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作者简介

　　威廉·J·罗思韦，罗思韦公司总裁，宾夕法尼亚州立大学人力资源发展教授。他是畅销书作者，共出版80多本书，其中不乏获奖作品。他多年致力于知识转化与人才管理的日常工作，其管理人员接替STAR模型是相关领域的世界*佳实践标准。

　　彼得·齐，ITD世界总裁与首席执行官，有超过26年遍布世界80多个国家的领导力发展实践的全球学习解决方案专家。他是杰克·坎菲尔德和约翰·麦斯威尔项目的总教练、情景训练模型（SCM）的发明者，曾与杰克·坎菲尔德合著《突破成功辅导》，与博恩?崔西合著《卓越领导的12种行为》。

　　邱源林，具有丰富的英语翻译工作经验。 2006.9--2014.11 美国康萨普公司，从事有色金属产品（钼、钨、锑系列产品）的进出口贸易，负责商务谈判及合同跟踪。 2005.4--2006.6 Chem-Tech，Bahrain，协助总经理设立在麦纳麦的办事处，向国内外双向提供信息和服务。 2004.5--2005.3 神州数码有限公司，负责市场开发及公司所有产品有关贸易进出口的工作。负责公司产品的市场开拓、新项目的开发合作，建立和维护客户关系，支持和管理代理商的日常工作。 2001.7--2004.4中国煤炭开发公司，主要为各煤矿进口机电设备；与外商及国内用户联系、谈判、签约；执行合同；安排与进出口相关的海关、商检、付汇等方面的事宜；安排对外贸易运输、国内货物派送等相关工作。 1996.7--2001.7 北京市振华旅游学校，英语教师，主要讲授精读、听力等课程。

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内容介绍

　　工作场所的指导是当前管理所面临的一个热点问题，而本书的主要内容就是讲述工作场所如何进行指导。本书从对指导进行定义开始，逐步开展对指导的阐述，主要介绍了指导关系开始前导师与学员的准备、指导关系的构建、指导行为，以及指导关系的结束。全书遍布案例研究、工具及**的学习概念，并结合指导行为的四大核心技巧，附录部分更是加入了疑难解答、相关材料及表单，帮助读者在导师型领导的实践中学习、运用、实践，是一本实用的工作场所指导实践指南。

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精彩书摘

　　《成为高效的导师型领导者：在组织中创造卓越》：
　　很明显，我们对导师的定义是一长串词语，因此，我们决定进行简化。简化意味着你可以更容易地记住它，但简化应该以不改变其含义的方式进行。
　　开始，我们可以这样认为，建议和教导都与学员目标的实现紧密相关。更具体一点说，建议和教导使得学员能够达成他的目标。换一种表达方式，当导师给出建议或进行教导的时候，导师扮演了一个促成者的角色。
　　另一方面，激发、激励和鼓励使得学员不被困难所击倒。确实是这样，导师都是在帮助学员保持前行的动力。当导师进行上述任何一种行为时，我们觉得这个新词都适合导师：提升者。
　　下面是简化后对导师的最终定义：导师是促成者和提升者。
　　请注意，我们对导师这个词的定义是一个基本的定义。“基本”在这里的含义是说，所有的导师都可能做到我们这个定义所描述的行为，不然就算不上基本。然而，有的人或许会表示反对，认为有几个包含在我们定义中的行为算不上基本。有这样一种情形：当人们意识到指导行为需要对他人进行激励时，有的人会马上沮丧地低下头。为什么呢?因为他们觉得自己永远做不到这一点。其实，对他人进行激励并非不可能，我们看一下这几种情况。首先，没有人要求你去激励全世界的人，你只需激励一个人，也就是你的学员。其次，你不必非得以某种特定方式去激励你的学员，你可以用自己的方式去激励他。一个常见的误解是，我们必须有魅力才能激励他人。其实不是这样。我们看一下微软的创始人比尔·盖茨。多数情况下，盖茨并不算一个有魅力的人，但如果你跟软件工程师交谈一下，你肯定会发现至少有几个人受到了他的激励。如果有人能以自己的方式激励他人，那么你也能做到。最后，在指导行为发生之前，先进行适当的培训会起到帮助作用。但是，最重要的一点在于，指导行为一定会发生。
　　另外，“基本”还意味着，我们讨论的这些行为实际上可以发生在任何地方。据我们所知，并没有无法克服的公司障碍或文化障碍能阻止这些行为的发生。记住，在进行建议、教导、激发、激励或鼓励时，并不存在某种固定的正确方式。如同古老的谚语所说，解决问题的方法不止一个（剥猫皮的方法不止一种）。方式或许不同，但重要的是，你想要的结果达到了。
　　最重要的是，无论如何不要让我们的定义限制你的思想和行为。看一下这个例子：一个学员带着一个关于越南的问题去找导师。导师回答说：“这个问题你应该去找弗兰克·坂本，他是这方面的专家，也是我的好朋友。”通过这种答复，导师实际上解除了他作为学员顾问的职责。他本可以到此停止，也没人能够说他这么做有什么错误。当然，他也可以亲自把弗兰克介绍给他的学员。对导师来说，这是超出他职责范围的，但毫无疑问，这一点对学员来说意义重大。
　　有时候，正是这些小事显示了伟大导师和平凡导师的不同。
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第1 部分指导行为的基础     1
第1 章导师型领导者       2
阿里和史密斯的故事        2
导师型领导者的影响力      5
前方指引          11
第2 章导师工作描述      13
如何定义导师      13
工作描述：第一部分       17
工作描述：第二部分       19
工作描述：第三部分       22
导师的额外付出           24
导师能力“盘点”         26
第3 章意愿因素          28
缺失因素          28
意愿因素          30
增强你的意愿      32
什么时候可以说不         35
怎样以正确的方式说不     40
前方指引          42
第2 部分指导行为的方式及方法       43
第4 章指导行为：故事           44
类比故事          44
指导故事          46
共同作者          49
影响者            50
结束语            56
第5 章打好基础          57
有良好的开端就成功了一半        57
指导关系的构建：两个关键的实践行为     59
如何改善目标      66
指导目标          69
长期首要目标      71
第6 章 “回想的”导师           72
经验是最好的老师         72
解释回想          73
四步骤程序        76
正确地教授正确的东西     87
第7 章通过举例进行指导         94
通过举例教学      94
角色示范          96
示范2．0           97
安全预警      115
第8 章讲故事的导师     120
工作场所讲故事：简短介绍       120
指导性故事       122
指导性故事的特征        124
对一个指导性故事的分析及引导性建议    131
故事执行：一些实际窍门         137
执行      138
第9 章正确的结束       140
结束      140
如何恰当地结束指导关系         141
第10 章在公司建立指导项目和指导文化         145
引导指导项目实施的分步骤模式   146
建设并保留指导文化      153
认清并克服公司指导项目中的挑战        153
结束寄语         154
附录一关于指导行为的常见问题         156
附录二学员应该做什么          162
附录三导师和学员的能力        164
附录四导师的评估方法          166
附录五学员的评估方法          168
附录六开始启动公司指导项目    169
附录七指导项目案例研究        171

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