没有计划就等于计划失败。
　　风靡全球的计划管理课，一次彻底改变你管理思维（认知）的头脑风暴！
　　超级畅销书《洗脑术》作者高德为你揭秘管理者应该遵循的计划法则，用计划驾驭团队，用计划保证效率。

　　《不会做计划怎么做管理》：
　　1．我说了算，但没人昕有多少老板会产生这样的想法？至少北京的赵先生是这么认为的。赵先生在奥美广告公司任市场部经理。这是一家全球知名的广告传播集团，为他提供了优裕的工作环境和强大的下属团队，有足够的资源供他调配。但他仍然遇到了“天大”的麻烦。
　　“毫无疑问，我是市场部的老大！我在这儿说一不二，对任何事务都有决定权！但为什么手下对我的话总是阳奉阴违？”赵先生在两年半的任职时间内，时时体验着被架空的尴尬滋味。他说了算，但没人听；他下达的命令没人敢质疑，但是得不到执行；他的要求很快传达出去，可总是得不到结果……这很奇怪，是他不具备管理资质吗？也不是，赵先生早就拿到了MBA，还有九年的从业经验。来奥美公司前，他曾经在华盛顿就职于一家著名的广告公司。
　　问题恰恰出在他自己身上。赵先生自己也承认，自己身居管理高位，却不是一个能够按时高效地制订部门工作计划的人。他习惯于指出战略方向，但对实现这些目标的路径缺乏计划，有时也没有兴趣。这使下属对他失去了信任。久而久之，他就成了一个空头司令，从奥美郁闷而去。
　　一个很简单的错误足可以“杀死”一位经验丰富的高管。而这也正是很多部门主管正在经历的处境?br/>他们天天忙得就像一个陀螺，转来转去，永不停歇，可工作既无计划性，也无系统性。管理者自己缺乏效率，没有时间去做计划，还总借口工作太忙逃避这个责任。比如，有的管理者总是以“有事情在忙”等理由来拖延工作计划的制订，寄希望某个得力下属替他一手代劳，或者干脆毫不重视，认为自己没必要承担这么伤脑筋的工作。最后就导致了部门工作的混乱。
　　还有些管理者不具备做计划的知识储备，他们对细节不明确，对业务拿不出明确的措施，不能衡量自己是否可以完成。这种情况下，通常的做法是指定其他责任人替自己完成重大的计划拟订。作为部门主管，他失去应有的权威就是一件司以预料的事情J。
　　2．制定的目标很难实现有的老板会生气地看到，自己辛辛苦苦制定了目标，员工却没能把它变成现实。比如他下令团队在15天内完成一份业务计划，却足足耗费了1个月，最终不了了之，没有了结果。英特尔公司在伦敦的销售部门主管格蒂·马莱克愤怒地说：“我要杀了那帮家伙。他们尸位素餐。每天来办公室的唯一作用，就是让我有一种购买猎枪的冲动！”马莱克上个季度的业绩惨淡极了，他正在生气——手下正跟他的伟大目标激烈对抗。
　　马莱克也许有一千万个理由扣动扳机，但射杀的对象可能并不是那些训练有素的雇员，而是他自己?br/>因为在办公室的同仁们看来，他虽然是一个热衷制订计划的人，但是缺乏合理性，不能保证实现目标。他是一个计划狂，每天都有新想法发布，但是根本不管这些计划是否切实可行，就匆匆地制订出来，让员工去赶紧执行。
　　具体说来，他有两个问题：第一，马莱克只管计划的制订，从不管计划的执行。
　　作为销售部门的主管，他在计划发布完毕后，就把它束之高阁，短时期内不再过问。至于落实得怎么样，好像与他无关。只有更高一级的上司过问此事时，他才匆忙去督促该计划的完成情况——事实总是不尽如人意，但责任并不在于员工。有些时候，马莱克喜欢做一些宏大的计划，比如“两个月内在伦敦地区增加300％的销售量”，这种难度较大的要求只会让执行者犯难，因此也难以实现。
　　第二，对重要的计划，马莱克没有及时地向下属传达。
　　有时他的团队成员并不清楚自己需要完成什么工作，尤其被列入英特尔公司月度考核的重要事项，在稽核人员查看完成的进度时，他们一头雾水。追根究底，马莱克再一次失职了，没有把计划内容向下属布置，而是给他们安排了一堆自己临时起意的销售计划。这样的做法使得他的任期内英特尔公司在伦敦地区的客户评价迅速下降，直到他离开公司很久后才逐渐恢复元气。
　　如果缺乏周密的准备，管理者的计划也会难以实现。比如开发某些新的产品，当这方面的人才和资金没有到位时，仓促地上马就会导致计划不能顺利地实施。管理者在做计划时固然需要展示自己的权威和决策能力，但同时更要清楚相关工作的难度，正视现实条件，否则就会遇到和马莱克一样的困境。
　　3．部门形不成合力上海一家公司的李经理说：“我的公司一盘散沙，没有人真心为公司的利益着想。大家都有自己的小九九！这很可恶！”李经理对自己的手下失望极了，对企业的现状痛心疾首。问题出在哪里？咨询小组去那里待了一个星期，就看到了一个有意思的现象：各个部门的主管在制订计划时，很少考虑公司的整体情况、年度计划和宏观目标，只针对自己部门的工作状况和需求制订业务计划。
　　这是典型的“缺乏系统性”的表现。管理者扎根部门利益，无视高层的要求和兄弟部门的需要。每个部门都只计算自己的得失，忙着建设本部门的“小金库”。长年累月下来，公司的整体计划就会遇到巨大的阻碍，效率低下，进度缓慢。与此同时，部门之间也形不成合力，不能拧成一股绳，凝聚力也时有时无。
　　李经理面对的是一个艰巨的任务。他的管理思路如何展开？将一万只羊圈到一起很容易，但让一百个人在同一口锅里吃饭就有些难了。羊的思维模式比较简单，习惯了跟着头羊走。人却是“各怀鬼胎”，没有足够的管理强度及利益捆绑，怎么可能舍弃自己的小利益、一心跟着大部队走？管理者在做计划时，必须遵守系统性的大原则，不能与公司的长远目标脱节，也不能与整体计划相抵触，否则就会缺乏协调，丢掉一致性，伤害了企业的团队精神。这是一个环环相扣的问题，管理者与下属、与同级之间应该相互促进和密切协作，而不是彼此拆墙。但是，防止“团队拆墙”的工具是什么呢？
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Part 1　学会做计划，才能做管理
管理者经常遇到的五个问题   / 002
“我总是陷进决策困境！” / 012
成为“计划大师”的第一步：改变对管理的认知 / 017
好团队是管出来的，更是计划出来的 / 021

Part 2　计划的目的：计划让管理者有的放矢
欲速则不达，管理必须按部就班 / 028
帮助自己坚持，再坚持 / 034
用严谨的计划规避无妄之灾 / 038
让每个人都成为链条上的一环 / 044
提升经营管理的投入产出比 / 053
更好地为客户着想 / 060

Part 3　做计划的核心原则：什么能做，什么不能做
一个明确而诱人的前景 / 068
可靠的步骤 / 072
兼顾每个人的利益 / 075
充分调动资源 / 078
必须具备可执行性 / 080

Part 4　宏观计划：制定企业的发展战略
优秀管理者具备整体视野 / 084
掌握行业周期，降低管理难度 / 091
做一份有说服力的远景规划 / 097
宏观计划，把握四项原则 / 103

Part 5　任何计划都不能忽视细节
管理者必须防微杜渐 / 108
制订不同阶段的进度计划 / 114
重视流程控制：从头到尾，把项目管到底 / 118
把安全管理放到重要的位置 / 122
考虑到执行者的心理因素 / 124

Part 6　用高效的计划管理时间
完美的时间计划：提高效率和成就感 / 132
改进管理流程，优化时间安排 / 136
节省我们的会议时间 / 139
管理者应该一次只做一件事 / 143
严格限定“活动时间” / 146
拟定每一周的工作清单 / 150

Part 7　用完善的计划保证执行力
把阶段性计划落实到每一个人 / 154
富有激励的薪酬体系 / 158
严密的分工计划 / 161
制订严格的绩效考核计划 / 164
横向问责：对计划的执行情况进行监督 / 170

Part 8　用计划去控制管理风险
“万一失败怎么办？” / 176
想到所有的意外 / 179
条件、成本和时机 / 182
优先选择最稳妥的计划，而不是收益最大的 / 185
任何时候都要考虑现金流 / 188

Part 9　做好“人”的计划
你的人才培养计划是什么 / 192
为什么内部培训总出问题 / 198
灵活使用分权和授权 / 202
员工福利计划：设计与管理 / 204
压力和心理调节 / 207

Part 10　为了做好计划，管理者需要做什么
想好一个问题：“我需要什么样的团队？” / 212
确定战略：怎样实现目标 / 216
树立自己的“计划原则” / 219
了解最真实的信息 / 222
用广泛的沟通达成共识 / 225
擅长从失败的计划中学习 / 229
相信你的掌控力 / 233
管理者每天应该做的4件事情 / 236

附录：管理者 “做计划”的实战法则 / 239