杰勒德·普奇奥，作者任职于美国纽约州立大学的国际创造力研究中心，也是该机构的领导人。同时也是美国布法罗市国际创新研究中心的系主任和教授，Foursight培训公司合伙人。他是备受欢迎的作家、演讲家、BBC、费雪、卡夫等国际公司的咨询顾问。主要致力于创造力与领导学及组织学的关系。主要著作：《创新必读书系：创新的团队》（中国电力出版社2013/08/01）《CreativeLeadership:SkillsThatDriveChange》等。

　　由于中国图书市场缺乏由创造力研究专家撰写的领导学，该书中译本的问世可望受到各类领导型人才或处于各类领导岗位或团队负责人位置上的广大人士的青睐。且本书分析创造性领导如何引领组织变迁，描述创造性领导的行为模式，分析创造性领导的人格特质，提炼创造性领导使用的创造性思维的模式和流程，以及，通过深度的案例分析，探讨如何把人塑造成为创造性的领袖，如何建立创造性的组织文化，等等。

　　第一部分领导者的基本原则
　　FoundationalPrinciplesforLeaders
　　变化、领导力和创造力之间的密切关联
　　Change,Leadership,andCreativity:ThePowerfulConnection
　　“不管你领导的是一家公司还是一个国家，3领导力在于控制变化。事物在变化，你就得有创造力。”
　　——美国传奇企业家李·亚科卡（LeeIacocca）
　　变化、领导力和创造力这三个概念的相互关系是什么？它们如何相互支撑？如果一个人能够运用想象力来应对今天动荡不定的形势和不断变化的环境，你能想象他的领导力的效能将会得到何种程度的提升吗？本章的目的，是更加严密地考察本书的三根基柱——变化、领导力和创造力。为此，我们将分别对这三个概念作一些基本的描述，然后着重展现它们之间是如何相互缠绕的。
　　我们会首先描述变化。我们相信，变化把创造力和领导力连接了起来。然后我们会考察一些有关领导力的当代理论，这些理论都强调创造力和领导力的关联。接着我们要回顾创造力的一些定义、4特征以及有关观点。在对领导力和创造力这两个领域进行简短的回顾之后，我们将描述我们称之为“创造性领导力”的概念，并以此结束本章。
　　创造性变化：不是更换尿不湿
　　让我们再次引用赫拉克利特的名言：“人不可能两次踏入同一条河流。”从这方面讲，不论你是在制造什么前所未有的东西，还是在对新的或者不同的事物作出反应，变化都是始终如一的。就像河里的水，看起来似乎同一，其实已经不同了。实际上，生命及其周围的环境一直都在运动。例如，作为一种自然现象，不管你是否愿意，你的身体都一直在变化。你是否知道，随你体内细胞的更迭，你每三周就会得到一个新的肝脏，每两个月就会拥有一副新的骨架？
　　在最广泛的意义上，变化可以分为两种。第一种是持续或者周期性的自然变化。例如日出日落、四季更迭以及你身体的变化和成长。第二种是人们为了达到某种目的或者为了对周遭所发生的事情作出反应而人为造成的变化。例如，变换工作、改变想法或者调整你的处事方式(规则、目的和方法等)。
　　前一种变化是自然现象。后一种变化虽然也可以说是自然的，但是其中增加了人为的因素。如果你想要有目的地去造就变化，那么你就要运用思维过程，因此要求你具备思维技能。二者的主要区别在于，后一种变化是你有意识地促成。在本书中，我们会着重探讨这类有意识地引起的变化，即，有目的地运用创造性思维以发展你自己并积极地影响其他人。
　　我们在本书导言里分享过组织心理学家塔尔博特（ReginaldTalbot,1997）对创造力所下的定义。他把创造力定义为“造就能停留（一会儿）的变化”（p181）。这个定义的用词有特定的意图。“造就”指的是创造力是让某种事物产生或存在。人们不可能只是想着自己有创造力，也不能只是想象那些新的可能性。反之，你必须能够生产出有形或无形的产品。我们对创造行为的品质的评判，最终是根据我们看见的东西，即根据想象力是否转化成各种成果——艺术、诗歌、服务、理论、5创业企业或者商品，是否被转化成生活和社会中无数问题的解决方案。
　　“变化”指的是引入某些新事物。这可以是一种连续性变化（即量的增加），也可以是一种非连续性的变化（即范式的突破）。并不是所有的变化都具有创造性。特别要注意的是，我们在创造力的定义里所谈到的“变化”并不仅仅是调换(exchange)：用一个既定的已知的物件去替换一个现有的物件，例如，用一个好的部件去换掉你汽车上的一个坏部件，或者是换掉漏气的轮胎、改变主意、改变着装和更换尿不湿，但这都不是创造性的行为。我们在创造力的定义里所谈到的“变化”是明确地试着去实现一个具有某种程度的新颖性的点子或想法原文idea也可译为观念、主意、想法。为突出其灵活性、开放性、轻松性，本译本大部分采用“点子”的译法，下同。——译者，即一种创造性变化（creativechange）。
　　最后，“停留”意味着创造性产品或点子具备某种持续存在的力量。这是因为它们满足了某种需要或服务于某个目的。然而，创造性产品或点子的停留或其价值可能是暂时的，所以说是停留了“一会儿”（forawhile）。由于创造性思维的继续，人们经常会在某个时候想出更好的或更节约成本的办法，因此，变化一直存在。
　　正如本书导言指出的，变化不仅无处不在，而且，变化的速度也在加快。海费茨、格拉肖和林斯基（Heifetz,Grashow,andLinsky,2009）在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）上发表过一篇文章，叫《常态危机下的领导力》（Leadershipina［Permanent］Crisis）。文中指出：
　　即便在这场经济危机之后，今天的快节奏、高风险和不确定性也会延续下去并成为常态。在应对日益加剧的全球竞争、能源紧张、气候变化和政治动荡的过程中，经济不可能靠它自己树起防火墙。眼下的危机……只不过是一场持续的甚至是常态危机的序幕。在这之后，还有很多不可预知的挑战。
　　第一部分领导者的基本原则
　　FoundationalPrinciplesforLeaders
　　变化、领导力和创造力之间的密切关联
　　Change,Leadership,andCreativity:ThePowerfulConnection
　　“不管你领导的是一家公司还是一个国家，3领导力在于控制变化。事物在变化，你就得有创造力。”
　　——美国传奇企业家李·亚科卡（LeeIacocca）
　　变化、领导力和创造力这三个概念的相互关系是什么？它们如何相互支撑？如果一个人能够运用想象力来应对今天动荡不定的形势和不断变化的环境，你能想象他的领导力的效能将会得到何种程度的提升吗？本章的目的，是更加严密地考察本书的三根基柱——变化、领导力和创造力。为此，我们将分别对这三个概念作一些基本的描述，然后着重展现它们之间是如何相互缠绕的。
　　我们会首先描述变化。我们相信，变化把创造力和领导力连接了起来。然后我们会考察一些有关领导力的当代理论，这些理论都强调创造力和领导力的关联。接着我们要回顾创造力的一些定义、4特征以及有关观点。在对领导力和创造力这两个领域进行简短的回顾之后，我们将描述我们称之为“创造性领导力”的概念，并以此结束本章。
　　创造性变化：不是更换尿不湿
　　让我们再次引用赫拉克利特的名言：“人不可能两次踏入同一条河流。”从这方面讲，不论你是在制造什么前所未有的东西，还是在对新的或者不同的事物作出反应，变化都是始终如一的。就像河里的水，看起来似乎同一，其实已经不同了。实际上，生命及其周围的环境一直都在运动。例如，作为一种自然现象，不管你是否愿意，你的身体都一直在变化。你是否知道，随你体内细胞的更迭，你每三周就会得到一个新的肝脏，每两个月就会拥有一副新的骨架？
　　在最广泛的意义上，变化可以分为两种。第一种是持续或者周期性的自然变化。例如日出日落、四季更迭以及你身体的变化和成长。第二种是人们为了达到某种目的或者为了对周遭所发生的事情作出反应而人为造成的变化。例如，变换工作、改变想法或者调整你的处事方式(规则、目的和方法等)。
　　前一种变化是自然现象。后一种变化虽然也可以说是自然的，但是其中增加了人为的因素。如果你想要有目的地去造就变化，那么你就要运用思维过程，因此要求你具备思维技能。二者的主要区别在于，后一种变化是你有意识地促成。在本书中，我们会着重探讨这类有意识地引起的变化，即，有目的地运用创造性思维以发展你自己并积极地影响其他人。
　　我们在本书导言里分享过组织心理学家塔尔博特（ReginaldTalbot,1997）对创造力所下的定义。他把创造力定义为“造就能停留（一会儿）的变化”（p181）。这个定义的用词有特定的意图。“造就”指的是创造力是让某种事物产生或存在。人们不可能只是想着自己有创造力，也不能只是想象那些新的可能性。反之，你必须能够生产出有形或无形的产品。我们对创造行为的品质的评判，最终是根据我们看见的东西，即根据想象力是否转化成各种成果——艺术、诗歌、服务、理论、5创业企业或者商品，是否被转化成生活和社会中无数问题的解决方案。
　　“变化”指的是引入某些新事物。这可以是一种边续性变化（即量的增加），也可以是一种非边续性的变化（即范式的突破）。并不是所有的变化都具有创造性。特别要注意的是，我们在创造力的定义里所谈到的“变化”并不仅仅是调换(exchange)：用一个既定的已知的物件去替换一个现有的物件，例如，用一个好的部件去换掉你汽车上的一个坏部件，或者是换掉漏气的轮胎、改变主意、改变着装和更换尿不湿，但这都不是创造性的行为。我们在创造力的定义里所谈到的“变化”是明确地试着去实现一个具有某种程度的新颖性的点子或想法原文idea也可译为观念、主意、想法。为突出其灵活性、开放性、轻松性，本译本大部分采用“点子”的译法，下同。——译者，即一种创造性变化（creativechange）。
　　最后，“停留”意味着创造性产品或点子具备某种持续存在的力量。这是因为它们满足了某种需要或服务于某个目的。然而，创造性产品或点子的停留或其价值可能是暂时的，所以说是停留了“一会儿”（forawhile）。由于创造性思维的继续，人们经常会在某个时候想出更好的或更节约成本的办法，因此，变化一直存在。
　　正如本书导言指出的，变化不仅无处不在，而且，变化的速度也在加快。海费茨、格拉肖和林斯基（Heifetz,Grashow,andLinsky,2009）在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）上发表过一篇文章，叫《常态危机下的领导力》（Leadershipina［Permanent］Crisis）。文中指出：
　　即便在这场经济危机之后，今天的快节奏、高风险和不确定性也会延续下去并成为常态。在应对日益加剧的全球竞争、能源紧张、气候变化和政治动荡的过程中，经济不可能靠它自己树起防火墙。眼下的危机……只不过是一场持续的甚至是常态危机的序幕。在这之后，还有很多不可预知的挑战。

鸣谢(001)
导言(001)
第一部分领导者的基本原则(1)
1变化、领导力和创造力之间的密切关联(3)
创造性变化：不是更换尿不湿(4)
演变中的领导力观点：创造力成为核心能力(6)
创造力：变化的必要燃料(18)
现学现用(28)
2创造性问题解决——创造性领导力的结构(30)
领导者的分内之事：运用想象力解决复杂问题(31)
知道何时运用创造性思维(32)
管理、创造性管理和创造性领导力：区别是什么？(37)
领导者是问题的创造性解决者(40)
创造性问题解决：思维技能介绍(44)
现学现用(49)
3创造性领导力——创造性问题解决的基本技能(51)
创造性思维：领导者的高层次思维技能(52)
动态平衡：创造性思维和创造性问题解决过程的核心(54)
发散思维技能：流畅性、灵活性、精致性和原创性(58)
聚合思维技能：评价与构想(59)
创造力：既需要心智也需要情智(60)
现学现用(65)
4创造性领导力——创造性问题解决的基本认知和情感技能(67)
领导者的创造性思维技能(68)
进一步考察创造性问题解决的认知和情感技能(70)
现学现用(80)
5转变你的思维——培养创造性思维定式(82)
发散和聚合：既涉及思维也涉及行动(83)
发散思维原则(83)
聚合思维原则(93)
允许酝酿：万能卡原则(102)
现学现用(105)
第二部分领导者的思维工具(107)
6评估情境——诊断思维工具(109)
领导力中的诊断思维：搜集和利用信息以作出明智的决策(110)
正念这一情感技能如何支持诊断思维(113)
评估情境的性质和目的(113)
执行CPS过程的每一个步骤：关于工具的说明(117)
评估情境的发散思维工具(118)
评估情境的聚合思维工具(122)
在整个CPS过程中运用聚合工具(124)
总揽CPS过程：用元认知工具确定下面的步骤(124)
现学现用(129)
7探索愿景——愿景思维工具(131)
领导力中的愿景思维(132)
梦想这一情感技能如何支持愿景思维(135)
探索愿景的性质和目的(136)
探索愿景的发散思维工具(138)
探索愿景的聚合思维工具(142)
创造性问题解决过程的下一步是什么(145)
现学现用(145)
8提出挑战——战略思维工具(147)
领导力中的战略思维(148)
感知差距这一情感技能如何支持战略思维(150)
提出挑战的性质和目的(150)
提出挑战的发散思维工具(154)
提出挑战的聚合思维工具(160)
创造性问题解决过程的下一步是什么(160)
现学现用(161)
9探索点子——构思思维工具(162)
领导力中的构思思维(163)
活泼这一情感技能如何支持构思思维(167)
探索点子的性质和目的(167)
探索点子的发散思维工具(169)
探索点子的聚合思维工具(175)
创造性问题解决过程的下一步是什么(175)
现学现用(176)
10提出方案——评价思维工具(178)
领导力中的评价思维(179)
避免过早下结论这一情感技能如何支持评价思维(182)
提出方案的性质和目的(182)
提出方案中的发散和聚合：一场全新的游戏(184)
创造性问题解决过程的下一步是什么(193)
现学现用(194)
11探索接纳——环境思维工具(195)
领导力中的环境思维(196)
环境敏感性这一情感技能如何支持环境思维(200)
探索接纳的性质和目的(200)
探索接纳的发散思维工具(202)
探索接纳的聚合思维工具(207)
创造性问题解决过程的下一步是什么(207)
现学现用(208)
12提出计划——策略思维工具(210)
领导力中的策略思维(211)
风险忍耐力这一情感技能如何支持策略思维(214)
提出计划的性质和目的(215)
提出计划的发散思维工具(217)
提出计划的聚合思维工具(221)
创造性问题解决过程的下一步是什么(225)
现学现用(226)
第三部分影响领导者的其他因素(229)
13心理多样性——领导各种创造力风格的人(231)
心理多样性和领导力效能(232)
柯顿的“改编者-改革者”理论：两种不同但均有价值的创造力和变化取向(235)
四象：理解人们投入创造性过程的方式(243)
四种偏好：用四象来改善个人绩效(244)
用四象来改善团队绩效(250)
对心理量表的评论(252)
现学现用(253)
14为创造力营造氛围——领导力怎样设定基调(255)
引言：有关氛围的基本信息(256)
领导力和氛围的关联(258)
组织中的创造性氛围：应该寻求什么(262)
领导者谨记：内容可能不如方式重要(271)
现学现用(273)
结论(276)
为领导力发展创造力(276)
你从哪里开始？(278)
创造性领导力技能的内化：成为创造性变化领导者(279)
然后你往哪里去？(285)
结束语(286)
案例研究(288)
创造性变化领导者的形成(288)
创造一种创造性文化(294)
创造性氛围(299)
参考文献(306)
索引(332)
关于作者(347)
译后记(349)
鸣谢(001)
导言(001)
第一部分领导者的基本原则(1)
1变化、领导力和创造力之间的密切关联(3)
创造性变化：不是更换尿不湿(4)
演变中的领导力观点：创造力成为核心能力(6)
创造力：变化的必要燃料(18)
现学现用(28)
2创造性问题解决——创造性领导力的结构(30)
领导者的分内之事：运用想象力解决复杂问题(31)
知道何时运用创造性思维(32)
管理、创造性管理和创造性领导力：区别是什么？(37)
领导者是问题的创造性解决者(40)
创造性问题解决：思维技能介绍(44)
现学现用(49)
3创造性领导力——创造性问题解决的基本技能(51)
创造性思维：领导者的高层次思维技能(52)
动态平衡：创造性思维和创造性问题解决过程的核心(54)
发散思维技能：流畅性、灵活性、精致性和原创性(58)
聚合思维技能：评价与构想(59)
创造力：既需要心智也需要情智(60)
现学现用(65)
4创造性领导力——创造性问题解决的基本认知和情感技能(67)
领导者的创造性思维技能(68)
进一步考察创造性问题解决的认知和情感技能(70)
现学现用(80)
5转变你的思维——培养创造性思维定式(82)
发散和聚合：既涉及思维也涉及行动(83)
发散思维原则(83)
聚合思维原则(93)
允许酝酿：万能卡原则(102)
现学现用(105)
第二部分领导者的思维工具(107)
6评估情境——诊断思维工具(109)
领导力中的诊断思维：搜集和利用信息以作出明智的决策(110)
正念这一情感技能如何支持诊断思维(113)
评估情境的性质和目的(113)
执行CPS过程的每一个步骤：关于工具的说明(117)
评估情境的发散思维工具(118)
评估情境的聚合思维工具(122)
在整个CPS过程中运用聚合工具(124)
总揽CPS过程：用元认知工具确定下面的步骤(124)
现学现用(129)
7探索愿景——愿景思维工具(131)
领导力中的愿景思维(132)
梦想这一情感技能如何支持愿景思维(135)
探索愿景的性质和目的(136)
探索愿景的发散思维工具(138)
探索愿景的聚合思维工具(142)
创造性问题解决过程的下一步是什么(145)
现学现用(145)
8提出挑战——战略思维工具(147)
领导力中的战略思维(148)
感知差距这一情感技能如何支持战略思维(150)
提出挑战的性质和目的(150)
提出挑战的发散思维工具(154)
提出挑战的聚合思维工具(160)
创造性问题解决过程的下一步是什么(160)
现学现用(161)
9探索点子——构思思维工具(162)
领导力中的构思思维(163)
活泼这一情感技能如何支持构思思维(167)
探索点子的性质和目的(167)
探索点子的发散思维工具(169)
探索点子的聚合思维工具(175)
创造性问题解决过程的下一步是什么(175)
现学现用(176)
10提出方案——评价思维工具(178)
领导力中的评价思维(179)
避免过早下结论这一情感技能如何支持评价思维(182)
提出方案的性质和目的(182)
提出方案中的发散和聚合：一场全新的游戏(184)
创造性问题解决过程的下一步是什么(193)
现学现用(194)
11探索接纳——环境思维工具(195)
领导力中的环境思维(196)
环境敏感性这一情感技能如何支持环境思维(200)
探索接纳的性质和目的(200)
探索接纳的发散思维工具(202)
探索接纳的聚合思维工具(207)
创造性问题解决过程的下一步是什么(207)
现学现用(208)
12提出计划——策略思维工具(210)
领导力中的策略思维(211)
风险忍耐力这一情感技能如何支持策略思维(214)
提出计划的性质和目的(215)
提出计划的发散思维工具(217)
提出计划的聚合思维工具(221)
创造性问题解决过程的下一步是什么(225)
现学现用(226)
第三部分影响领导者的其他因素(229)
13心理多样性——领导各种创造力风格的人(231)
心理多样性和领导力效能(232)
柯顿的“改编者-改革者”理论：两种不同但均有价值的创造力和变化取向(235)
四象：理解人们投入创造性过程的方式(243)
四种偏好：用四象来改善个人绩效(244)
用四象来改善团队绩效(250)
对心理量表的评论(252)
现学现用(253)
14为创造力营造氛围——领导力怎样设定基调(255)
引言：有关氛围的基本信息(256)
领导力和氛围的关联(258)
组织中的创造性氛围：应该寻求什么(262)
领导者谨记：内容可能不如方式重要(271)
现学现用(273)
结论(276)
为领导力发展创造力(276)
你从哪里开始？(278)
创造性领导力技能的内化：成为创造性变化领导者(279)
然后你往哪里去？(285)
结束语(286)
案例研究(288)
创造性变化领导者的形成(288)
创造一种创造性文化(294)
创造性氛围(299)
参考文献(306)
索引(332)
关于作者(347)
译后记(349)"