第五章出谋划策聚钱财——项目经营计划和融资管理
确定项目目标与范围
一、项目目标
项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义，并且可以是最终实现的。项目目标包括：可测量的项目成功标准，项目可能有各种各样的经营，费用，进度，技术和质量目标。项目目标可能还包括费用，进度和质量指标，每一个项目目标都有属性，例如费用目标就有美元单位或人民币单位。
表5-1项目目标的三个特点
多目标性一个项目，其目标往往不是单一的，而是一个多目标的系统，而且不同目标之间彼此相互冲突：要确定项目目标，就需要对项目的多个目标进行权衡。实施项目的过程就是多个目标协调的过程
优先性项目是一个多目标的系统，不同目标在项目的不同阶段，根据不同需要，其重要性也不一样.当项目的三个基本目标发生冲突的时候，成功的项目管理者会采取适当的措施进行权衡，进行优选
层次性目标是一个有层次的体系，它的最高层是总体目标，指明要解决的问题的总的依据和原动力，最下层目标是具体目标，指出解决问题的具体方针，上层目标是下层目标的目的，下层目标是上层目标的手段。
项目管理的第一步就是要明确项目目标，实现项目的预期结果，它可能是所期望的一种产品，也可能是所希望得到的一项服务。确定项目目标，实际上就是明确项目及项目组成员共同努力的方向。项目的目标实质上就是满足客户的具体要求，通过目标的确定，项目与客户之间达成了统一。项目目标的确定，还可以促使项目组成员调整个人目标，项目目标确定过程如下所示：
图5-1项目目标确定过程
首先要对项目的整个环境进行有效分析，包括外部环境、上层组织系统、市场情况、相关干系人（客户、承包商、相关供应商等）、社会经济和政治/法律环境等。对项目情况分析后，发现是否存在影响项目开展和发展的因素和问题，并对问题分类、界定。根据项目当前问题的分析和定义，确定可能影响项目发展和成败的明确、具体、可量化的目标因素，如项目风险大小、资金成本、项目涉及领域、通货膨胀、回收期等。通过项目因素，确定项目相关各方面的目标和各层次的目标，并对项目目标的具体内容和重要性进行表述；最后分清楚哪些是必然（强制性）目标，哪些是期望目标，哪些是阶段性目标，不同的目标之间有哪些联系和矛盾，确认清楚后便于对项目的整体把握和推进项目的发展。
二、项目范围
项目范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。
项目范围包括项目的最终成果和生产该新产品需要做的工作，在实际的项目应用领域，对于各种具体的项目来说，范围的含义如下：
表5-2项目范围的内容
产品范围即确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征
项目范围也就是为了交付具有一定特征和功能的产品或服务所应做的工作，简单讲，就是项目要做些什么、如何做才能实现项目的目标
产品规范即项目产品或服务所包含的具体特征和功能
一般来说，产品范围的定义就是对产品要求的度量，项目范围的定义在一定程度上是产生项目计划的基础；产品范围的完成是对照产品要求来进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划来进行衡量的。因此两种范围的定义要紧密结合，而且两种范围管理应该很好地结合起来，以保证项目的工作结果是能够最终交付一个或一系列满足特别要求的产品。
恰当的范围定义对于项目的成功来说是十分关键的。因为，如果项目的范围定义不明确，在项目实施的过程中，变更就会不可避免地出现，而变更的出现通常会破坏项目的节奏及进程，造成返工、延长项目工期、降低项目工作人员的生产效率和士气等，从而造成项目最后的成本大大超出预算的要求。
制订项目计划的基本程序
制订项目计划的基本程序主要有以下内容：
一、确立工作分解结构
工作分解结构是项目范围定义的重要工具，也是项目计划的重要工具。虽然每个项目都是独一无二的，但许多项目之间仍存在着某种程度的相似之处，在对一个项目进行分解时，可以参考过去类似项目的工作分解结构。
工作分解结构有以下两种常用的形式：
图5-2工作分解结构的形式
虽然每个项目都是独一无二的，但许多项目之间仍存在着某种程度的相似之处，在对一个项目进行分解时，可以参考过去类似项目的工作分解结构。工作包是完成一项具体工作所要求的一个工作单元。建立工作包的基本要求是使工作包能为项目控制提供充分而合适的管理信息。工作包是管理控制的“心脏”，它明确了以下几个方面的关系：管理控制“什么”、“谁”来进行、“何时”进行和进行“多少”。
二、针对各项任务，做好相应的时间安排
在设定工作优先次序时，要对项目时间、成本、质量和范围4个要素予以充分考虑，从而作出权衡取舍。项目总监必须对排定优先次序的基本原则和基本做法有一个清楚的认识和理解，否则，项目经理就无法确保能够针对最重要、最紧急的工作及时作出处理。项目总监需要注重工作优先次序的考虑，排定优先次序时，需要考虑以下因素：
1、工作量的多少
如果仅仅考虑少数几项工作的优先次序，那么就不需要制订过于详细、明确的标准，但如果排定优先次序很复杂，就需要采取措施，确立排定优先次序的基础和根据。可以首先完成那些具有“最高价值”的工作，也可以先实现那些客户提出的最重要的需求目标。
2、工作的分类情况
理想状况下，排定工作的优先次序，需要清楚地列出所要执行的每一项工作及先后顺序。根据每个项目自身的轻重是无法进行有效排序的，也不能有效地完成项目任务。解决这一问题的方法是要对工作进行更加宽泛、简单的分类。
三、建立各项任务之间的相互联系
做到这一步，项目总监就可以通过各种计划软件得到某种形式的任务时间安排。任务分类标准包括以下几种：
表5-3
必须做，而且不能拖后的工作这些任务是必须按时完成的工作。这类任务是项目经理在制订计划时应该予以考虑的重要任务。如果项目总监感觉这种类型的工作任务数量很大，通常说明他还没有真正分清任务的轻重缓急。
必须做，但可以在一定限度内往后拖延的工作这些任务是必须要做的，而且要在目标期限内完成，但如果拖延几天，也不会造成严重问题。通常情况下，许多项目任务都属于这种类型
必须做，但完成时间可以适当作出调整的工作这些任务必须要做，但在做这些工作时的回旋余地较大。确实，项目总监也需要完成这类工作，但在排定优先次序时，不要遗漏了此类工作任务，也要将其列人工作优先次序表中。
可做可不做，但又比较重要的工作这类工作任务并不一定需要完成，但如果能够完成，则效果会更好一些。如果项目有充足的资源供应，则项目总监应该能够完成这类工作，但项目总监不必忙于此类任务的完成工作，可以等到项目快要结束时，再对此类工作加以考虑。很多计划中的大多数工作都属于这种类型。
可做可不做，而又无关紧要的工作对那些最好能够完成的工作任务，项目总监只有在时间和资源充足的情况下，才应该考虑如何围绕这方面的工作做出相应努力。
四、确定项目总监实现项目计划所需的资源种类及数量
1、活动之间的依赖关系
如何根据项目活动之间的依赖关系制订计划，并根据这种依赖关系制订具体的活动内容，会对项目工期的长短产生根本的影响。项目总监还可以依据其他一些要素，确定活动之间的依赖关系，最为实用的包括：
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