第一章 让沟通直接有效—保持理智的习惯
习惯1 确定沟通要解决什么问题
麦肯锡人所重视的沟通技巧，和那里的每件事一样，都体现了麦肯锡的文化精髓：务实、专业、以客户为中心。
在麦肯锡的精英那里，时间是非常宝贵的，无论是自己的时间还是客户的时间，都不能用来浪费，因此在与客户沟通时，一定要保证沟通的有效性。确保有效性的第一原则是目的性，没有目的的沟通，自然得不到什么结果。为了确保目的性，在沟通时麦肯锡团队要首先确定沟通所要解决的问题到底是什么。
一位麦肯锡团队的精英这样说：“在进入客户的办公室之前，我总要想好今天是做什么来了，是与客户达成一致，让客户签下订单，还是为客户解答一个疑惑，或者是帮助客户建立一个体系，总之我会带着各种各样的目的去拜访客户，而不是走进一家CFO的办公室里和他喝咖啡聊美式橄榄球。”
在沟通前确定要解决的问题是什么，这有两个好处，一是让沟通更有效率，二是不容易让沟通偏离中心话题。
没有效率是商务沟通致命的失误，读者可能会发现这样一种状况：在某天晚上，你与一个客户进行了长达两个小时的谈话，谈话过程中彼此都十分开心，后你心满意足地结束了这次谈话。但是，三天之后，当你试图再回忆这次谈话时，你却不记得你曾经说了什么，也想不出这次谈话对你的事业有什么帮助，这就是无效的沟通。
一位麦肯锡咨询精英曾提起自己刚刚入职时的“悲惨”经历：“有一次，我在飞机上结识了一个企业的高管。他得知我是麦肯锡的人，便与我攀谈了起来。从他的话中我得知他似乎有咨询的需求，于是便有一种想要让他成为我的客户的想法，在整个行程中，我们俩聊得非常开心，我得知他喜欢冲浪，他有一个六岁的女儿，他的大学与我的大学只相隔80公里，他是一个虔诚的素食主义者。我们下飞机的时候互相留了联系方式，但在这之后，他一次也没有给我打过电话，我有一次主动打电话给他，也没有听到他任何业务上面的要求，我只是和他聊了聊家常。
当时我一直不知道自己错在哪里，直到我做这一行的时间长了，见识了很多优秀的咨询精英是如何与客户沟通、如何获得咨询订单，我反思自己当初的表现，这时才发现，自己整个旅程中几乎都在闲谈，居然没有想着把自己推荐给他。”
日常的沟通当中，人们喜欢以天气、家庭、兴趣爱好以及经历作为话题，这种漫谈似的沟通是没有任何效率可言的，因此好仅把它们限定在没有目的性的闲谈当中，在极其追求效率的商务沟通中，这些客套话是要适可而止的。
商务沟通是需要有明确的话题的，这与闲聊是非常不一样的。在一次商务沟通中，你好把话题限定在一个或者几个，不要让话题过于分散，因为人的精力总是有限的。在一次沟通中不停地变换话题，结果就是没有任何一个话题能够得到深入的讨论，达不成任何共识。
因为发现了这两方面的问题，所以麦肯锡咨询精英们在与客户沟通之前，首先要做的就是为沟通寻找一个要解决的问题。具体到怎样去实现这一点，有三个原则需要读者铭记：
分析沟通对象。
预判对方的第一反应。
组织好语言。
在刚开始进入麦肯锡工作时，收集和分析事实是精英们的首要任务，正如一位前麦肯锡高级项目经理（senior engagement manager，SEM）所说：拨开麦肯锡阐述其问题解决流程的华丽术语后，你会看到麦肯锡对事实的热情，以及基于事实的细致和深入的分析。
分析你要沟通的对象，这有助于你确定所要解决的问题。比如说一位对咨询服务尚有疑虑的CEO，你沟通所要解决的就是打消他对于咨询服务的疑虑，而如果这位CEO对于咨询服务并没有疑虑，而只是对你有所疑虑，那么你要解决的问题就是让他相信你的专业。这两者是截然不同的问题，在沟通时所采取的策略自然也是截然不同的。
对于普通人来说，预判沟通对象在见面时的第一反应并不是容易事，但对于麦肯锡的精英们来说，这却是必须要做的事情。好在经历了无数次与商务人士的面谈之后，很多麦肯锡的精英都具备了这样的才能。
预判沟通对象在见面时的第一反应，这可以帮你提前做出准备，以应对有可能出现的突发事件，也会帮助你预知在沟通时可能出现的新问题，帮助你更准确地设定或微调你提前设定的问题。
提前组织好语言，这是对于沟通对象的重视，同时也是对你这份工作的尊重。一个谙熟沟通技巧的商务精英，决不应该让沟通变成杂乱无章的闲聊，因此在这之前你必须组织好语言。
围绕设定的问题组织语言，这会帮助你主导沟通的过程，让话题围绕你的目的展开，这对于实现你的目的，达到沟通的效果是有极大帮助的。
总而言之，与人沟通是麦肯锡精英们重要的工作之一，你的观点需要用沟通来向对方阐述，你的思想要用沟通灌输给对方，你需要用沟通来说服对方，你需要用沟通来与对方保持良好的关系，这都要求你必须牢牢掌握好商务沟通的技巧。
在讲究效率的商业领域，沟通也是同样讲究效率的，而想要实现有效的沟通，第一项要做的就是确定你的沟通工作想要解决的问题，这一点值得所有商务人士借鉴。
习惯2 确定要得到对方何种反应
当麦肯锡顾问把一句话说出口之后，他绝不会不了解对方会对这句话作何反应。换句话说，麦肯锡顾问不会对沟通的结果没有提前的预估。
哈佛商学院历史上第一位女学员，也是麦肯锡团队的第一位女士咨询顾问芭芭拉?明托是一个善于总结和归纳的人。在对工作经验进行总结之后，明托得出一个结论，即为了让一件事情更加具有逻辑性，让它的效果更好，我们必须先把它的结果预估出来。
譬如，我们要解决一个问题的时候，我们要先预估出问题终的结果，然后再回头推导出解决问题的方法以及支持方法的现实依据。明托女士将这个发现总结为金字塔理论，上层的结论可以被看作金字塔的塔尖，而支撑这些塔尖的就是各种材料，包括现实、方法论、逻辑线索、推理等。
对于沟通来说，明托的金字塔原理同样适用。在沟通当中，作为金字塔塔尖的是沟通的目的，这种目的以对方的反应为基准，在这个塔尖之下，支撑它的就是各种各样的沟通技巧和沟通习惯。
换句话说，无论是何种沟通技巧，终我们都是要为目的服务的。而按照金字塔原理，我们只有先了解目的是什么，才可以搭建起行之有效的沟通方式。所以说，对于沟通而言，我们首先要确定自己想要得到沟通对象的何种反应。
如果，我们确定想要得到的是对方心悦诚服地接受我们的观点，那么我们好不要使用恐吓的语言，而采用一些更加巧妙的说服方式。这才是我们所提倡的逻辑。
如果，我们先用恐吓的语言去影响对方，得到了让对方憎恶并远离我们的反应，然后我们才发觉自己想要的不是这样，这显然是错误的逻辑。从这个角度来看，明托女士的金字塔理论是符合逻辑的。
根据性质，沟通对象的反应我们可以归纳为三大类：积极的、消极的和中性的。积极的反应包括有：同意、首肯、被说服、高兴、友好、达成共识、友善等，这些反应往往会伴随有积极的情绪或者结果。譬如，说服对象的反应是被说服，那么结果就是他们按照我们要求的去做，这就是一种积极的结果。
消极的反应恰好相反，它只会带来消极的情绪或结果。消极的反应有：拒绝、反对、憎恶、愤怒、对抗、恶劣对待、决裂等。当说服对象的反应是彻底决裂的时候，他就会试图撕裂与我们之间所有正面的关系，这就是消极的结果。
中性的反应是无所谓积极和消极的，它包括有：了解、知晓、无所谓等。譬如沟通对象的反应是了解，那么就意味着他们对我们所传递的信息了解了，至于是做出积极的还是消极的行为，都有待进一步的沟通。
沟通者需要了解的是，这三种反应并没有好与坏的区分，也就是说所有的反应都是合理的，我们所要追求的，只是沟通对象的反应与我们的沟通目标相一致。
譬如，沟通对象的反应是愤怒，这在很多人看来是不好的，但如果我们沟通的目的就是为了激怒对方，那么这个结果就是正常的，因为我们实现了沟通的目的。
在提前预估了沟通对象的反应之后，我们便需要为沟通选择策略和方法。适用的策略会带来我们想要的反应，而不适用的策略则只会带来失败。我们不能指望用一些激怒别人的沟通方式来获得沟通对象的好感，因而对于沟通方式的选择，我们必须要做到非常谨慎。
既是麦肯锡咨询顾问，同时也是畅销书作家的埃森?拉塞尔曾举过这样一个例子：一个中层管理者试图说服CFO赋予他一项财务专权。
“这项权利对于我来说非常重要，它会帮助我解决掉很多不必要的麻烦，让我的工作变得更轻松。”这位中层管理者这样对CFO说，但结果CFO拒绝了他，因为CFO的反应是，“你工作的轻松跟我有什么关系呢？”
从这个例子中我们看到，这位中层管理者用了一个会得到中性反应的沟通方式，CFO的反应是“了解”证实了这一点，而中层管理者想要的却是一个积极的反应。那么结果就是，这次沟通以失败而告终。
我们可以这样说，确定要得到沟通对象何种反应，这是一切沟通工作展开的前提，它会让沟通工作更有目的性，也会让沟通方式和沟通手段更加有效。
不过，在这里我们还需要补充的是，凡事都有例外。一些我们认为会得到积极性反应的沟通方式，在一些有特殊性格和特殊情绪的沟通对象那里，可能得到消极性反应。因此，对于在预估沟通对象将会有何种反应的时候，我们还需要观察和分析沟通对象，了解他们的情绪、心理以及性格，关于这一点，会在接下来的章节进行着重阐述。
不管怎样，我们首先必须掌握好自己的目标，确定我们想要得到些什么，才好根据我们的目标进行规划，否则即便掌握再多的沟通方法和技巧，也不过是撞大运似的尝试而已，要知道，闲聊式的沟通绝对不是麦肯锡人追求的目标。
习惯3 有效沟通的三原则
芭芭拉·明托在其著作《金字塔》原理中提到一个理论：无论如何变幻商务沟通的方式，我们终的目的都是将观点灌输给他人，那么商务沟通就必须建立在一个基础之上，那就是沟通是有效的。
当然，并非所有的沟通行为都有商业的目的。事实上，目的性虽然是大多数沟通的基础，但是有些沟通也是没有目的的。
譬如，我们要求老板为我们加薪，或者向他人提供一些建议，这些都有明确的目的性。而有的时候，我们只是用话语来调侃他人，与他人闲聊，对他人抱怨或者发牢骚，这些就没有明确的目的性，但它们也是沟通的一种形式。只不过，因为没有目的，我们就没有办法衡量效果，自然也无法证明其有效。所以，这里我们可以得出第一个结论，即有效沟通的第一个原则是：必须具有目的性。
我们为什么要与他人交往？为什么要与他人交谈？为什么愿意与他人沟通？这几个问题的为什么就是目的性。目的性是大多数沟通所共同具备的原则，曾任职于麦肯锡公司的演说家基恩?泽拉兹尼说过，“在我开始演说之前，我必须明确整场演说的目的，并且将这种目的贯彻到特定的某些话当中，以便能够将我的观点传达给读者，让他们明白。”
基恩?泽拉兹尼为了推广自己的图表演示法，曾飞赴全美各地进行演说，每到一个企业里，泽拉兹尼的演讲都受到那些管理者的首肯。而之所以能够有如此好的效果，泽拉兹尼也将之归功于沟通的目的性。
泽拉兹尼曾说，自己在进行演说之前，会用大约15分钟的时间来分析、明确所面临的形势。认真思考，这次演说与上次所做的及下次要做的有什么不同。泽拉兹尼的分析主要以四个问题展开，分别是：为什么做这次演说？想通过演说去说服谁？演说需要用多长时间？选择哪一种媒介能把演说做到好？这四个问题中重要的就是第一个，因为它代表着演说的目的性。
从泽拉兹尼的成功理论中我们能够看出，对于有效的沟通而言，一个明确的目的是多么的重要。
保证沟通有效进行的第二个原则是同一性，所谓同一性，指的是我们必须与沟通对象有相同的观点或愿景。
在与人沟通时，我们必须给对方一个为什么耐着性子听我们说话的理由。沟通是没有强迫一说的，我们勉强别人听我们说话，效果绝不会好，为了实现沟通的有效性，我们必须确保对方乐于接受沟通。
譬如一个企业的管理者展开对员工的说服，他想用沟通的方式让员工更加努力地为自己工作，尽管他把话都说尽了，但员工仍然一句话也没有听进去，终这位管理者生气了，他觉得面前的员工是一个不可能沟通的人，后，他愤怒地赶走了员工。
那么，这个员工真的是无法沟通的吗？事实并非如此。企业管理者所谓的沟通，完全是站在自己对员工的要求的角度，他并没有寻找到与员工同样的愿景。他要求员工努力地工作，但员工要求什么呢？他并不关心。在这样的情况下，沟通自然是无效的。但如果他能够耐心地听一听员工想要什么，然后将双方的目的中和一下，统一在一起，那么效果就完全不一样了。
芭芭拉·明托说：“你期望用言语说服别人为你做什么，那么你首先要确定这样做对对方也有好处，否则对方一定不愿意这样去做。当你试图将某个观念灌输给他人的时候，你也要先确定这个观念能够被对方所接受，否则你所做的一切都只是无用功而已。”
有效沟通的第三个原则是，沟通必须建立在对等的基础上。沟通不是命令，如果有命令的强迫力，我们自然也就不需要和人沟通了。我们无法强迫任何与我们沟通的人，所以，我们就必须和对方站在同一个层面上。
有些人会认为，因为人们身份、阶层、性格、信仰、教育背景的不同，沟通是无法实现真正的对等的。但这些只不过是身份的不对等而已，我们强调的对等沟通，指的是双方在心态和解读上应该是对等的。
譬如，有效的沟通必然是双方互相交流、互相妥协的，但如果有一方认为自己完全不需要与对方交流，自己完全不需要向对方妥协，那么沟通也就没有存在的必要了，他直接向对方下达命令就可以了。所以，为了保证沟通的有效，双方必须站立在一个对等的平台上。
目的性、同一性和平等性，它们是保障沟通有效进行下去的三个原则，对于一次有效沟通而言，这三者缺一不可。
著有《麦肯锡方法》等书的埃森?拉塞尔说过：“如果沟通不能够确保将观点传递给对方，那么跟一场自言自语是没有什么分别的。”对于我们而言，掌握麦肯锡的沟通习惯，是为了能够在日后的工作以及生活中将其应用，为我们带来帮助。保证沟通的有效性，可以说是我们掌握一些沟通习惯的开始，而有效性沟通的三原则，又是这个开始的基础，因此，对于这三个原则，我们应该牢记心中。
……
展开
