什么是目标？
风不会偏爱没有目的港的人。
——蒙泰内(Montaigne)
1868年9月17日，福赛思少校以及50个精英侦查员被送到位于科罗拉多州西部的碧池岛。此时正值与大平原的印度安人部落之间的全面战争爆发时期。福赛思少校和他的侦查员离开了堪萨斯州的海斯堡去寻找敌人的踪迹，但是印第安人却率先发现了他们。那天早上，夏安族的领袖罗曼·诺斯率领了700多名夏安人和武士偷袭了福赛思少校一行人所驻的营地，导致福赛思的士兵和马匹伤亡惨重。福赛思两条腿都被击中，而且有一颗子弹卡在了他的颅骨中。他们被困在了岛上。到9月25日的时候，由于对方不断地进行秘密狙击，福赛思的队伍死伤过半。福赛思躺在坐骑的尸骸旁思索着不知自己还能否见到明天的太阳，他的周围弥漫着尸体的恶臭。如今，福赛思和他的侦察员全部的目标就是活下来。然而，在这个目标之下他们确实也有着一些短期的目标。比如，他们必须寻找一些掩蔽物，诸如战马的尸体，来阻止敌火的攻击。他们必须让群体成员紧密团结在一起互相支持，以便萌生出士气和希望，以及提升防御的有效性。他们也必须确保充足的水、住所和食物资源，以及对伤员的照料。幸运的是，天气还算晴朗，住所不是必不可少的，岛上也有足够他们存活下来的饮用水。然而，几天之后，侦查员开始吃腐烂的马肉。
由于实现子目标变得越来越困难，存活下去这个总目标的现实也就显得越发不切实际了。情况似乎已经到了穷途末路的境地了。突然，印第安人撤退了。幸存的队员起初感到迷惑，但他们很快就知道了原因。一队骑兵正在靠近这个小岛。在福赛思不知道的情况下，他的两个侦查员悄悄突破了印第安人的包围圈，去堪萨斯州的华莱士堡求救。美国内战时福赛思的战友卡彭特上校得到消息以后，立即调派一支骑兵队来增援营救行动。卡彭特的部队是第十骑兵团H分队，但是对于印第安人来说，他们是“水牛战士”。因此，为避免和他们交锋，诺斯决定撤退。历经三十年，这支骑兵队被认为是最专业、经验最丰富、作战最英勇的前线部队。
群体存在的目的就是实现目标。这个目标可以是制造一个更好的捕鼠器、爬山或者赢得一场棒球比赛。目标是一种理想，一个人们一直努力想要达到的地方，一个人们所重视的事态发展。通过社会互赖，个体的目标联系在了一起。个体的目标之间可能有积极的影响(如合作)，消极的影响(如竞争)，或者也可能根本就没有关系(如个人的成就)。当个体的目标之间存在积极联系的时候，群体目标就形成了。群体目标是多数群体成员以此为激励，不断努力以期实现的一种渴望达到的未来事态。
目标并不是理智的、冰冷的或者可分析的。群体目标关注的是群体成员的热情和如何点燃他们热情工作的火焰。群体目标描绘了一幅只要成员为了相同的目标而一起努力就能够实现的迷人愿景。愿景是对未来一种理想化的独一无二的想象。这种想象使得群体成员充满干劲，并指引着他们为了实现共同目标而努力。对未来的想象同样通过共通的情感上的承诺把群体成员紧密联系在一起。群体成员的希望和梦想赋予了群体目标生命力，而群体目标让群体成员看到了他们共同努力能够产生的令人激动的结果的可能性。
群体目标是否存在？
群体有共同目标吗？还是群体内只有各个群体成员的个体目标？几十年来社会心理学家一直在这个问题上争论不休。许多社会心理学家认为群体目标就是所有群体成员个体目标的结合。人们加入群体是因为他们希望借助群体的力量来实现某个特定的目标和动机。有些时候，成员的个人目标并不明确，在群体会议中，群体成员可能完全意识到，或者部分意识到，或者完全不能意识到自己的目标和动机。
另一方面，卢因(1944)指出，在某些情况下群体成员的确会为获得最大化的群体成果或实现群体目标而行动，而不是争取最大化个人成果或努力实现个人目标。霍维茨(Horwitz, 1954)和佩皮通(Pepitone, 1952)先后通过研究证实，群体成员能产生实现群体目标的动机，而当群体这么做时他们会获得个人的满足感。比起个人的收获，群体的成功似乎才是成员个人满足感的主要来源。埃米·佩皮通(Emmy Pepitone, 1980)从这些研究中总结到，群体目标是可以被识别的，它不仅可以作为群体成员相互依赖的重要来源，还可以指明一个客观现实，即目前大多数时候易于识别的核心关注点。群体目标增进了群体的团结，让群体成员共命运，但是不能简单地把它理解为就是群体成员的个人目标的简单集合。目前的许多研究(Matsui, Kakuyama & Onglateo, 1987; Mitchell & Silver, 1990)表明与个人目标相比，群体目标会产生更好的群体绩效、更高目标接纳度，以及群体成员之间更好的合作。许多其他研究也证明了，在合作的情况下，群体成员更重视共同的而非个人的成果。
到目前为止，对于群体目标究竟是它们本身就真实存在还是只是群体成员目标的结合还没有明确的答案。可能最稳妥的结论是群体和个人目标同时存在，且群体目标是和群体成员的个人需要息息相关的。群体成员为了同时实现个人和群体目标而产生的行为水平决定了群体的有效性。但实际情况要复杂得多，大多数群体和个体都有多重目标，不同的个体在不同时期看重不同的目标，甚至同一个人在不同时期对同一个目标的看法也不同。
有关信任的一些有用提示
1. 信任是一个很难理解的复杂概念。个体完全理解这个概念之前是要花一段时间的。
2. 信任存在于人际关系中，而不是一种人格特质。虽然有些人天生更容易信任别人，虽然有些人更容易被他人所信赖，但是信任发生在人与人之间而不是个人身上。
3. 在两人相互作用的过程中，信任一直在变化。你做的每一件事都会引起你和他人之间信任水平的变化。
4. 信任很难建立起来却很容易破坏。在与他人交往的过程中，可能要花费几年时间才能建立起高度的信任，破坏它却只需要几秒。
5. 建立和维持信任的关键就是你要值得信任。你给予他人的接纳和支持越多，他们也越有可能对你坦诚自己的想法、观念、理论、结论、感受以及对你的反应。你对此的回应越值得信任，他们就会和你分享越多深层次的私人的想法。所以，当你想要提升信任时，先增强自身的可信度。
6. 信任也要适当。不要从不信任他人也不要总是信任他人。
7. 合作可以增强信任，竞争则会减少信任。一般来说，同伴之间的信任总是多过竞争者之间的。
8. 群体内自发的信任和值得信任的行为会产生自我实现预言。你对于信任的期望会影响其他成员对于你的反应。
什么是领导力？
谁建立了七层底比斯塔？
本书充满了王国的名字。
是国王拉了陡峭的石头么？
夜晚当长城建成时，
那些石匠去哪了？
贝尔托·布莱希特(Bertolt Brecht)
成吉思汗可能是历史上最伟大的征服者。公元1206年到1258年，他与他的儿子们几乎征服了整个亚洲和大部分欧洲。若不是1241年他的小儿子窝阔台去世，欧洲剩余部分也可能会被他征服。成吉思汗建立起的王国持续了数百年。他是如何带领游牧民族从蒙古大沙漠到创建历史上最大的王国的？成吉思汗成功了，作为一个领导者，他的成功之处在于他根据优势而非等级来选择蒙古军(相对于中世纪其他军队)，对新式工具和新观点的接纳更具开放性(他更乐意获得贸易路线和技术而不是实物)，同时还与其下属建立了一个高级的沟通系统(他建立一个通过不同旗帜来给士兵发布命令的实时信号系统，使得他的士兵在作战的时候能立即明白他的指示)。历史上，成吉思汗是一个杰出的领导者。
领导力至关重要。领导者塑造了人们的生活，有可能是好的也有可能是坏的。比如安然的领导者使千万名员工和股东变得贫穷，窃夺了他们谋生的手段，毁坏他们的退休账目，用压力剥削他们。而另一方面，丘吉尔鼓励国家用自由世界的观念抵制暴虐，维系公民的自由。“lead”一词已经有几千年的历史，但它的意思与其来源的盎格鲁—撒克逊的词根“leadare”并没有太大的变化，它指的是“带领人们踏上旅程”。领导(lead)就是通过影响群体的目标和方向来引导大家。牛津英语词典对“领导”的英文标注最早出现在1300年，而“领导力”却直到1800年才出现。领导者(leader)是那个可以影响他人使其为了共同的目标而更有效地工作，并能维持成员之间有效工作关系的人。领导力(leadership)则是领导人将这种影响力付诸实施的过程。成为一名领导者并施加领导力是需要技能的。领导力技能(leadership skills)是你帮助群体成员实现目标并维持有效工作关系的能力。领导力的概念通常拿来与管理一个群体相比较。“manage”一词的词根起源与拉丁语，意为“手”，因此管理者(managers)则是那些“处理”目前状态的个体。
领导力的结果是个体在寻求共同目标的过程中进行合作。然而，领导的影响因素很难被识别，因为成功地达成目标是多方(不仅仅只是领导力)共同努力的结果，同时受到竞争者的行为、天气的变化、新技术的发明、开阔的经济条件、货币波动以及其他许多在领导者和其跟随者掌控能力之外的因素影响。领导力可能是一种幻觉。很多哲学家比如黑格尔和斯宾塞相信所谓“伟大的领导者”不过是塑造那些事件和历史的社会力量的傀儡，究竟是谁处在那个位置上并没有太大关系。有关领导者和领导力的两大主要观点(如，历史是由领导者创造的VS历史是由无关领导者是谁的社会力量创造的)是对于领导力最主要的两大争论点。
还有一个争论点是以个体特质来理解领导力的概念还是以其与下属的关系来进行理解。领导力可以是依赖于个人的特质或做事的风格，也可能只存在于领导和其下属之间。格林特(Grint, 2005)认为领导力只要求下属不要做出阻碍领导力的行为即可，甚至可以由下属来教导领导者如何领导。下属在领导关系中扮演了非常积极的角色，授权其领导者，影响领导者行为，并决定领导行为的结果(Howell & Shamir, 2005)。
争论和决策
正是因为关于人和事物的普遍的看法很少代表真理的全部，所以通过不同思想的碰撞才有可能穷尽真理。
——约翰·斯图尔特·密尔
一家大型的医药企业面临一项决策，是应该收购还是亲自建造一座化工厂(Wall Street Journal, 1975年10月22日)。为了作出尽可能最优的决策，总裁组建了两支辩护小组分别对“收购”和“建造”这两个选项进行辩论。辩护小组隶属于决策组，他们研究某种选择以便提供信息。收购小组需要准备并介绍最能说明收购一家化工厂所能带来的利益的案例，建造小组需要准备并介绍最能说明在总部附近建造一个新的化工厂所能带来的利益的案例。收购小组首先选取了超过100家的满足条件的化工厂，然后将范围缩小到20家，进一步缩小范围到3家，最后选择了一家最理想的收购对象。建造小组联系了几十家工程公司，进行了为期4个月的筛选之后，选择了一个理想的设计方案。在两个小组成立的9个月之后，双方带着所有关于成本、便捷性、效率等细节：(1)介绍了他们最好的案例；并且(2)对对方提出的信息、逻辑和结论提出了质疑。在激烈的讨论中，公司发现两种方案的成本是相同的。最终公司决定选择建造方案，因为它可以让新的工厂建在总部旁边，这样就方便多了。这是利用结构化争论来确保高质量决策的最典型的代表。
几乎在每个组织的所有会议室中都会存在分歧。无论这个组织是公司、工厂、政府机构、医疗机构、学校、律师事务所或者是一个家庭，在决策和问题解决的过程中总会存在分歧。在这样的条件下参与者各自的主意、想法、观念和信息都会开始浮现和碰撞。结果便是争论——当一个人的主意、信息、结论、理论和想法同另一人的发生分歧时，随之产生冲突，并且两者寻求达成一致。
……
展开
——朱利安·沙巴兹博士本尼迪克特大学
我是这本书的书迷。我认为这是群体工作领域有用和好理解的一本书，我们可以把它用作本科生课程，也可以用在研究生课程中，它是好的，至少在我心里是这样的。
——加里·马修斯博士西密歇根大学