法则十一
领袖气质
领导力决定成功的高度
美国某记者所著的《“西点”人和“西点”精神》一书中提到西点军校的一句口号：“西点军校——永恒的领袖。”它意味着，西点军校毕业生永远都要充当“领袖”。
在西点军校200多年的历史中，为美国培养了众多的军事人才，其中包括3700名将军。格兰特、麦克阿瑟、巴顿等名将都毕业于西点军校。
西点除了培养了大批的军事家，还为美国培养和造就了众多的政治家、企业家、教育家和科学家。如艾森豪威尔总统、黑格国务卿、鲍威尔国务卿、军火大王杜邦、巴拿马运河总工程师戈瑟尔斯、第一个在太空行走的宇航员怀特……
西点在平时的课程中非常重视领导力的培养。如校长麦克阿瑟的领导原则就包括：
1.我是令下属犹豫不定，还是使他们变得坚强勇敢？
2.如果我的下属证明自己确实无法胜任，在撤掉他时，我是否运用了道德勇气？
3.我是否已经尽力鼓舞、激励、鞭策自己和他人以挽回缺憾和失误？
4.我对掌管的大部分下属是否既知道姓名，又知道脾性？我对他们是否了如指掌？
5.我是否充分了解自己工作的有关技巧、必要性、目的和管理方式？
6.我发火是否针对个人？
7.我的行动是否令下属真心愿意跟随？
8.我是否把本应属于自己的任务进行了授权？
9.我是否大包大揽，没有进行授权？
10.我是否交给下属他必须尽最大努力才能完成的任务，以便培养他的能力？
11.我是否关心每一个下属的个人福利，就像关心自己的家人？
12.为了激发信心，我表现得言语镇定、态度从容还是兴奋过头、举止失措？
13.对于下属我是否总是他们品德、着装、举止和风纪方面的榜样？
14.我是否对上级恭敬而对下属苛刻？
15.我的门是否为下属而打开？
16.我是否更多地想到地位而非工作？
17.我是否当众纠正下属的错误？
作为领导者，要起表率作用，“平常时段，看出来；关键时刻，站出来；生死关头，豁出去”。“平常时段，看出来”是个人素质、潜在能力和品质的体现；“关键时刻，站出来”，是勇气、原则和实力的展现；“生死关头，豁出去”，是一种勇于奉献和敢于牺牲的精神。很多人在关键时刻丧失领导力的原因就是：要求下属照我说的做”，而不是“照我做的去做”！在关键时刻不能坚持原则，更没有勇气和实力站出来，也就是不敢说“看我的”！
事实上，任何一个领导者的行为，都会影响他的追随者和身边的每一个人。追随者会通过一种被称为“示范”的学习过程而受到影响。这种影响在平时是潜移默化的，也许不会被清醒地认识到，可在关键时刻却是非常强烈的。
有一个著名的古代寓言：春秋时，一位晋国人想到南方的楚国去，他的马够快，车够结实，带的粮食也够多，可惜，他的方向错了，南辕北辙，结果越行越远。
众多的人，就像这个晋国人一样，不是没有行动的能力，而是找不到正确的前进方向。当大家为何去何从不知所措时，领导的作用就显示出来了。身为领导者，有着超乎一般的远见卓识，他的任务就是告诉追随者们应该朝哪个方向前进；应该选择哪一条路；在这条路的前方，有怎样的风险和利益……在必要的情况下，他还应该走在队伍的前面。在大家四顾茫然的关键时刻，一声“跟我来”，就像一支强心针，能使团队士气大振，并形成一股强大的冲击力。
追根究底，领导者的远见卓识，不仅在于为追随者指明应该前进的方向，更重要的是，应引导追随者到他们希望去的地方。这就是说，领导者的领导目标应符合团队价值观，也就是所谓的顺民意、得民心。孙子说：“道者，令民与上同意者也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”追随者不可能仅仅为领导者的个人目标而奋斗，只有上下目标一致，追随者才能跟随领导者出生入死，不避艰险。例如，毛泽东提出“打土豪、分田地”的口号，使饱受土豪劣绅欺诈的贫民士兵觉得不是在为他人打仗，而是在为自己和自己的苦难同胞打仗。他们怀着对未来的憧憬，充满了革命热情，即使在最困难的时期，他们仍然紧紧追随毛泽东，爬雪山，过草地，突破无数雄关险隘，战胜重重困难，走完了二万五千里长征。
金子具有价值，但价值产生于人们认识金子之后。领导者与别人建立良好的人际关系，主动关怀别人，学会与别人交谈并调动别人的积极性，就是一个让人认识的过程。沟通的过程绝非只是一个传达自己的观念或意见的过程，而是一个双方心灵的交流并相互认同的过程。领导者通过这一过程，将自己的人格魅力焕发出来，对他人产生潜移默化的吸引力的巨大的鼓舞力量。
1778年拿破仑离开欧洲，在这以前他结交了两个真正的朋友：一个是大银行家罗洛托，一个是巴黎卫戍军首领卡特伯。罗洛托和卡特伯都深信拿破仑这头“科西嘉雄狮”终有一天会带领法国走向辉煌，他们都曾对他表示过敬意。
拿破仑也非常尊重他们，认为自己和他们的关系“不仅仅是在利益上的结合”，“我们是相互尊重，相互信任，能够鼎力相助的密友”。
这两人在后来拿破仑发动政变时，起到了极大的作用。
拿破仑在1799年回到巴黎时，罗洛托游说金融界的朋友给他提供了大量的金钱，而卡特伯则举兵响应他。拿破仑因此入主法国执政府，成为第一执政，开始进入了政治生涯的巅峰期。
要做个真正出色的领导者，就要融入集体。大多数人都不可能刚刚走上工作岗位就成为领导者，但是每个人都有成为领导的机会。所以我们必须及早准备，培养自己的领导能力，及早打好基础，以后的路才会更好走。没有人天生是领袖，没有人天生就具有出色的管理才能。领袖的素质和管理才能是通过后天的努力和学习得来的，它是可以通过培养获得的。
那么，怎样才能培养领导力呢？
1.你要端正自身，带头当好表率
“公正”是领导要学的第一课，对己公正，对人公正，对事公正，才能够树立领导的威信。
领导不能做到公正，原因是无法端正自己的内心。内心端正了，处事就没有偏私。端正自心，首先要端正自身，自身端正了，家庭就能端正，国家就能端正，天下就能端正。
《论语》中云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”这句话也是告诫领导者必须品行端正，谨慎从事，以身示范。
领导者乃众人的榜样，他的言谈举止、喜怒哀乐，直接影响到部属和群众。如果他自身的行为规范得体，即使不制定任何法令规章、制度，人们也能自然地效法他的行为，走正道，做正事。然而，如果他自身的行为不正，胡作非为，即使制定严格的法令、法规，人们也不会执行。
2.考虑问题应尽可能地周到
考虑问题尽可能地周到，处理事情的时候要多思考还有哪些不符合人性的地方。人人都用自己的方法来领导别人，但是总有一种最好的、最理想的符合人性的方法。
3.追求进步
相信自己和别人还可以进步，更要推动帮助进步的行动。在每一个行业中只有精益求精的人才能够不断地进步。作为领导人更应该时刻追求进步，不能随遇而安。团队需要领导人物的榜样作用和激励，如果领导人不求上进，怎么可能带领一支优秀的团队呢？
4.学会独处与思考
腾出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考。领导人物每天都应该花一定时间来单独思考。无法忍受孤独的人，他们尽量避免动脑筋，在心理上自己已经被自己的思想吓坏了。这些人会随着岁月的流逝而变得心胸狭窄，眼光日益短浅，行为也会变得幼稚可笑，当然不会有坚忍不拔、沉着稳健的作风。忽略了自己大脑的思考能力的人不可能成为一个出色的管理者和领导者。
领导阶层和管理阶层最主要的工作就是思考，迈向领导之路的最佳准备也是思考。因此，希望你每天都能抽出一定的时间练习合理地单独思考，并且往往朝着成功的方向去思考。久而久之，你就会发现，自己已经培养起了你的领导气质和管理者的才能。
5.学会授权的艺术
没有人能有三头六臂，对于管理者来说，对下属进行适度的授权是必要的。但是充分授权，只是尽量不去干扰下属的工作，而不是授权之后就什么都不管了。
高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，个性温和，为人宽厚，是个被许多人公认的好人。1997年，他接任摩托罗拉的CEO时，就曾认为应该完全放手，让高层主管自由发挥。但是，从2000年之后开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌，市场占有率也只剩下了13%，股票值缩水72％，创下15年来首次亏损的纪录。
高尔文最大的失误就是放手太过，不善控权，把自己隔离在一个真空地带，从来就没有掌握公司的真正经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在发给员工的电子邮件中，谈的还尽是如何平衡工作和生活。没有监控的权力可能会造成无法无天的可怕后果，授权后就不再过问的管理方式是危险的管理方式。放权就像是放风筝，风筝是必须让它自由放飞的，可是你也不能连线也一起放飞了。高尔文曾宣布要在2000年卖出1亿部手机，内部员工在几个月前就已经知道目标是无法达成的，只有高尔文自己弄不清楚状况。他盲目地采取放权政策，结果使摩托罗拉变成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业部，由各个部门自负盈亏。由于科技聚合，每个产品的界限已分不清楚，摩托罗拉进行改组，将所有事业部汇集在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，变成了一个大金字塔。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题的严重性——摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他终于下定决心改变自己“好人、放手”的作风，准备力挽狂澜。他开除了首席营运官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告；他开始每周和高层主管开会……摩托罗拉也因此渐渐有所起色。
授权之后并不意味着就可以对任何事情都不闻不问了，一名卓有成效的领导者，不仅要做一个授权的高手，更应该做一个控权的高手。整个企业全靠一个头头苦干实干是很难撑得下去的，但是授权也不是领导者交出权力之后就可以直接当甩手掌柜，这样最严重的后果是整个企业被自己甩到西伯利亚喝西北风，企业被吹倒闭。次严重的后果是自己的权力被部下架空，你变成一个傀儡。到底是授权还是控权？这是很多领导者非常为难的一件事情。根据管理学原理，授权是必需的。
所以，领导者在下放权力的过程中一定要有足够的控制力，不要超出自己力所能及的控制范围。列宁说：“信任固然好，监控更重要。”授权管理的本质就是监控、监督和跟踪。授权管理是否成功，跟授权者的放风筝水平是成正比的。
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