史蒂芬·曼迪斯，哥伦比亚大学商学院客座教授。哥伦比亚大学社会学系博士、保罗·F·拉扎斯菲尔德荣誉研究员，致力于研究经济社会学、组织文化和革新。
　　他于1992—2004年就职于高盛，先后在投资银行、私募股权基金和自营交易业务部门工作。后联合创办全球性另类资产管理公司。在金融危机期间，先出任麦肯锡的高级顾问，随后成为花旗集团总裁的首席幕僚和COO。

　　全球zui负盛名的金融机构之一的高盛，在1979年发布了其传奇般的业务原则，第yi条就是“客户利益至上”。但作为高盛曾经的内部人，社会学家史蒂芬·曼迪斯认为，如今的大多数人都会认同高盛已经悄然偏离了这些曾经赋予它声誉和口碑的原则。
　　在《高盛，危机即将到来？》中，曼迪斯将其自身经历、外部机构报告和分析等，还有他与高盛的前雇员、批评者、现任或前任的合伙人的访谈内容交织在一起，结合组织漂变这一社会学工具，揭示了高盛是怎样在竞争、法规、科技及组织结构等方面的压力下，在逐渐成长为一家全球知名投行的同时，从堪称道德模范变成了遵守法律即可，甚至存在进一步毁灭的危险。
　　他更进一步指出，任何组织在成长过程中都可能需要面对和处理这一问题。本书也从更开阔和更深入的层面，对高盛乃至所有公司提出了解决的纲领。
　　这部局内人讲述的历史，为那些有兴趣了解和应对组织漂变的商业领袖们提供了十分宝贵的视角。本书对于飞速发展的中国企业来说，更具有借鉴意义，应当是任何关心企业壮大、经济发展的人的必读之作。

　　有好几位作者都解答过有关高盛的文化是怎样在1999年之后发生了变化的问题，但没人能像史蒂芬·曼迪斯写得这么巧妙……
　　——《华尔街日报》

　　浅显易懂、条理清晰。对高盛感兴趣的人会发现本书的附录十分有用，其中包括了高盛的历史和高层管理者的小传。
　　——《纽约时报》

　　了不起的作品。
　　——《金融时报》

　　引人注目……
　　——《经济学人》

　　一本有用又有趣的书。如果你对华尔街大公司里的生活一无所知，这本书会告诉你。
　　——《财富》

　　本书……严肃而缜密地描绘了高盛的文化……
　　——《彭博商业周刊》

　　如果你对商业和金融的世界、历史或是组织生态感兴趣，那么你一定要读这本书。
　　——《出版人周刊》

　　“日益强盛的高盛”，这是2007 年2 月《财富》杂志一篇文章的标题。“华尔街上的优秀有两个等级：低的叫优秀，高的则叫高盛。”这篇文章的作者尤瓦尔·罗森伯格如是写道，“高盛是公认最优秀的超大型投行，而且在《财富》杂志2006 年度‘全美最受尊敬公司’榜单当中，高盛是整个证券行业唯一一家榜上有名的公司（位列第18 名）。” 罗森伯格认为，高盛之所以能够脱颖而出，凭借的是所拥有的人才素质及其所提供的激励机制。他写道：“长期以来，这家投行因致力于招募最为出类拔萃的人才而蜚声业界。所以难怪，高盛去年12 月因为发放了165 亿美元的巨额薪酬奖励而登上了各大媒体的头条。平均下来，高盛每位员工可以拿到62.2 万美元的奖金。”写到这里，罗森伯格还不过瘾，又道：“榜单公布的数月以来，高盛的卓著声名更是越发熠熠生辉。”
　　然而，仅仅两年过后，高盛便被来自四面八方的诘难淹没，而且还成为一系列指控、调查、国会聆讯，以及民事诉讼的对象（更不用说深夜档脱口秀节目争先恐后地拿高盛开涮了）。各界均对高盛横加指责，批评高盛做出了一系列不负责任、有失检点、伤天害理，甚至违法犯罪的行为。《滚石》杂志著名撰稿人马特·泰比曾在《滚石》杂志有一段精彩评述：“高盛这家全世界最具权势的投行是一只巨大的吸血乌贼。它翻卷的触腕吸附在全人类的脸上，哪里有金钱的味道，它的吸血触腕就会无情地伸向哪里。”可想而知，这下愤怒的村民们要燃起火把，举着钉耙，逐渐聚到街头了（“占领华尔街”抗议运动随即于2011 年爆发）。尤其让社会公众与政界要人对高盛出离愤怒的是，高盛被指早就预料到了次贷危机的爆发，却抓住时机做空市场来赚钱。（高盛对此表示否认。）此外，高盛还被曝向客户大力抛售有问题的证券产品，而且连高盛自己的高管都曾在一封电子邮件当中把这些证券产品形容成“狗屁垃圾项目”。问题因此出现了：高盛的所作所为到底是否有失检点、有悖道德，或者有违法律呢？
　　尤其让一些员工难过的是，高盛被指责不再奉行其金科玉律般的业务原则第一条：“客户利益至上”。一直以来，这一条作为重要的原则组成部分，奠定了高盛独有的企业文化的基石。这样的企业文化为高盛对客户的职责与服务水平提出了一个极高的标准，而且被高盛奉为制胜之道。高盛一位合伙人在2006 年的一份哈佛商学院教学案例当中指出了这一点，同时他还说道：“我们的银行家们与我们的竞争对手乘坐的是同一班飞机、住同一家酒店；许多情形下，我们与竞争对手所拥有的客户也是一样的。所以，说到底，把我们与其他公司区别开来的，还是我们的执行能力和文化……说我们的文化有多重要，就是这个意思——企业文化就是联结我们大家的黏合剂。”
　　有些批评声音把矛头指向了高盛在金融危机爆发前后的行为，并认为这一系列行为是高盛的企业文化已经改变的证据。也有人认为“太阳之下，并无新事”，高盛从来就是权势与金钱的狂热追逐者，只不过，靠着街头巷尾关于高盛全心全意为客户的动人传说，以及热心公共社会服务的耀目光环等，高盛把这一点掩盖得很好而已。
　　与此同时，高盛许多现任和前任员工纷纷激烈地回应，高盛的文化不曾改变，高盛仍然一如既往地严格恪守着包括客户利益至上等在内的各项业务原则。他们举出公司在客户业务上名列前茅的市场份额以及高盛的职位在投行界最为炙手可热等事实作为证据。他们质问道，要是真出了什么问题，公司的表现又怎么可能如此出色呢？事实上，2006 年《财富》杂志的“全美最受尊敬公司”榜单当中，高盛排在第18 位，但在2010 年，也就是次贷危机过后，高盛上升到了第8 名。2012 年曾有一次针对MBA（工商管理硕士）学生的调查，问及他们最希望受雇的企业，高盛位列第7（金融机构当中排名第一）。而且，即便在遭受了所有那些负面新闻的冲击之后，高盛仍然在一系列具有重要价值的业务当中占据领先的市场地位，比如在并购咨询业务领域，高盛在2011 年和2012 年皆位居第一。
　　那么，高盛的文化到底改变了没有呢？如果真的发生了改变，又是什么原因，以什么方式呢？从2006 年四处洋溢着对高盛的美誉，到2009 年众口一词的非难，情势怎么会如此急转直下，实在是令人难以想象。高盛的文化是否、何以、怎样发生了转变——我决定把这个问题作为研究对象，并回溯到1979 年的高盛。1979 年，高盛时任共同高级合伙人、联合主席约翰·怀特海德将高盛的价值观总结为闻名遐迩的业务原则。对此，大概会有许多高盛人都要指出：高盛的业务原则自1979 年写就至今，几乎毫无改动。然而，文字本身不变，并不一定意味着对文字的解读和遵行没有变化。我所发现的是，高盛的文化自1979 年来的确有所变化，但这种变化既非一因所向，也非一蹴而就，而且这些变化也不能像有些人所说的那样，可用非黑即白的由“善”入“恶”来界定。
　　对于高盛文化所出现的情况，有两种简单而且通行的解释。我还在高盛供职的时候，有人认为高盛文化的变化，是高盛从合伙人企业成为公开上市公司的组织结构转型导致的。1999 年，高盛在纽约证交所成功IPO，也成为最后一家上市的大型投行。实际上，刚开始着手研究时，我也是立足于这种假设。而后一种解释则是说，高盛的一切变化都是劳尔德·贝兰克梵履任公司CEO之后带来的。有些人认为贝兰克梵所代表的是以交易业务而非客户业务为导向的文化，而这种文化和代表这种文化的公司CEO应该共同为高盛文化的改变负责。
　　我发现，虽然两个原因都对高盛产生了影响，但这两个原因并不能分出先后主次。而且从许多方面来讲，这两种情况其实都是各种压力和变化所导致的结果。高盛在1979 年之后所发生的故事错综复杂、千头万绪。许多方面的压力、实践，以及决策看似毫无关联，但它们所导致的结果往往互相影响、无法预料，而且错综复杂。所有这些因素一道慢慢改变着公司的文化。企业文化和价值观是由许多元素构成的，受到来自组织结构、法律法规、科技发展以及市场竞争等方面的压力，这些元素分别发生变化，但有各自不同的变化时期、变化速度以及显著程度。
　　但总的来说有一点是明确的：高盛只有寻求发展，而且是快速发展，才能承受来自这些方面的压力，并达成其组织目标——在全世界的投行中独领风骚。（高盛在其招股说明书中写道：“我们的目标是在咨询业务上成为客户的最佳选择，并在国际金融市场当中占据领先地位。”高盛的第三条业务原则则表示：“我们的目标是为股东带来优越的回报。”）各种事件、决策以及行为看似毫不相干或者不值一提，却为了保持发展而被合理化，进而积聚在一起，让高盛的文化发生了意想不到的嬗变。这些变化积少成多、聚沙成塔，从一星半点逐渐发展到习以为常，令高盛的许多人身在其中却浑然不觉。此外，高盛始终高举业务原则的大旗，并大力保持对公共以及社区服务的投入，使员工们不仅仅满足于赚钱，而是拥有一种崇高的使命感。这样的使命感为他们的工作增添了更多意义，让他们更加团结，带来更优秀的业绩表现。但与此同时，这样的使命感也会使与业务原则的初衷并不相符的一些行为有了合理化的借口：既然我们遵循原则、既然我们为使命而来，那么我们做什么都是对的。
　　自1979 年以来，高盛对公共服务所投入的时间和金钱都不断激增，这是值得称道的。但这种行业同侪无人能出其右的骄人纪录却遮挡住了员工们的双眼，让他们难于洞悉这些投入背后的商业目的：扩展并加深高盛交际网络的影响力，其中也包括政府关系（有人给高盛起过外号：“高盛政府班子”）。高盛的某些人甚至声称，高盛里的许多昔日同僚如今都身居政界要职，这种现象会“陷公司于不利”。
　　比方说，《赫芬顿邮报》就曾在其2009 年一篇文章里登载了高盛时任发言人的一段话：“我们能从这些所谓的关系当中得到什么好处呢？我倒是觉得，这么多身居政界要职的昔日同僚，反倒会让我们陷于不利。风言风语只是其中一方面——言语伤人是内伤，比棒子、石头伤筋动骨还伤人——而且这还不算，贝尔斯登出售的时候、华盛顿互惠出售的时候，连考虑都没人考虑高盛；印地麦克银行挂牌拍卖的时候，我们慢了一步；联合银行那次，我们也败给了人家。这样还说我们朝中有人好办事的话，这也太不公平了吧。”这位发言人还补充道，为了避嫌，这些昔日的高盛战友、如今的政府官员们不仅不会插手，反而会躲得远远儿的。
　　他还举例说，假如公司高管要去见前美国财政部部长保尔森的话，“没有财政部法律顾问办公室的人在场陪同，想聊聊天也绝对不行”。高盛的绝大多数员工都是在最初的业务原则拟定数十年之后才加入的，因此并不真正了解这些原则的原本意思。比方说客户利益至上这一条的本意里所隐含的意思，是要以高于法律规定的标准（即以高度的道德标准）来尽到对客户的义务。在当时，高盛的规模还比较小，在发展的同时仍有较大的取舍空间。然而随着时间推移，这条原则的意思慢慢发生了改变（而且基本没有引起什么注意），如今仅仅意味着对客户所尽的义务要符合法律规定的标准。随着公司的发展，大数定律使得高盛的取舍空间日益狭窄，如果只是满足法律要求就好的话，高盛就可以抓住更多的发展机遇。
　　为了与这样的转变相适应，在高盛，包括高级合伙人在内的人们越来越多地需要寻求能够合理化自身行为的方式。高盛逐渐倾向于将客户看作“大男孩”——用这个称呼来指代，意味着这些客户已经是成熟的投资者，有足够的能力理解和辨识与高盛所合作的业务当中所蕴含的潜在风险与利益冲突，也有自理自保的能力。而且，要是担心遇到潜在的法律责任问题的话，公司甚至会让客户签署一份“大男孩协议”，即要求客户在与高盛进行业务时从法律层面上知悉潜在利益冲突、高盛在交易当中的多重角色，以及风险。这一点与高盛对自己在次贷危机当中所扮演的角色的诠释是一致的：从法律的角度讲，它没做错什么，只不过是扮演了做市商的角色（撮合证券的买卖双方），而且它也充分履行了这一角色所要求的法律义务。这种说法还反映出高盛的业务结构从平衡型逐渐变成了交易业务占据主导地位。这是因为，一般来说在交易业务中，双方一买一卖、彼此是对立的，与投行业务当中一个是客户、一个是咨询顾问的关系不同，对客户的信息披露与义务履行标准也不一样。所以在交易业务的环境下，高盛的诠释和说法往往更加符合法律的规定。一定要注意：在探索高盛的改变时，我们会发现，公司组织文化当中的某些元素自1979 年至今并不曾发生任何变化，高度的团队精神就是其中之一。正因如此，客户和应聘者如今仍然对高盛青睐有加，高盛也因此才能比其行业同侪更好地在金融危机的风雨飘摇当中辗转腾挪。而企业文化的另外一些元素则发生着缓慢平和的变化，并使得高盛仿佛在有意无意地忽略自己在商业实践和公司政策上的改变。问题是，这些变化中的一部分是帮助高盛达成了许多组织目标的，于是辨识这些变化就更加棘手了。
　　有许多客户对高盛感到失望和沮丧，也有很多人对其提出质疑，认为高盛没有给客户机密信息提供足够的保护，认为它总找借口合理化自己在交易当中角色的来回变换。但是在失望和质疑的同时，这些客户仍然觉得高盛具有独特的能力，能利用其强有力的交际网络，在全公司实现信息搜集和共享，因而比竞争对手的执行能力更为出色。至于道德方面，许多客户对高盛宣称自己的职业操守高于华尔街同侪的说法并不认同，但尽管如此，也有许多客户认为，道德仅仅是他们在选择投行时考虑的其中一个因素而已，只不过碰巧这个因素需要他们在与高盛开展业务时，比以前多留个心眼儿罢了。
　　类似我所做的这种分析很容易让研究者钻牛角尖儿，非要找出来该承担责任的到底是谁、是什么事情，或者是什么决策。我们总是想刨根问底，找出来导致企业文化改变的罪魁祸首：要么是某件事情，要么是某个人。研究者总是期望能找出一条明确的因果关系，还得是种下了恶因、酿出了苦果这种的。但是高盛这个案例太过复杂，这种诠释方法根本不适用。我们这一次要问的是，问题的责任究竟落在什么方面：究竟是什么样的条件、限制、压力，以及期望相互结合起来，从而共同改变了高盛的文化。
　　我从社会学当中所学到的一点是：组织和组织的外部环境都很重要。组织的内在本质和这个组织与外界环境的关联共同塑造了这个组织的文化；而且，这个组织的内在与外在是可以通过组织结构、操作实践、价值观、特征表现，以及各种行为反映出来的。哪怕你觉得对文化甚至法律标准的破坏是那么零星几个人导致的，就算你让他们走人，新来的人也仍会继续老样子。我们需要看比个人更高一层的局面，需要致力研究组织结构的大局以及产生影响的社会环境。
　　我无意对高盛企业文化的改变做价值上的评判，因此我着意把高盛这种改变的优劣搁置一旁。我最主要的立意在于完整地勾勒出一家公司是如何把自我要求的准绳逐渐从“合乎道德”放宽到“合法即可”的；我也试图说明，企业面对这样的“组织漂变”之时，往往难免力不从心。
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　　于是本书要讲的，就是一个企业文化如何慢慢漂变的故事。怎么漂变、为何漂变，都会在这个故事当中逐一描述。“漂变”这个概念已然出现在组织行为学的研究当中，不过这个概念还不够完善（我在本书当中所使用的“组织漂变”这个名词，有时候也叫作“行为漂变”或者“文化漂变”）。所谓组织漂变指的是这样一种过程：一个组织的文化（也包括其商业实践）在压力的影响下，发生了持续而缓慢的变化，以一种微不可查的渐进方式逐渐偏离原先设定的方向。这种现象的成因之一在于：组织在实现自身目标的过程当中，身处动态的复杂环境，而且拥有的资源总是有限的。而组织机构的目标并不单一，目标之间也每每存在矛盾冲突，这些多重的、互有冲突的目标，以及特有的环境与资源特点，使得组织机构每天都要制定一系列细小的决策。这些决策点滴积累、集腋成裘，便会导致不可预见的变化。
　　我这项研究的重点虽然落在高盛身上，但其影响要更加广泛。受到组织漂变影响的，可绝不仅仅高盛一家。高盛所经历的且仍在经历的这种漂变可以发生在任何一个组织身上，这与这个组织成功与否无关。正如韦尔奇夫妇在《财富》杂志的一篇文章当中所写的那样：“‘价值观的漂变’在各行各业的公司当中皆有发生，放之四海而皆准。在这样的公司里，员工们要么对公司的价值观一无所知，要么虽然知道，但是照不照做看心情。无论两种情况当中的哪一种，都会给公司带来内部的隐患——而事实上也的确如此。”而且，问题不暴露在光天化日之下，或者没有一个内部人士大声疾呼，这些组织机构的领导者们根本不会有所觉察。因为他们所仰赖的信号——领先的市场份额、为股东带来的回报、品牌，以及对员工的吸引力等——都反映不出文化有任何的改变，可就是这样慢慢地，组织一点点与其初衷和原则南辕北辙了。
　　搞清楚高盛究竟发生了什么，这个活儿不好干，不过这项任务也带我们深入了一个组织的核心。这个组织身处的环境纷繁复杂、千变万化，这个组织自身也复杂纷繁、变化万千。这个故事讲的是一个每每激起社会大众强烈反响的组织，而我们将揭开其面纱。而且不仅如此，这个故事还为各个组织机构从最基本的层面提出了问题：对于组织机构来说，其业务原则的精神与含义曾带领它们成功达成了许多目标，那么这些组织又为什么、怎么样发生了反向的漂变呢？此外，这个故事也对我们的金融系统提出了严肃的问题。
　　高盛仍在继续取得成功，许多客户也因为高盛的业务水平而愿意搁置潜在的利益冲突，但这并不意味着高盛文化的转变在未来也不会对高盛和公众造成危害。比方说，如果高盛的行为越是继续逼近法律的是非红线——而且这条红线其实模糊得很——高盛就越发有可能跨越这条红线。由此可能带来的损害不仅危及客户，也危及公司自身，甚至可能危及整个金融系统（有人则认为高盛已经越过了这条红线）。我们眼看了多少金融机构发生了漂变，发生不道德甚至非法的行为，而一蹶不振甚至烟消云散，即便这类事情往往被归咎于一两个害群之马而非整个组织文化出了问题。显然，对于与高盛存在利益关系的各方而言，这会造成恶劣的后果。进一步讲，在大环境下，高盛绝不是孤立一环，也不可能不沾因果，恰恰相反，高盛是全世界最具影响力和能量的金融机构。高盛的命运将给整个金融系统都带来严重后果。不仅高盛如此，所有具有系统性影响力的金融机构，都面临一样的问题。
　　我并不认为高盛的漂变一定会使其发生组织失败，或者社会公众要跟着倒霉（不过有人的确是这么认为的）。我要说的，只是组织漂变会增加这种局面发生的可能性。而正因如此，理解组织漂变的发生原因以及表现形式是非常重要的。
　　……

序 幕 葬礼
第一章 高盛怎么了
第一部分 高盛的成功
第二章 传奇的业务原则
第三章 合伙人
第二部分 漂变
第四章 重压下的高盛
第五章 变化的信号
第三部分 漂变的加速
第六章 上市的后果
第七章 把道德放在一边
第四部分 高盛的表现
第八章 老调重弹：客户、危机、领导力
第九章 看不到变化的高盛
结 论 经验和教训
附录A 高盛和组织漂变
附录B 高盛的分析框架
附录C 部分曾担任公职的高盛雇员和说客
附录D 高盛IPO时各合伙人持股价值
附录E 高盛的公共服务历史
附录F 高盛历史上的重要人物
附录G 高盛大事年表
附录H 高盛的文化和治理结构
致 谢