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文献来源:
出版时间 :
华为管理法:任正非的企业管理心得
0.00    
图书来源: 浙江图书馆(由图书馆配书)
  • 配送范围:
    全国(除港澳台地区)
  • ISBN:
    9787554608548
  • 作      者:
    黄志伟编著
  • 出 版 社 :
    古吴轩出版社
  • 出版日期:
    2017
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编辑推荐

  1.一本真正适合中国人的管理宝典。以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。全面剖析华为帝国崛起的内幕,深入解读教父级企业家的商业精髓。

  2.“不说教,不搬弄,不卖弄,不预设前提,不讨巧,不敷衍,不绕道”的诚意之作,期待可以带给中国的企业和企业家一点启发和思索。

  3.任正非说:“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下,就剩下管理。为什么?所有产品都会过时,被淘汰掉,管理者本人也会更新换代,而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设,这样我们就会在奋斗中越来越强、越来越厉害。”任正非30年管人、用人、育人智慧,诚意公开,完整阐释任正非的经营理念与华为企业管理方法。

  4.他用2万元创业,5年后增值5000倍,20年后增值1千万倍,冲进世界500强;员工从最初的十几个人激增至15万人,相当于3个军。任正非是如何让这些看似不可能实现的数字变成了现实,又是怎样指挥与管理如此大规模的员工队伍,确保企业持续高效率地成长?我们来倾听任正非的管理心得!

  他一方面积极引进西方管理制度,要求“先僵化、后优化、再固化”;他另一方面又坚决捍卫华为的核心价值,反对华为上市,并指出“华为成功的一个重要原因是没有上市”。我们如何看懂任正非,领会独特而有效的任氏管理哲学?

  企业初创时期怎么办?开拓市场遇到困难怎么办?如何处理与竞争对手和供应商的关系?员工士气低落怎么办?如何处理企业现金流的问题?如何处理企业的一系列危机?我们来学习任正非在关键时刻怎么说、怎么做!


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作者简介

  黄志伟,商业畅销书作家,擅长人力资源管理及电商运营,多年来致力于知名企业内部机制的研究,并把知名企业的核心工作法学以致用到企业管理工作中。遵从“以人为本”的原则,他从知名企业领导人身上汲取管理智慧,帮助众多企业培训出了高质量的管理人才,提升了企业整体实力和竞争力。

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内容介绍

  作为中国号召力、影响力和领导力的企业家,华为创始人任正非已经成为国内外企业管理界竞相学习的标杆。任正非管理思想的独到之处,更是被华为近30年持续高速的发展而证实。

  任正非在创办华为前,一无管理企业的经验,二无充裕的资金,创业资金不过2万余元,三无自己的产品,刚开始只是一家代理商;在任正非的带领下,华为成为世界通信行业领先企业。了解任正非的管理思想,学习任正非的管理能力,对当今很多企业管理者都有着重要的现实意义。


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精彩书摘

  活下去,永远是硬道理

  对华为公司来讲,长期要研究的是如何活下去,寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力,而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得,以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。

  对于个人来讲,我没有远大的理想,我思考的是这两、三年要干什么,如何干,才能活下去。我非常重视近期的管理进步,而不是远期的战略目标。活下去,永远是硬道理。

  近期的管理进步,必须有一个长远的目标方向,这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商,这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向,我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展,我们的近期发展和远期发展就不会产生矛盾,我们的核心竞争力就会得到升华,我们也就有生存的理由和生存的价值。

  ——摘自任正非《活下去是企业的硬道理》

  【背景分析】

  1997年,值华为公司创立10年之际,华为已经发展成为我国通信业的一家主流设备供应商。然而,华为的创始人任正非在总结这10年的发展历程时,却深有感触地说:“10年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样,才存活了10年。”

  曾经有人形容说,军人出身的任正非,自从创建华为以后,就变成了一个“怕死”的人,华为也成为一个“怕死”的公司,“活下来”则成为华为最低,也是最高的战略目标。或许正是这种“求生”的本能,使得任正非在带领华为发展的历程中,始终秉持务实的精神,从而确保了企业在战略路线上的稳健发展。

  在任正非的言论中,“活下去”似乎是一个很低的要求,甚至给人一种“目标太低”的感觉。然而,当我们看到国内平均每年有8万多家中小企业因破产倒闭而“死掉”时,才会从任正非质朴的语言中真正地体察出“活下去”的涵义与智慧。

  一般来说,企业倒闭总会伴随很多原因,但其中一个非常重要的原因,往往是领导层战略决策失误,导致本来就有限的资源在配置上不合理,从而使企业成为一个吞噬与消耗资源的漏斗,最后关门大吉。

  或许,任正非的那种极度贴近生活的务实感,与他早年的生活经历有些联系。任正非出生于贵州贫困山区的一个小村庄,出身贫寒,家中有七个兄弟姊妹,任正非排行老大。在回忆人生早期那段物质匮乏的生活经历时,任正非深情地说:“我们家当时是每餐实行严格分饭制,控制所有人欲望的配给制,保证人人都能活下来。如果不这样,总会有一两个弟妹活不到今天。我真正能理解‘活下去’这句话的含义。”

  于是,当时间的车轮回到1992年,创业5年的华为从2.1万元注册资本发展到年销售收入突破1亿元人民币时,任正非不仅毫无喜悦,而是在年终大会上只说了一句:“我们活下来了!”然后泪流满面。

  正是这种“活下去”的精神,使得华为团队爆发出难以想象的战斗力。在创业初期,国内通信行业的城市市场主要由朗讯、爱立信、西门子、阿尔卡特等跨国企业占据;为了从通信领域的夹缝中找出一条活路,任正非率领华为人进入外商不屑的农村市场,走“农村包围城市”的道路。

  当时,华为的产品在技术上还一时没有赶上外资通信企业,但华为却在客户服务方面全力以赴,只要用户反映出产品的质量问题,无论刮风下雨,华为员工就会立即前往解决,几乎做到了“随叫随到”。于是,华为在初期产品技术处于劣势的情况下,硬是依靠自己不懈的努力在市场竞争中存活了下来。

  为了迅速在技术方面赶超上来,任正非带领公司50多个研发人员挤在一间破旧的办公大楼里,吃住生活都在一起;他们床垫挨着床垫,与厨房、办公桌在同一层楼,什么时候困了就在床垫上躺一会,醒来后继续工作,这成为华为日后强调艰苦奋斗的“床垫文化”。那时,包括任正非在内,华为每人每天的工作时间至少16个小时以上。对此,任正非说:“每周工作40个小时,只能产生普通的劳动者,不可能产生科学家、工程师,更不可能完成产业升级!”“20年后,全球通信产业三分天下,华为有其一!”

  正是靠着这种“活下去”的使命,华为在产品技术方面不断取得突破,创新专利数量也不断增加,逐渐具备了雄厚的技术实力。后来,面临国内通信市场趋近饱和,任正非又带领华为团队进军海外市场。由于当时发达国家大多采用资深跨国通信企业的产品与服务,华为在国际市场上作为一张崭新的“面孔”,一时难以在发达国家打开市场,于是,任正非又带领华为人进入亚非拉一些条件比较恶劣、同样为资深跨国通信企业所忽视的市场中去开拓,从而在海外市场存活下来,一步步撬动了全球市场。

  据统计,截至目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家,服务于全球通信运营商50强中的45家,以及全球1/3的人口,已发展为世界上最大的通信设备供应商。靠着“活下去”的精神,华为不仅活了下来,而且活得越来越好,或许这一切正如任正非所说:

  “恐惧造就伟大,如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感,那种始终追随着你的不安的影子,在一个猝不及防的打击面前,你的安逸,你对危险的麻木,会导致组织快速地崩溃。”

  注重个人成就感的人不能当领导

  我们区别干部有两种原则,一是社会责任(狭义),二是个人成就感。社会责任不是指以天下为己任,不是指“先天下之忧而忧、后天下之乐而乐”这种社会责任,我们说的社会责任是在企业内部,优秀的员工是对组织目标的强烈责任心和使命感,大于个人成就感。是以目标是不是完成来衡量工作,以完成目标为中心,为完成目标提供了大量服务,这种服务就是狭义的社会责任。

  有些干部看起来自己好象没有什么成就,但他负责的目标实现得很好,他实质上就起到了领袖的作用。范仲淹[ 范仲淹,989年-1052年,北宋著名的思想家、政治家、文学家,著有《范文正公文集》,曾提出过著名的“先天下之忧而忧、后天下之乐而乐”。]说的那种广义的社会责任体现出的是政治家才能,我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。我们还有些个人成就欲特别强的人,我们也不打击他,而是肯定他、支持他、信任他,把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖,除非他能慢慢改变过来,否则永远只能从事具体工作。

  这些人没有经过社会责任感的改造,进入高层,容易引致不团结,甚至分裂。但基层没有英雄,就没有活力,就没有希望。所以我们把社会责任(狭义)和个人成就都作为选拔人才的基础。企业不能提拔被动型人才,允许你犯错误,不允许你被动。

  使命感、责任感,不一定是个人成就感。管理者应该明白,是帮助部下去做英雄,为他们做好英雄,为实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄,自己做什么呢?自己就是做领袖。领袖就是服务。

  ——摘自任正非《华为的红旗到底能打多久》

  克劳塞维茨[ 克劳塞维茨,1780—1831年,德国军事理论家和军事历史学家,近代军事战略学的奠基人,以及普鲁士军队少将;著有代表作《战争论》。]在《战争论》中说过一句话:“要在茫茫的黑暗中,发出生命的微光,带领着队伍走向胜利。”这是任正非很欣赏的一句话。的确,在战争中,将领的作用是非常重要的,而将领思想上的光芒,会在队伍陷入困境、艰难无助时,激励队伍走出茫茫的黑暗,乃至走向光明。

  然而,作为团队领导,任正非认为,更重要的是把自己的部下源源不断地培养成为“英雄”,而不是自己去当个人英雄;所以,领导者要淡化个人成就感。对此,任正非说:

  “当然,英雄也可转化成领袖,领袖就是我们的项目经理、科长、处长、办事处主任等等。领袖不重视个人成就感,只注重组织目标的成就感,……我们有非常多的无名英雄,他们是我们未来的一切,我们要依靠他们团结奋斗,充分发挥个人能力。我们要构建干部体系,通过价值评价体系把我们所需要的优良作风固化下来,……那么下个世纪,我们将是大有希望的。”

  实际上,华为走到现在,也是从“英雄时代”一步步走过来的。当初,华为刚创立时,不过是个小公司,伴随着各个部门出现了大量“英雄”,推动了华为事业的迅速发展,也奠定了华为的基业。那时,为了能够让公司大力发展,任正非鼓励员工们积极发挥个人才干,争当华为各部门的“英雄”,华为后来很多高级管理者就是在这个时期涌现出来的。

  随着华为的不断壮大,公司内部的治理就不能再单凭激情和热忱了,更多的是需要制度和理性。这个时期的任正非,也已经敏锐地觉察出了公司在管理方面的问题,便开始认真思索个人与企业之间的关系。于是,任正非逐渐不再把“英雄”挂在嘴边,更多地考虑的是如何使华为成为一家能够长久发展的企业。

  在2000年,为了使华为的高层管理者进一步了解领导者的职责,任正非组织华为高级副总裁以上的干部,以如何有效地治理公司为题目进行命题作文。这次考试并非一考定终生,考不好的人还可以学习改进,只要下一次能够有进步就行;但是,对于一而再、再而三考不好的高级管理者,将面临被降级。

  其实,通过这样的考试,任正非希望从“英雄时代”发展起来的很多高级管理者,要重新整理思想,变“个人英雄”为积极培养更多的英雄,从而支撑华为的持续发展。任正非甚至还强调:注重个人成就感的人,不能当领袖;意味着如果有人还没有从“个人成就感”里走出来,将在未来发展上失去机会。

  为了形象说明这个道理,任正非曾举了个例子:一列从广州开往北京的火车,有数百人在维护铁轨,从而确保火车正常前进,有数十个司机负责火车安全行进,这列火车才能够安全地到达目的地,并非是一个人的功劳,而是很多人的功劳。所以,没有某一个人是孤立的英雄,大家都是奋斗者,都是英雄。

  其实,强调淡化个人英雄主义色彩,是希望将华为逐渐发展为职业化管理的公司,组建起依靠流程化和职业化进行管理的团队。为了达到这个目标,华为在美国HAY[ HAY公司,又称合益咨询公司,1943年在美国费城成立,是一家著名的全球性管理咨询公司。]公司的协助下,制定了高层干部任职资格的评选标准。其中,任职资格共分为五个等级,每个高层管理者在每年年初的时候都要填写任职资格表,年底要填写述职报告,公司会根据高层管理者这一年的努力和表现来评定其是否合格、是否达到了标准。

  这项干部任职资格评定工作,由任正非亲自主持,高级副总裁以上的干部一起参与评定工作。通过这种做法,高级干部们进一步认识到,个人能力是有限的,只有聚集团队的力量,才能做出更好的成绩。

  ……

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目录

第一章

战略管理:只有战略聚焦,才能有所突破

大机会时代切忌机会主义

聚焦,才能发现更好的机会

“以客户为中心”是颠扑不破的真理与常识

活下去,永远是硬道理

小改进大奖励,大建议只鼓励

让听得见炮声的人来决策

三分天下,华为必有其一

第二章

团队管理:职业化是华为的第二次创业

坚持以结果为导向考核员工

低调做人,本分做事

实践+总结=能力提高

培育集体奋斗的土壤

在冷板凳上坐的都是一代英豪

进了华为就是进了“坟墓”

第三章

中高层管理:选拔干部要看局部贡献和全局贡献

“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”

注重个人成就感的人不能当领导

没有干劲的人不能进入高层

让最有责任心的人担任最重要的职务

管理者要培养能超越自己的接班人

虚位领袖和轮值CEO

铁军是打出来的,兵是爱出来的

第四章

危机管理:危机感延续了华为的生命

华为的冬天

居安思危,不是危言耸听

我们的竞争对手就是我们自己

每个员工都要有危机意识

烧不死的鸟就是凤凰

华为没有成功,只是在成长

第五章

市场管理:为客户服务是华为存在的唯一理由

华为的价值在于虔诚地服务客户

客户再小也不能忽视

市场竞争中的“压强原则”

扩张的基础要踩实

海外不打价格战,共存双赢

胜则举杯相庆,败则拼死相救

打造能在国际上驰骋的品牌

第六章

供应链管理:供应链是企业的生态链

企业竞争是供应链的竞争

“深淘滩,低作堰”

采购的职能化、专业化

忽略质量,相当于自杀或杀人

坚持普遍客户关系的原则

第七章

创新管理:不盲目创新,永远领先对手半步

论贝尔实验室的兴衰

创新的宗旨是什么

在老产品上改进优化也是创新

创新有风险,不创新必然被淘汰

合作使创新更加快速有效

第八章

财务管理:成本控制比扩大市场更有效

管理中最难的是成本控制

并非所有成本都得降低

铁三角:预算、统计与审计

做财务的也要懂业务

谁有棉衣,谁就能活下来

第九章

制度化管理:企业要实现流程化、制度化、规范化

向“蓝血十杰”学什么

先僵化,后优化,再固化

均衡发展,抓短木板

末位淘汰制有利于保护优秀员工

持续管理优化,一辈子不动摇

第十章

文化管理:以客户为中心,长期坚持艰苦奋斗

华为的核心价值观

资源会枯竭,唯有文化生生不息

没有完美的个人,但有完美的集体

我们与别人的不同之处是更努力

华为呼唤英雄

管理的最高境界是无为而治

第十一章

资本管理:华为不上市是为了更好地服务客户

传统经济学的“谬论”

华为的成功是因为没上市

员工持股,利益分享

关于华为未来的上市问题

知识雇佣资本的时代

第十二章

灰度管理:坚持开放、妥协、灰度

不开放就会昙花一现

管理中的“七反对”

自我批判是拯救企业最重要的行为

妥协是一种崇尚和谐的智慧

基业长青准则:开放、妥协、灰度

附录一 任正非简历

附录二 华为公司发展史

后记


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