丁伟华
管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处/地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设，以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。
孙雨佳
人力资源管理顾问、高级人力资源管理师、人力资源经济师，长期担任大型央企的企业大学校长、集团公司的人力资源部部长等职。拥有15年外资、央企、民营企业人力资源管理实战经验，在高端人才引进与招聘渠道开发、关键人才的选拔与培养、职业素养与领导力提升、企业大学筹建与运作、企业培训体系构建、 企业内部讲师培养等方面具有丰富的培训和咨询辅导经验。
田野
职业培训师、管理咨询顾问，曾任职中国500强晟通集团，先后担任一线业务员、营销副总、铝产品事业部人资部长、高级内训师等职。深入了解公司战略、管理、营销、生产、人力资源等模块，以及如何进行前后端拉通，并构建相应的组织模式和管理体系。

华为公司曾对几十位有着卓越绩效表现的中高级干部进行访谈，对他们各方面的工作进行归纳总结，找出他们身上具备的优良素质以及成功的原因，终总结了成功干部所需要的九条能力。这九条能力也成为华为推进干部能力建设的基本框架，并完善成为了华为领导力素质模型。
华为领导力素质模型，涵盖了发展客户能力、发展组织能力以及发展个人能力三个核心模块，发展客户能力包括客户开发以及伙伴关系的建立；发展组织能力涵盖团队管理、流程建设以及跨部门合作；发展个人能力包含掌控人际关系、践行组织承诺、成就导向以及战略发展。三个核心模块下的九条构成了华为干部能力建设的整体。时至今日，这九条能力仍然是华为干部群体的基本能力要求，并作为干部选拔以及培养方法沿用至今。《训战出英雄：华为干部管理九条》全面总结了华为干部管理的精华思想和实践，可以为企业中高层管理者进行干部选拔、任用和管理提供有益参考。

第1章　客户需求开发 // 1
1.1准确理解和响应客户的需求 // 2

贴近客户，与客户保持良好的沟通 //3

避免以自我为中心，从对方角度理解客户需求 //5
针对客户需求，提供准确、清晰的解决方案 //6

1.2主动发现和满足客户未表达的需求 // 8

把客户当作自己，想象对方需要什么 //9

倾听客户的声音，合理管理客户的需求 //10
发现客户的真实需求，提供创新性解决方案 //12

1.3挖掘和满足客户的潜在需求 // 14

要有提供给客户更好未来的洞察力 //15

与客户深入交流，挖掘客户的潜在需求 //17
针对客户的痛点不断改善产品和服务 //19

1.4比客户想得更多一些，提供创造性的服务 // 20
为客户着想，达成互惠互利合作关系 //22


优化服务，给客户极致的体验 //24
提供创造性方案，促进业务成功 //26


第2章　建立伙伴关系 // 29
2.1　保持开放心态，主动去连接 // 30
和客户建立“不打领带的关系”//31
主动拜访客户，赢得合作机会 //33
想客户所想，急客户所急，用心去服务 //35
2.2　寻求互利合作点，展开对话沟通 // 37
围绕提升盈利的基本诉求展开对话 //38
在持续的澄清中，看到合作机会 //41
以被集成心态找到商业模式平衡点 //42
2.3　彼此信任，确立伙伴关系 // 45
在突发事件中拉近与客户的距离 //46
更独立地管理客户高层关系 //48
友商的问题，也要力保全部解决 //50
2.4　在战略发展上达成共赢伙伴关系 // 52
少栽刺多种花，学会与友商合作 //53
赚小钱不赚大钱，让利给客户 //55
做厚供应商，不做“黑寡妇”//57


第3章　带出卓越团队 // 59
3.1　明确工作任务，落实工作责任 // 60
了解每个人的能力后分配任务 //61
鼓励团队成员勇于承担工作责任 //63
3.2确立绩效目标，强化行为引导 // 64
任何时候都要以团队利益和效益为重 //64

召开目标解读会，落实绩效目标 //66
力出一孔，及时激励，为成员“加满油”//68

3.3有效授权，激活团队成员的主观能动性 // 70

积极授权，让团队成员能干、敢干 //71
授权后，对工作过程必须沟通、指导和监控 //72

3.4发挥自我影响力，鼓舞士气，不断进取 // 73
以身作则，充分发挥榜样的力量 //75


实现从做事到管人的转变，带领团队往前走 //77
干部在工作上，除了胜利，没有其他目的 //78

第4章　组织流程建设 // 81
4.1准确理解和执行组织流程，发现待改善之处 // 82
遵从已有的流程快速通过 //83

平衡流程环节的运作，避免忙闲不均 //84
在现有的流程体系上谋求改进 //86

4.2教导团队成员，使其适应流程化运作 // 88

通过沟通帮助团队成员适应流程 //89
做好流程中的一颗螺丝钉 //90

4.3强化业务导向，为动态化组织匹配人员 // 92

从专业技能和综合能力角度选拔人才 //93

欣赏个体差异，用人所长、容人所短 //94
要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想 //96

4.4推进组织与流程改革，提升组织效能 // 97
充分认识流程之“美”在何处 //99


在实战中完成流程梳理与集成 //100
流程和组织的适配是一个没有终点的旅程 //102


第5章　跨部门合作 // 104
5.1　尊重他人，积极响应与反馈 // 105
主动搭建跨文化桥梁，促进团队融合 //106
打破部门间的壁垒，协同作战 //108
5.2　面对合作冲突，放低姿态，做出妥协 // 109
谦虚地服务上下游，不计较部门得失 //110
解决问题，而不是发牢骚 //112
以成果为导向思维 ,去组织工作 //114
5.3　为合作寻找共赢方案，积极引导大家达成共识 // 115
用开放的心态去了解周边流程 //116
兼容并包，允许彼此之间有益的争论 //118
工作中与他人保持良好的互动沟通 //120
5.4　以整体利益最大化为准则构建合作关系 // 122
不惧困难，要勇敢地站出来 //123
在拉通、集成和协同上发力 //125


第6章　掌控人际关系 // 128
6.1　识别情绪，理解情绪背后的内容 // 129
领导干部要多给团队成员关爱 //130
以人为本，认可团队成员做出的贡献 //131
真正理解团队成员，营造良好工作氛围 //133
6.2培养自我控制力，始终保持理性和清醒 // 134
不要以征服者的姿态对待下属 //136

下属有权提出建议或质疑 //138
以理性的行为处理客户的指责 //139

6.3懂得换位思考，理解和响应他人的情感 // 140
领导干部要了解下属眼中的自己 //141

关注下属的成长，满足其期望和要求 //143
深入一线，倾听员工心声，化解员工抱怨 //145

6.4发现深层问题，化解冲突，构建和谐关系 // 147
了解他人真实需求，消除矛盾 //147


引导不同类型的团队成员携手合作 //149
弄清症结，与客户沟通解决问题 //150

第7章　践行组织承诺 // 153
7.1学习和理解企业文化，融入华为 // 154
为共同的最佳利益主动行动 //155

快速转身，成为组织可以信赖的人 //156
肩负起传递企业文化和价值观的使命 //158

7.2以公司为骄傲，主动担当公司代言人 // 159
打消外界对华为的疑问和误解 //161

在客户面前展现华为人的专业 //163
提供无法替代的华为专属服务 //165