力资源 115
人力资源可以借鉴的合伙人机制 121
埃森哲的成功案例 122
查理?撒普（Charlie Tharp）谈论战略性人力资源 124
第六章  董事会的角色 126
壳牌石油的失败案例 127
董事会的动力变化与继任 133
美国银行的失败案例 135
美国银行，这次终于做对了 138
美林证券案例：控制型CEO得为控制型董事让路 139
董事会的团体迷思 142
董事会继任规划最佳实践＃1：接受事实：继任工作是董事会的
头等大事 143
董事会继任规划最佳实践＃2：直面政治和文化议题 143
董事会继任规划最佳实践＃3：董事会发挥作用的前提是所有的
组织在各个层级都需要领导者 144
董事会继任规划最佳实践＃4：从内部培养变革型领导者 144
董事会继任规划最佳实践＃5：同时对标外部和内部候选人 145
董事会继任规划最佳实践＃6：直接看窗外，而不是通过后视镜看 146
董事会继任规划最佳实践＃7：不断地审视和回顾 146
董事会的使命 147
避免事项＃1：信封里没有名字 148
避免事项＃2：规划仅仅是写在纸上的SPOTS 149
避免事项＃3：害怕疏远了成功的CEO 150
避免事项＃4：将CEO和董事长的角色分给两个人 151
应做事项＃1：做好准备，长期、深入、建设性地参与
继任规划 151
应做事项＃2：辅导候选人 152
应做事项＃3：确保所有候选人都有同样的公平的曝光机会 152
应做事项＃4：让候选人加入其他公司的董事会 153
应做事项＃5：让董事们在实地考察中了解候选人 153
撒普和墨菲的专业意见 154
第七章  关于内部候选人与外部候选人的两难境地 156
彭尼百货的失败案例 157
到底是选内部还是外部继任者 162
IBM的成功案例(在失败后走向成功) 163
在技术和战略层面做出判断 167
政治决策 168
文化决策 169
重建IBM领导梯队 170
福特的成功案例（终于！） 170
技术决策 173
文化层面 173
波音的成功案例 175
联合信号的成功案例 179
霍尼韦尔的成功案例 181
第八章  在家族企业中建立接班人梯队 183
双城记 184
安海斯-布希（Anheuser-Busch）的失败案例 184
施格兰公司的失败案例 185
家族企业，能否基业长青？ 186
父母的陷阱 187
全家福 189
家族企业完全没有过时：它们主导着全球和美国的经济 189
兰兹伯格的家族公式 191
凭本事吃饭的社会的解决方案 193
三城记：孟买、墨西哥城和曼谷 194
塔塔工业的成功案例 195
墨西哥城的成功案例：里卡多?萨利纳斯和萨利纳斯集团 198
曼谷的成功案例 201
庄臣公司：家族企业的楷模 202
第九章  在非营利组织中建立接班人梯队 207
营利与非营利机构领导力发展的区别 209
大学，有组织的混乱 210
艾森豪威尔，哥伦比亚大学校长 211
哥伦比亚大学的员工 212
密歇根大学的领导力梯队与继任规划 214
K-12学校的领导力发展和继任规划 220
文莱的学校 224
男孩女孩俱乐部 225
医疗卫生领域的领导力传承 225
医疗卫生领域的领导力联盟 228
维尔蒙特（Wellmont）健康系统 229
非营利组织的典范：美国特种作战部队 231
美国特种作战部队领导梯队 232
第十章  领导力20/20：塑造未来，面向未来 234
财捷集团的成功案例：硅谷的过去、现在和未来 235
CEO们未来需要适应四大趋势 240
趋势1：日益加剧的全球化 241
趋势2：创业企业和老字号企业之间的悖论 243
趋势3：不断增加的全球公民和企业社会责任投入 244
趋势4：越来越多的股东维权者 246
改变80/20法则 247
结束语 249
卡特彼勒公司（Caterpillar）的成功案例 250
向最佳实践学习 250
伟大领导们的职业之树长青：麦睿博的职业第三春——带领退伍
军人管理部 254
最后的启示 258
致谢 259
继任规划：实施流程指南 261
行动学习：兼顾领导力培养与继任规划 294
注释 311
作者介绍 319
译者介绍 321