郭楚凡

　　清华大学工学学士，西南交大MBA。资深华为人，多年华为中高层工作经历，曾任华为公司市场部经理、片区总经理、人力资源部经理等职位。现为职业培训师，资深管理顾问。郭老师在汲取和传承华为管理智慧的基础上，不断深入研究营销管理、人力资源管理等课题，为企业提供涵盖华为狼性团队管理、狼性营销、绩效量化、员工激励、项目管理等专业化课程。10多年来，咨询辅导过的企业涉及制造、通讯、IT、电力、电子、石化、房地产、建筑、贸易、家具、化妆品、医药、教育等多种行业，主持和参与的咨询项目50多个，培训客户上百家。

　　任正非的军旅经历虽然为美国实施贸易保护主义，抵制华为产品进入美国市场提供了借口，但从另一个角度来看，这段经历却让他受益良多。一方面，接续他少年时期在家中的成长经历，持续培养了他吃苦耐劳、艰苦奋斗的精神；另一方面，也锻造了他的宏阔视野和思想深度。前者成为华为文化的灵魂，后者则让他成为一个杰出的、颇有思想高度的企业家。从军人到企业家，是一个较大的身份转变。面对全然不同的两种职业，有人终其一生都转不过弯来，任正非却适应得很好。不止如此，他还成功打通了两者之间的关联，将“商场如战场”这一理论从战略高度上进行了升华。他曾对员工讲过，军人在战场上的使命是捍卫国家主权的尊严，而企业家在市场上的使命则是捍卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立，才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话。正是基于这种见地，任正非选择了走技术自立，发展高新技术的实业之路。任正非做出这一选择时，在中国的交换机市场上，大型局用机和用户机基本上都来自国外的电信企业和他们在国内的合资企业，处于通信圈的人都十分清楚这一行业的风险性。因而，很多人不理解华为为何会放着投资房地产或炒股这样轻而易举的钱不赚，却去劳神费财地搞科研。同时兼具商人的精明与企业家的雄谋远略的任正非却十分清楚技术自立与自主研发对于一家企业的重要性。他指出，中国在改革开放初期，为了加快发展速度，采取各种各样的优惠政策来吸引外资、引进技术，由此引发了一股合资、合作的浪潮。然而，因为当时的中国尚处于由计划经济向市场经济转型的过渡时期，许多政策法规还不健全，国内工业体制、技术改造还未完成，在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场。这种以市场换技术的代价实在太大了。他看清了这些外国人到中国投资设厂的目的，一针见血地指出，外国人到中国来是为了赚钱，他们不会把核心技术交给中国人，而是希望中国投入大笔的资金引进在本国已然落后的技术，最终不能自立。这样以市场换技术的做法，换来的结果是，市场丢光了，却没有真正掌握一项领先的、具有核心竞争力的技术。正因为看清了这一点，任正非才会一开始就给华为定下明确的目标：要紧跟世界先进技术，立足于自己的科研开发，最终占领国内市场，开拓海外市场，与国际通信巨头相抗衡。在这一目标的指引下，华为开始了轰轰烈烈的技术研发之旅。华为技术研发的首要场战斗在1993年打响。尽管当时华为的资金相当匮乏，但美国之行的震撼让任正非坚定了技术立企、技术强国的决心。甫一归国，任正非就着手组建研发团队，瞄准当时全球专业的美国AT&T五号机技术，集中所有资源研发中国市场稀缺的程控交换机技术。也许是迫切地想要成功，也许是为了表明自己对于这次研发的态度，任正非许下了研发不成功就跳楼的誓言，而这一誓言无疑激发了员工的斗志。于是，全体员工众志成城，走向了研发战场。这场倾尽一切资源、不成功便成仁的战斗最终赢来了C&C08程控交换机的面世。初战告捷后，任正非更加坚定了技术自立的目标，为此，他许下了“三分天下”的誓言：“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。”一旦这一誓言变成现实，华为的实力和地位将获得极大突破。

　　任正非的军旅经历虽然为美国实施贸易保护主义，抵制华为产品进入美国市场提供了借口，但从另一个角度来看，这段经历却让他受益良多。一方面，接续他少年时期在家中的成长经历，持续培养了他吃苦耐劳、艰苦奋斗的精神；另一方面，也锻造了他的宏阔视野和思想深度。前者成为华为文化的灵魂，后者则让他成为一个杰出的、颇有思想高度的企业家。从军人到企业家，是一个较大的身份转变。面对全然不同的两种职业，有人终其一生都转不过弯来，任正非却适应得很好。不止如此，他还成功打通了两者之间的关联，将“商场如战场”这一理论从战略高度上进行了升华。他曾对员工讲过，军人在战场上的使命是捍卫国家主权的尊严，而企业家在市场上的使命则是捍卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立，才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话。正是基于这种见地，任正非选择了走技术自立，发展高新技术的实业之路。任正非做出这一选择时，在中国的交换机市场上，大型局用机和用户机基本上都来自国外的电信企业和他们在国内的合资企业，处于通信圈的人都十分清楚这一行业的风险性。因而，很多人不理解华为为何会放着投资房地产或炒股这样轻而易举的钱不赚，却去劳神费财地搞科研。同时兼具商人的精明与企业家的雄谋远略的任正非却十分清楚技术自立与自主研发对于一家企业的重要性。他指出，中国在改革开放初期，为了加快发展速度，采取各种各样的优惠政策来吸引外资、引进技术，由此引发了一股合资、合作的浪潮。然而，因为当时的中国尚处于由计划经济向市场经济转型的过渡时期，许多政策法规还不健全，国内工业体制、技术改造还未完成，在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场。这种以市场换技术的代价实在太大了。他看清了这些外国人到中国投资设厂的目的，一针见血地指出，外国人到中国来是为了赚钱，他们不会把核心技术交给中国人，而是希望中国投入大笔的资金引进在本国已然落后的技术，最终不能自立。这样以市场换技术的做法，换来的结果是，市场丢光了，却没有真正掌握一项领先的、具有核心竞争力的技术。正因为看清了这一点，任正非才会一开始就给华为定下明确的目标：要紧跟世界先进技术，立足于自己的科研开发，最终占领国内市场，开拓海外市场，与国际通信巨头相抗衡。在这一目标的指引下，华为开始了轰轰烈烈的技术研发之旅。华为技术研发的第一场战斗在1993年打响。尽管当时华为的资金相当匮乏，但美国之行的震撼让任正非坚定了技术立企、技术强国的决心。甫一归国，任正非就着手组建研发团队，瞄准当时全球顶尖的美国AT&T五号机技术，集中所有资源研发中国市场稀缺的程控交换机技术。也许是迫切地想要成功，也许是为了表明自己对于这次研发的态度，任正非许下了研发不成功就跳楼的誓言，而这一誓言无疑激发了员工的斗志。于是，全体员工众志成城，走向了研发战场。这场倾尽一切资源、不成功便成仁的战斗最终赢来了C&C08程控交换机的面世。初战告捷后，任正非更加坚定了技术自立的目标，为此，他许下了“三分天下”的誓言：“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。”一旦这一誓言变成现实，华为的实力和地位将获得极大突破。

　　构筑企业核心竞争力

　　改革开放之初，中国以市场换技术，最终丢光了市场却没能掌握任何核心技术的惨痛教训让任正非认识到，缺乏核心技术的企业根本无法在市场上立足，企业要想在激烈的市场竞争中求得生存，就必须通过自主研发，建立起企业的核心竞争力。尽管成立之初的华为没有任何的背景和资源，仅仅是一个代理香港HAX交换机的小公司，很难积累自己的技术，但任正非却坚定了技术自立的决心。每逢香港HAX公司的工程师到现场维护，华为就会派上自己的工程师到现场学习；同时，华为从全国各大高校高薪聘请技术人才，其中就包括了现任华为常务副总裁郑宝用。当华为有了一定的技术积累后，就将全部的资金和人力投入到JK1000交换机的研发工作中，很快，华为就成功开发出了自己的产品。1994年，华为推出C&C08交换机，由此奠定了华为在国内通信市场的技术领先地位。当然，华为并不满足于这样的成绩，C&C08交换机成功投入市场后获得的销售收入很快又被投入到新一轮的技术研发中。如此周而复始，华为终于构筑起了自己的核心竞争力，获得了在全球市场上立足乃至领先的资本。华为的成功让人们清醒地认识到，只有那些重视自主创新的企业，才能获得长足的发展。格力的成功与华为如出一辙，皆因看到了市场竞争的本质和构筑企业核心竞争力的重要性。

　　面对原材料价格的上涨，很多空调生产企业因无力承受而纷纷为产品涨价。但是，格力却坚持不涨价。然而，若想在产品不涨价的基础上谋求利润，就必须降低生产成本。通常情况下，企业会通过规模效应来消化掉部分成本，但是这还远远不够。于是，格力总裁董明珠提出实施技术创新，借助新技术使公司各类产品的成本不断压缩，借此提升公司的毛利率。在这种思想的指导下，格力在技术创新方面做出了很大的努力。一方面，格力加强了能效提升方面的研究。以格力研发的压缩机为例，其能效与同等压缩机相比，要高出10%～20%，这就降低了成本，提高了效率。另一方面，格力还加强了可替代技术的升级。2012年，稀土的价格上涨急速。而格力通过技术升级，以铁氧系列代替了稀土，实现了变频压缩机的无稀土生产，每台空调节约的成本在100元以上。如果未来再慢慢降低铁氧含量，那么，格力在这一方面所节约的成本便可能达到十几亿元。

　　华为和格力都通过技术研发，成功解决了企业面临的难题，使企业在市场上获得了强大的竞争力。

　　敢于把鸡蛋放在同一个篮子里

　　从创建到现在，华为只做了一件事：专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。——任正非

　　自从坚定了技术自立的信念后，华为开始潜心搞技术研发。不止如此，华为还保持了在研发方向上的专注和执着。科恩集团创始人威廉?科恩曾言：“在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的机会或者回避它所受到的威胁。因此，战略基本上就是一个资源配置的问题，成功的战略必须将资源用于最有决定性的机会。”华为在研发方向上的执着正是出于这方面的考虑，任正非给出的解释足以证明。他讲：“华为知道自己的实力不足，不是全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。”而华为的研发实践也切实围绕这一思想展开。

　　从20世纪90年代代理HAX交换机开始，华为就开始积累技术，并投入了全部的“家当”生产JK1000产品，希望缩小与其他同类厂商的技术差距。紧接着，华为还进行了万门级程控交换机的研发，在遭遇巨龙等竞争对手挤压的情况下，华为还是成功地研发出了C&C08交换机，并很快获得了订单，为华为成功突围做出了重要贡献。1995年，华为又研制了7号信令，让华为的产品有了明显的优势，全国邮电部门全网开放了华为的新产品。同年5月，随着华为相继推出全数字的ISDN排队机、智能平台、200号平台、双向CT2、7号信令的监视仪等多种产品，全面拉动了华为的销售，使得华为的业务领先于国内其他企业。

　　后来，任正非在题为《创新是华为发展的不竭动力》的讲话中这样总结道：

　　“在华为创业初期，除了智能、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在，华为只做了一件事：专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。华为敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。当年我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天，尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持集中力量，只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。”

　　确实，华为的成功很大程度上得益于其“敢于将鸡蛋放在一个篮子里”“专注于通信核心网络技术的研究与开发”的研发策略。麦肯锡公司的成功同样源于对核心业务的聚焦。

　　1935年，马文加入麦肯锡公司两年后，向公司递交了一份备忘录，主要内容是一家公司不能同时从事咨询和会计业务，因为这两者之间不易平衡，且会出现冲突，因此任何一个业务都不能发展到行业顶端。在马文真正执掌麦肯锡公司之后，他集中精力专注于发展管理咨询业，并将麦肯锡公司打造为现代管理咨询业的先驱。麦肯锡公司壮大之后，在世界各地开新公司的手法都一样：从原来的各分公司中调来精兵强将，将最优秀的企业资源投向新公司，实现新公司的顺利运营。这种聚焦优势力量的传统并没有随着分公司的开设而逐渐消失，反而走出本土，在世界范围内得到推广。2012年，在接受《经济观察报》的采访时，麦肯锡公司中国地区的董事潘望博建议国内的咨询公司选准一个业务并投入精力发展，这样才有可能获得成功。他忠告大家：“要成为某个领域的专家，不管选择什么领域，一定要积累更多的经验和技能，要比别人做得更好。”......

前言/001

第01章华为的针尖战略

坚定不移地实施聚焦管道的针尖战略，是华为突破贸易壁垒，进军美国市场，最终实现全球布局，践行企业使命的根本价值选择。

执念者任正非/002

要永远走在世界前列/007

华为为什么不上市/009

将战略目标传递给员工/012

构建全球化行业生态系统/016

终守得天宽地阔/019

第02章艰苦奋斗不能丢

坚定不移地传承和传播艰苦奋斗精神，让不是上市公司的华为获得了比上市公司还要强劲的发展势头。不上市事实上也是保持艰苦奋斗精神的一种重要手段。

从“盐碱地”出发/024

以奋斗者为本/027

先生产，后生活/031

到最需要的地方去/036

华为人永不低头/040

不达目的誓不罢休/044

艰苦奋斗不能丢/048

第03章内部全员持股机制

选择将股份分给与公司结成命运共同体的员工，而不是出售给贪婪短视的资本家，既保证了公司的生存稳定，又能充分激发员工的奋斗热情。

高工资是第一推动力/054利出一孔才能力出一孔/058全员持股，齐当家，齐做主/062要活，大家一起活/066共担风险，共享成功/069

第04章赢得人才的战争

华为与奋斗者共享成功的内部持股制度，既能留住有奋斗精神的老员工，又能源源不断地吸引新的社会英才进入公司，形成持久的人才竞争力，助力公司稳步向前发展。

人才不能不争/076

潜能是第一选拔标准/078

创造“将军”的摇篮/081

建立人才预备队/085

打造职业化“铁军”/089

机会均等，唯才是举/093

完善员工福利保障体系/097

第05章专注于研发管理

华为向来是以研发自强，技术立企的公司，不上市保证了公司对研发的专注，使其在短短20多年时间里，迅速成长为一个国际化的品牌。

技术自立方能企业自强/104

敢于把鸡蛋放在同一个篮子里/107

要有承担风险的勇气/111

从抓牛尾巴到执牛耳/114

强化研发管理/117

国际化的研发布局/120

中国第一个国际品牌诞生/123

第06章务实于理性创新

在长期的发展实践中，任正非渐渐掌握了创新的要诀：既不能关上门搞“自主创新”，又不能一味求新求快，只有立足于客户需求导向的创新才有价值。

不创新是企业最大的风险/130

自主创新是闭关自守/133

鲜花要插在牛粪上/136

站在别人的肩膀上创新/139

只改良，不革命/144

发现战略点，并全力投入/148

围绕客户需求持续创新/151

第07章把客户放在第一位

任正非深知，获得客户的认可才是华为的生存之本。他所制定的与员工分享成功的全员持股制度，保证了公司利益与员工利益的一致性，使“顾客就是上帝”的理念得到切实执行。

华为为客户服务而存在/156

脑袋对着客户，屁股对着领导/160

围绕客户满意度开展工作/163

用客户满意度提升工作价值/167

随需而变，保证与客户需求同步/171

专注于客户服务的绩效导向/174

第08章坚持成果导向

在华为，不管是项目执行策略、创新方法还是工作评价方式，都坚持成果产出这唯一导向。这使得公司能够在最短的时间里，以最少的资源消耗创造最大的价值。

唯商品化能产生绩效/180

瞄准目标再开枪/183

严谨细致，一步到位/187

卖出去的技术才有价值/191

只讲功劳，不谈苦劳/194

业绩是唯一评价标准/198

第09章实现快速反应

创业之初，像狼一样的快速行动是华为得以迅速拿下订单和市场。而实现规模化扩张之后，华为仍然致力于通过实施管理改进来保持自己的快速反应能力。

让听得见炮声的人做决策/204

打破部门墙，建立片联组织/208

推进流程化和矩阵化管理/211

强化沟通，实现无缝对接/215

立即行动，比狮子跑得快/219

从端到端，响应客户需求/223

用专业化团队保障主业务/227

第10章合纵连横谋天下

开放、妥协、宽容，任正非的灰度哲学让华为在前进的过程中，得以“化敌为友”，获得了更多的助力，实现了广泛的共赢。

与员工合作，团结共进/232

从“黑寡妇”向主流汇聚/235

与友商合作，共享客户群/239

以土地换和平，以结盟谋发展/242

合纵连横，谋国际化格局/245

赞助体育增加海外影响力/248

与合作伙伴共建生态系统/252

第11章永远居安思危

成功了也不高估自己，始终将自己置身于危机之中，保持高度的警惕性，使华为得以安全避过公司发展过程中的许多暗礁，实现了稳步发展。这种危机管理精神，在互联网时代更是必不可少。

繁荣的背后充满危机/258

最大的敌人是自己/261

严防堡垒从内部攻破/264

易岗易薪，一切归零/268

坚持自我批判/273

摒除经验论，与时俱进/276

抵制互联网冲动/279

第12章布局互联网时代

在机遇与挑战并存的互联网时代来临之际，任正非也进行了周密布局，聚焦、开放、变革、合作是这一阶段华为发展的关键词。

抢占超宽带时代的战略制高点/286

坚定不移的“针尖战略”/288

借投资先进技术突围美国市场/290

用创新和专利抢占话语权/293

兼顾战略变革和人才变革/296

构建更绿色的供应链/298

全面、持续地满足客户需求/301