苏珊·佩妮·格蕾，博士，教育家，拥有超过40年的校园管理工作经验。其中有15年在位于加利福尼亚州的圣马科斯校区，担任课程服务主任，此后，任职于圣地亚哥州立大学（SDSU）教育领导系。她还负责教师和校长的培训支持项目，在她多年的领导下，这些支持项目已经发展成为拥有大量培训人员和教师培训支持者的组织。

　　威廉·A. 史瑞斯利，博士，圣地亚哥州立大学教育领导系荣誉教授。加入圣地亚哥州立大学之前，曾经从事了25年公立学校的管理工作。史瑞斯利教授还是加州课程管理系统董事会的首席审查官。

　　《从优秀学校到卓越学校：他们的校长在哪些方面做得更好》内容简介：获得卓越成就的校长身上的哪些特质，值得你学习和锻造？
　　当遇到学生整体成绩非常糟糕、缺乏团队精神的教师，课堂教学方法陈旧僵化、有一批难以管理的员工等困境，该怎么办？
　　如何化繁为简，让整个学校都专注于促进学生的成长和成就？
　　怎样在校园里创建“训练有素的文化”，让每个教职员工自发全身心投入工作，并保持持续创造力？
　　《从优秀学校到卓越学校：他们的校长在哪些方面做得更好》以20世纪20本最有影响力之一的商业畅销书——柯林斯的《从优秀到卓越》中的一些概念为基础，结合教育的特殊使命及学校的具体情况，研究出拥有卓越成就且有巨大人格魅力的“明星校长”身上所具有的9大特质，揭示他们在哪些方面比普通人做得更好。
　　《从优秀学校到卓越学校：他们的校长在哪些方面做得更好》通过与6位“明星校长”以及5位尚不那么成功校长的直接深度对话，以及对丰富真实的校园案例的深入剖析，帮助您解决在学校管理中遇到的头疼问题，塑造符合您个性的独特魅力，引领学校走向卓越，让每一个教职员工及学生都骄傲地说：“我曾在那儿工作/学习过！”

　　★这些校长成功的经验就在于能够摆脱陈旧的教学理念，并积极地应对各种状况，同时真正地正视那些可以给学校带来提升的机会，将这些行为付诸实践。并且这些明星校长做得更多的是和教师以及员工的协同合作，而不仅仅是成为他们的中心。
　　——克莱蒙特研究大学教授查尔斯·泰勒·科克、霍里斯 P·艾伦

　　★这本书将柯林斯对于卓越的研究同学校的管理结合起来。且这些能够在学校中开展有效的、系统的变革的卓越校长们的案例，如此地具有说服力。
　　——德克萨斯州汉布伦郡教育部课程与教学副主任布伦达·迪恩

　　第一章
　　我们知道需要做什么，但为什么还是失败？
　　问题并不在于我们不够了解情况，而在于我们并没有去做那些我们已经知道的。
　　——施莫克
　　早上七点，学区监管员，教学主任，教育领导系教授，以及其他教育领导者齐聚圣地亚哥州立大学。这次会议的主题是如何使教育领导系协助学区，依靠自身的能力提高学生的学习能力。此时的会议室里，大家正在进行热烈的交流。
　　一名坐在桌子尽头的教授，双眼中透着些许疲惫，第一个发言：“许多的研究都表明，当学校管理者和教师能够建立一个专业的学习团队，分享一些共同的理念，并在一些例如数据分析、课程研究以及课程组合这样重要的方面达成合作的时候，学生的学习成绩都会得到提升。”
　　此时，一名年轻的监管人，以一种让人非常不舒服的声音，有针对性地问道：“既然我们知道我们需要做些什么，为什么我们不去做呢？”杰弗里?普费弗和罗伯特?萨顿，在对成功企业的研究中，将知道需要做什么和实际正在做什么这种差异描述为“组织管理中的未解之谜：为什么明明知道需要做什么，但是在结果上却常常造成与这种认知不一致的行为。”
　　这名年轻监管人的问题，立即引起了房间内管理者们对于导致失败的原因的关注：学生数量的改变，不合适的教师聘任项目，英语学习者的语言障碍，学生家长参与的缺乏，政治官僚主义，工会的阻拦，财政预算的不足，来自于《有教无类法案》不合理的压力等等。
　　不过大多数的人还是认可了一名反驳者的话“还是有学校克服了我们在这里所谈到的种种问题，取得了突出的成就。”他有针对性地问道：“他们又是如何解决这些问题的呢？”
　　“从优秀到卓越”研究项目：探讨明星校长的特质
　　这个关键的问题让我们更严肃地来思考这些学校到底是如何成功地解决这些不可能跨越的难题的。
　　吉姆?柯林斯在他的畅销书《从优秀到卓越》中所开展的研究将我们的目光吸引到学校的领导者身上，来寻求这个问题的答案。柯林斯曾经提出过与我们同样的问题，不过他是在商业领域里。
　　他的研究团队由21名科罗拉多大学商学院的研究生组成，他们花费了整整五年的时间来寻找答案。他们的研究重点集中在这些优秀的公司如何发展成为卓越的企业，又是如何保持这种卓越的。他们研究的这些企业遇到过所有相似企业所出现过的问题，但是，这些企业还是获得了利润，并持续地盈利，而其他的公司则仅能获得少量利润或者根本无法盈利，并且这些公司不能保持长期获取利润。研究者们发现，引导这些公司成为成功、卓越的公司的关键因素就在于他们的首席执行官。他们同样也发现，这些卓越公司的首席执行官身上都展现出了某些特殊的、强大的人格特质和行为。不仅如此，这些特质正好是那些不那么成功的公司领导人身上所缺乏的。
　　作为高校教育领导系的工作人员，我们意识到柯林斯的研究结果可能正是我们寻求的答案，是什么造就了有效率的学校领导力以及为什么一些学校大放异彩，而其他一些学校则最终失败。
　　也正是在那个时候，我们对于成功学校领导力的研究进入了实际测试阶段，同时，我们也在圣地亚哥州立大学重新开始设计新的教育行政人才储备项目，为21世纪的学校储备更多、更优质的校长资源。回头来看，我们在我们的人才储备项目中有没有忽视一些真正重要的东西呢？
　　柯林斯和他的研究团队准确地回答了我们在公立学校领域所想要了解的问题。在他们的研究中，他们通过寻找由优秀公司转变为卓越公司的那些特质来确认卓越的经理人。在他们的研究中，有十一家公司完成了这项飞跃并保持了这种飞跃。而在挑选这些公司的时候，财务分析是不可或缺的一项，而财务分析也清楚地指明了这些公司在转折点之后就从“还不错”跨越到了“非常不错”的状态。当然，以利润为导向的商业表现也是由公司利益来决定的。
　　什么是“第五级经理人”
　　这项研究着眼于这些卓越的公司到底拥有哪些共同特征，让他们在同时期的公司中脱颖而出。在这些卓越的公司中，柯林斯所发现的共性确实存在，而这些特质也确实在比较组的公司中并不常见。这项研究发现中最重要的核心部分，正是柯林斯曾经定义的名词“第五级经理人”。第五级经理人是柯林斯和他的研究团队在定义那些卓越的公司时，为了确认这些公司的首席执行官的工作能力而衍生出来的词汇，而第五级经理人正是处于等级层中最高的那个。
　　我们惊讶于柯林斯的研究人员并没有特别地将领导层作为公司成功的一个不可或缺的部分。不管怎样，有关这些领导层的特殊地位的信息仍然是巨大和充满说服力的。柯林斯的研究团队广泛地讨论了究竟应该如何来描述这些最高效的领导者，最后确认以“第五级经理人”作为结论。这个概念避免了让他们听起来太过软弱，又或者太过温和。这些经理人并不需要完全按照从第一级到第五级来排序，但是第五级经理人的认定则是随着自身在等级表中表现出来的特质累加的。第五级经理人通过一种矛盾的混合——个人的谦卑和职业的意愿，来塑造持久的卓越。
　　柯林斯的研究所发现的有关领导力的见解在让人惊喜的同时，在某些时候，又与传统观点相悖。他们为领导力的培训提供了一个不同的范例，一个我们认为在培养学校领导者方面具有充分启示的范例。
　　寻找“第五级学校管理者”
　　因此，我们决定探讨柯林斯的研究是否可以应用于学校管理者。在明星校长们的身上是不是也有这些可以鉴别的特质呢？而这些特质又是不是与教育领域的长期成功相关呢？柯林斯在他们的研究中所发现的这些领导力特质的缺失，是不是造成许多学校不能成功的原因呢？而这些成功的管理者身上所具有的这些特质，作为一项行政管理人才储备项目，又是不是可以传授的呢？
　　为了回答这些问题，我们使用半结构化的定性采访技术对卓越学校的校长进行了研究。我们修改了柯林斯在采访成功企业时所使用过的问题，使这些问题适用于公立学校，然后我们采访了一批明星校长，这些校长都来自于那些从优秀到卓越，并在此后的一段时间内都使学生的成绩保持卓越的学校。为了与柯林斯的研究所做的草案（设计）一致，我们也选择了一批校长作为对照进行研究。这些比较组的校长都很优秀，但是他们都无法晋升到卓越，也无法保持住卓越。我们采访的目的是检测这些卓越校长们的领导和行为特质。
　　拥有极强的建立关系的能力
　　我们在研究中发现明星校长所展现出的特质和行为，与柯林斯研究中的第五级经理人有一个很重要的区别：所有的校长在他们的工作中都拥有很强的建立关系的能力。在学校走向成功的过程中，最关键的一点就在于一个校长所拥有的强大的建立关系的能力。这种才能，与柯林斯所发现的第五级经理人所拥有的特质一起，建立起了我们认为卓越校长所应该具备的特质。
　　……

前言
引言
致谢
作者简介
第一章　我们知道需要做什么，但为什么还是失败？
“从优秀到卓越”研究项目：探讨明星校长的特质
“第五级经理人”的领导特质
“第五级经理人”的领导行为
未被单独列出来的两种特质
卓越的学校管理者区别于经理人的特质
卓越校长和比较组校长
卓越校长的九个特质
第二章　首先，建立良好的关系
同第五级经理人不同的特质
【案例】邦德校长和菲尔德小学
卓越校长建立关系的能力
比较组校长遭遇的困境
思考
给校长的建议
第三章　锻炼你的职业意志，并保持谦卑
校长是否拥有谦逊的品性？
个人谦卑：不同的表征
腼腆且自律的校长
开朗和充满激情的校长
比较组校长的意志力
思考
给校长的建议
第四章　将功劳归于别人，将责罚留给自己
出人意料的谦虚
持续卓越的能力
将功劳归于别人
【案例】昂普休斯校长和贝语小学
卓越校长将失误归咎于自己
比较组校长将失败归结于他人
思考
给校长的建议
第五章　为了学校的成功而充满野心
为了学校而鼓起雄心壮志才是关键
【案例】艾斯柏林校长和密仙小学
卓越校长对于学校的雄心壮志
比较组校长的期望值较低
思考
给校长的建议
第六章　决心做必须做的，然后实施
不可动摇的决心在学校的应用
【案例】佩斯维尔校长和芒特小学
比较组校长缺乏坚定不移的决心
思考
给校长的建议
第七章　任人为用
学校管理者在获得正确的人员方面的困难
获得正确人员的案例
卓越校长们“先人后事”
比较组校长在用人方面的困难
思考
给校长的建议
第八章　直面残酷的现实
学校面临的挑战
校长们面临过的残酷现实
卓越校长敢于直面残酷的现实
比较组校长的屈服和退让
思考
给校长的建议
第九章　发现你的教育引擎并对它充满热情
研究者对引擎的质疑
教育引擎：与人类发展相关
【案例】福克斯校长和派斯小学
卓越校长遵循了刺猬理念
比较组校长难以抓住核心
思考
给校长的建议
第十章　建立训练有素的文化
这不是一个新的概念
成就训练有素的文化中遇到的困难
【案例】迪斯普林校长和亦歌小学
卓越校长扮演的角色
比较组校长建立校园文化的缺失
思考
给校长的建议
第十一章　公立学校和私企之间的异同
公立学校和私企之间的不一致
在领导力研究中所学到的
卓越校长如何建立信任
卓越通过听课来进行管理
思考
给校长的建议
第十二章　如何培养卓越校长
美国ISLLC标准
美国中部教育学习研究
寻找卓越
从企业领袖身上能够学到的
我们要进行怎样的改革
结语
思考
给校长预备项目计划的建议
参考资料A：研究方法
参考资料B：采访人员选取
参考资料C：采访提纲和问卷调查