2.绩效指标与计划制定阶段——仍可提升
在该阶段的绩效管理中，首先，员工与团队的绩效目标来自企业发展战略目标的层层分解，从而保证员工与团队的绩效目标能够始终与企业的发展目标保持一致，也确保当员工与团队的绩效目标实现时，企业的发展目标能够实现。其次，绩效目标由绩效督导者制订出来后，需要与绩效实施者进行深入的沟通，双方要对该目标达成一致的认识。此外，绩效计划包含两方面的内容，一是绩效实施者的绩效任务实施计划，二是绩效实施者的绩效改进计划，这两个计划需要绩效督导者与绩效实施者双方共同来确定。
该阶段的绩效指标一般都是由绩效督导者拟定，绩效实施者在绩效指标拟定方面的主动性不够、参与度不够，所以绩效实施者对绩效指标的认可度虽然通过与绩效督导者的深入沟通能够认可，但认可度还不够高。因此，在绩效指标制定阶段可以让绩效实施者更多地参与，以提高指标认可度。3.绩效实施阶段一较完善在传统的绩效管理中，绩效目标实施阶段在绩效管理体系中是非常关键的一个阶段，因为员工和团队的绩效正是在这个阶段产生的，这个阶段管理得好，员工与团队的绩效结果就有保证，企业绩效也就有保证；这个阶段管理得不好，即使后面的各环节做得再好，也很难弥补该绩效周期内绩效结果不好的损失。在这个阶段中，对绩效督导者而言，主要通过三方面的工作来保证员工和团队绩效目标的达成：一是为员工和团队协调好各方面的资源，为员工和团队绩效的实施提供保障；二是做好员工与团队绩效的实时监控工作，定期了解员工与团队绩效的进展情况，及时为员工与团队绩效提供指导和帮助，以帮助其更好地实现绩效；三是绩效督导者要在绩效实施阶段做好员工与团队在实施绩效过程中的相关记录，这个记录一方面用于绩效评估，另一方面也是进行绩效分析与改进时所不可或缺的资料。而对于绩效实施者而言，则需要在实施绩效目标的过程中保持与管理者的沟通畅通，以获得必要的帮助和指导。
4.绩效结果评估阶段——较完善
在传统的绩效管理中，绩效结果评估阶段就是绩效督导者与绩效实施者一起就绩效指标与计划制定阶段所制定的目标与计划，和绩效管理期末员工与团队的实际情况进行比较，共同确定绩效目标的达成情况。在这一过程中，绩效督导者一定要就其最终评估的绩效结果与绩效实施者进行沟通，并告知其绩效结果分数的依据，这些依据有很大一方面是来自在绩效实施过程中，绩效督导者所做的记录。通过绩效结果的沟通，绩效督导者要与绩效实施者就绩效实施者的绩效结果达成一致，如果双方实在无法就绩效结果达成一致，绩效实施者则可以提请绩效申诉，由企业专门的绩效管理机构来进行裁决，从而最大限度地保障绩效结果能够公正，并得到双方的认同。
5.绩效面谈阶段——较完善
绩效面谈阶段是传统的绩效管理区别于绩效考核的又一明显特征所在。在传统的绩效管理中，这一阶段也是实现员工与团队业绩能力提升的重要过程，所以其在传统的绩效管理体系中占有非常重要的作用。该阶段的绩效面谈工作主要包含两步：一是对绩效实施者的绩效结果进行分析和总结，分析在绩效目标达成过程中存在的不足，总结有利的经验；二是绩效督导者辅导绩效实施者制定绩效改进计划，对于具有推广价值的绩效经验进行推广。通过这两步工作，使员工的绩效能力实现成长，使企业的绩效能力得到提升。
6.绩效结果输出与应用阶段——仍可提升
在传统绩效管理阶段，绩效结果应用过程与绩效考核相比并没有本质上的差别，主要还是应用于员工或团队的薪酬、福利、培训、职位晋升等方面。但在该阶段的绩效应用中，绩效结果对于员工的培训和职位晋升将更有意义，因为在绩效管理中，由于绩效督导者与员工在绩效管理过程中共同参与，所以双方能够更有效地发现绩效实施者甚至是绩效督导者在绩效实施中存在的不足，所以这将使得员工的培训更有针对性。同样对于员工晋升也非常有用，因为在绩效管理过程中，上级管理者更能够清晰地看出绩效督导者与绩效实施者各自的优劣势。将绩效实施者的绩效结果与员工的薪酬相关联，其好处是能够通过薪酬激励绩效实施者，或者是使企业的付薪更加合理。但也存在问题，由于绩效结果与薪酬挂钩，就会引导绩效实施者更加关注绩效结果本身，而不是这一项工作到底完成得怎么样。因为任何测评的手段都不可能测量出最真实的情况。相对来说能够让员工发自内心地投入到工作中，并想把这项工作做好，这才是最好的效果。因此，绩效结果在薪酬方面的应用还有可以提升的空间。
7.绩效管理文件——较完善
在该阶段的绩效管理中，由于企业一般都进行了规范化的管理，因此与绩效管理相关的制度和流程一般也会更加清晰和合理。
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