黄志伟，商业畅销书作家，擅长人力资源管理及电商运营，多年来致力于知名企业内部机制的研究，并把知名企业的核心工作法学以致用到企业管理工作中。遵从“以人为本”的原则，他从知名企业领导人身上汲取管理智慧，帮助众多企业培训出了高质量的管理人才，提升了企业整体实力和竞争力。

　　作为中国号召力、影响力和领导力的企业家，华为创始人任正非已经成为国内外企业管理界竞相学习的标杆。任正非管理思想的独到之处，更是被华为近30年持续高速的发展而证实。

　　任正非在创办华为前，一无管理企业的经验，二无充裕的资金，创业资金不过2万余元，三无自己的产品，刚开始只是一家代理商；在任正非的带领下，华为成为世界通信行业领先企业。了解任正非的管理思想，学习任正非的管理能力，对当今很多企业管理者都有着重要的现实意义。

　　活下去，永远是硬道理

　　对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。

　　对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理。

　　近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会产生矛盾，我们的核心竞争力就会得到升华，我们也就有生存的理由和生存的价值。

　　——摘自任正非《活下去是企业的硬道理》

　　【背景分析】

　　1997年，值华为公司创立10年之际，华为已经发展成为我国通信业的一家主流设备供应商。然而，华为的创始人任正非在总结这10年的发展历程时，却深有感触地说：“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样，才存活了10年。”

　　曾经有人形容说，军人出身的任正非，自从创建华为以后，就变成了一个“怕死”的人，华为也成为一个“怕死”的公司，“活下来”则成为华为最低，也是最高的战略目标。或许正是这种“求生”的本能，使得任正非在带领华为发展的历程中，始终秉持务实的精神，从而确保了企业在战略路线上的稳健发展。

　　在任正非的言论中，“活下去”似乎是一个很低的要求，甚至给人一种“目标太低”的感觉。然而，当我们看到国内平均每年有8万多家中小企业因破产倒闭而“死掉”时，才会从任正非质朴的语言中真正地体察出“活下去”的涵义与智慧。

　　一般来说，企业倒闭总会伴随很多原因，但其中一个非常重要的原因，往往是领导层战略决策失误，导致本来就有限的资源在配置上不合理，从而使企业成为一个吞噬与消耗资源的漏斗，最后关门大吉。

　　或许，任正非的那种极度贴近生活的务实感，与他早年的生活经历有些联系。任正非出生于贵州贫困山区的一个小村庄，出身贫寒，家中有七个兄弟姊妹，任正非排行老大。在回忆人生早期那段物质匮乏的生活经历时，任正非深情地说：“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。如果不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。我真正能理解‘活下去’这句话的含义。”

　　于是，当时间的车轮回到1992年，创业5年的华为从2.1万元注册资本发展到年销售收入突破1亿元人民币时，任正非不仅毫无喜悦，而是在年终大会上只说了一句：“我们活下来了！”然后泪流满面。

　　正是这种“活下去”的精神，使得华为团队爆发出难以想象的战斗力。在创业初期，国内通信行业的城市市场主要由朗讯、爱立信、西门子、阿尔卡特等跨国企业占据；为了从通信领域的夹缝中找出一条活路，任正非率领华为人进入外商不屑的农村市场，走“农村包围城市”的道路。

　　当时，华为的产品在技术上还一时没有赶上外资通信企业，但华为却在客户服务方面全力以赴，只要用户反映出产品的质量问题，无论刮风下雨，华为员工就会立即前往解决，几乎做到了“随叫随到”。于是，华为在初期产品技术处于劣势的情况下，硬是依靠自己不懈的努力在市场竞争中存活了下来。

　　为了迅速在技术方面赶超上来，任正非带领公司50多个研发人员挤在一间破旧的办公大楼里，吃住生活都在一起；他们床垫挨着床垫，与厨房、办公桌在同一层楼，什么时候困了就在床垫上躺一会，醒来后继续工作，这成为华为日后强调艰苦奋斗的“床垫文化”。那时，包括任正非在内，华为每人每天的工作时间至少16个小时以上。对此，任正非说：“每周工作40个小时，只能产生普通的劳动者，不可能产生科学家、工程师，更不可能完成产业升级！”“20年后，全球通信产业三分天下，华为有其一！”

　　正是靠着这种“活下去”的使命，华为在产品技术方面不断取得突破，创新专利数量也不断增加，逐渐具备了雄厚的技术实力。后来，面临国内通信市场趋近饱和，任正非又带领华为团队进军海外市场。由于当时发达国家大多采用资深跨国通信企业的产品与服务，华为在国际市场上作为一张崭新的“面孔”，一时难以在发达国家打开市场，于是，任正非又带领华为人进入亚非拉一些条件比较恶劣、同样为资深跨国通信企业所忽视的市场中去开拓，从而在海外市场存活下来，一步步撬动了全球市场。

　　据统计，截至目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务于全球通信运营商50强中的45家，以及全球1/3的人口，已发展为世界上最大的通信设备供应商。靠着“活下去”的精神，华为不仅活了下来，而且活得越来越好，或许这一切正如任正非所说：

　　“恐惧造就伟大，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速地崩溃。”

　　注重个人成就感的人不能当领导

　　我们区别干部有两种原则，一是社会责任（狭义），二是个人成就感。社会责任不是指以天下为己任，不是指“先天下之忧而忧、后天下之乐而乐”这种社会责任，我们说的社会责任是在企业内部，优秀的员工是对组织目标的强烈责任心和使命感，大于个人成就感。是以目标是不是完成来衡量工作，以完成目标为中心，为完成目标提供了大量服务，这种服务就是狭义的社会责任。

　　有些干部看起来自己好象没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。范仲淹[ 范仲淹，989年－1052年，北宋著名的思想家、政治家、文学家，著有《范文正公文集》，曾提出过著名的“先天下之忧而忧、后天下之乐而乐”。]说的那种广义的社会责任体现出的是政治家才能，我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。我们还有些个人成就欲特别强的人，我们也不打击他，而是肯定他、支持他、信任他，把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖，除非他能慢慢改变过来，否则永远只能从事具体工作。

　　这些人没有经过社会责任感的改造，进入高层，容易引致不团结，甚至分裂。但基层没有英雄，就没有活力，就没有希望。所以我们把社会责任（狭义）和个人成就都作为选拔人才的基础。企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。

　　使命感、责任感，不一定是个人成就感。管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，为实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。

　　——摘自任正非《华为的红旗到底能打多久》

　　克劳塞维茨[ 克劳塞维茨，1780—1831年，德国军事理论家和军事历史学家，近代军事战略学的奠基人，以及普鲁士军队少将；著有代表作《战争论》。]在《战争论》中说过一句话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”这是任正非很欣赏的一句话。的确，在战争中，将领的作用是非常重要的，而将领思想上的光芒，会在队伍陷入困境、艰难无助时，激励队伍走出茫茫的黑暗，乃至走向光明。

　　然而，作为团队领导，任正非认为，更重要的是把自己的部下源源不断地培养成为“英雄”，而不是自己去当个人英雄；所以，领导者要淡化个人成就感。对此，任正非说：

　　“当然，英雄也可转化成领袖，领袖就是我们的项目经理、科长、处长、办事处主任等等。领袖不重视个人成就感，只注重组织目标的成就感，……我们有非常多的无名英雄，他们是我们未来的一切，我们要依靠他们团结奋斗，充分发挥个人能力。我们要构建干部体系，通过价值评价体系把我们所需要的优良作风固化下来，……那么下个世纪，我们将是大有希望的。”

　　实际上，华为走到现在，也是从“英雄时代”一步步走过来的。当初，华为刚创立时，不过是个小公司，伴随着各个部门出现了大量“英雄”，推动了华为事业的迅速发展，也奠定了华为的基业。那时，为了能够让公司大力发展，任正非鼓励员工们积极发挥个人才干，争当华为各部门的“英雄”，华为后来很多高级管理者就是在这个时期涌现出来的。

　　随着华为的不断壮大，公司内部的治理就不能再单凭激情和热忱了，更多的是需要制度和理性。这个时期的任正非，也已经敏锐地觉察出了公司在管理方面的问题，便开始认真思索个人与企业之间的关系。于是，任正非逐渐不再把“英雄”挂在嘴边，更多地考虑的是如何使华为成为一家能够长久发展的企业。

　　在2000年，为了使华为的高层管理者进一步了解领导者的职责，任正非组织华为高级副总裁以上的干部，以如何有效地治理公司为题目进行命题作文。这次考试并非一考定终生，考不好的人还可以学习改进，只要下一次能够有进步就行；但是，对于一而再、再而三考不好的高级管理者，将面临被降级。

　　其实，通过这样的考试，任正非希望从“英雄时代”发展起来的很多高级管理者，要重新整理思想，变“个人英雄”为积极培养更多的英雄，从而支撑华为的持续发展。任正非甚至还强调：注重个人成就感的人，不能当领袖；意味着如果有人还没有从“个人成就感”里走出来，将在未来发展上失去机会。

　　为了形象说明这个道理，任正非曾举了个例子：一列从广州开往北京的火车，有数百人在维护铁轨，从而确保火车正常前进，有数十个司机负责火车安全行进，这列火车才能够安全地到达目的地，并非是一个人的功劳，而是很多人的功劳。所以，没有某一个人是孤立的英雄，大家都是奋斗者，都是英雄。

　　其实，强调淡化个人英雄主义色彩，是希望将华为逐渐发展为职业化管理的公司，组建起依靠流程化和职业化进行管理的团队。为了达到这个目标，华为在美国HAY[ HAY公司，又称合益咨询公司，1943年在美国费城成立，是一家著名的全球性管理咨询公司。]公司的协助下，制定了高层干部任职资格的评选标准。其中，任职资格共分为五个等级，每个高层管理者在每年年初的时候都要填写任职资格表，年底要填写述职报告，公司会根据高层管理者这一年的努力和表现来评定其是否合格、是否达到了标准。

　　这项干部任职资格评定工作，由任正非亲自主持，高级副总裁以上的干部一起参与评定工作。通过这种做法，高级干部们进一步认识到，个人能力是有限的，只有聚集团队的力量，才能做出更好的成绩。

　　……

第一章

战略管理：只有战略聚焦，才能有所突破

大机会时代切忌机会主义

聚焦，才能发现更好的机会

“以客户为中心”是颠扑不破的真理与常识

活下去，永远是硬道理

小改进大奖励，大建议只鼓励

让听得见炮声的人来决策

三分天下，华为必有其一

第二章

团队管理：职业化是华为的第二次创业

坚持以结果为导向考核员工

低调做人，本分做事

实践＋总结＝能力提高

培育集体奋斗的土壤

在冷板凳上坐的都是一代英豪

进了华为就是进了“坟墓”

第三章

中高层管理：选拔干部要看局部贡献和全局贡献

“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”

注重个人成就感的人不能当领导

没有干劲的人不能进入高层

让最有责任心的人担任最重要的职务

管理者要培养能超越自己的接班人

虚位领袖和轮值CEO

铁军是打出来的，兵是爱出来的

第四章

危机管理：危机感延续了华为的生命

华为的冬天

居安思危，不是危言耸听

我们的竞争对手就是我们自己

每个员工都要有危机意识

烧不死的鸟就是凤凰

华为没有成功，只是在成长

第五章

市场管理：为客户服务是华为存在的唯一理由

华为的价值在于虔诚地服务客户

客户再小也不能忽视

市场竞争中的“压强原则”

扩张的基础要踩实

海外不打价格战，共存双赢

胜则举杯相庆，败则拼死相救

打造能在国际上驰骋的品牌

第六章

供应链管理：供应链是企业的生态链

企业竞争是供应链的竞争

“深淘滩，低作堰”

采购的职能化、专业化

忽略质量，相当于自杀或杀人

坚持普遍客户关系的原则

第七章

创新管理：不盲目创新，永远领先对手半步

论贝尔实验室的兴衰

创新的宗旨是什么

在老产品上改进优化也是创新

创新有风险，不创新必然被淘汰

合作使创新更加快速有效

第八章

财务管理：成本控制比扩大市场更有效

管理中最难的是成本控制

并非所有成本都得降低

铁三角：预算、统计与审计

做财务的也要懂业务

谁有棉衣，谁就能活下来

第九章

制度化管理：企业要实现流程化、制度化、规范化

向“蓝血十杰”学什么

先僵化，后优化，再固化

均衡发展，抓短木板

末位淘汰制有利于保护优秀员工

持续管理优化，一辈子不动摇

第十章

文化管理：以客户为中心，长期坚持艰苦奋斗

华为的核心价值观

资源会枯竭，唯有文化生生不息

没有完美的个人，但有完美的集体

我们与别人的不同之处是更努力

华为呼唤英雄

管理的最高境界是无为而治

第十一章

资本管理：华为不上市是为了更好地服务客户

传统经济学的“谬论”

华为的成功是因为没上市

员工持股，利益分享

关于华为未来的上市问题

知识雇佣资本的时代

第十二章

灰度管理：坚持开放、妥协、灰度

不开放就会昙花一现

管理中的“七反对”

自我批判是拯救企业最重要的行为

妥协是一种崇尚和谐的智慧

基业长青准则：开放、妥协、灰度

附录一 任正非简历

附录二 华为公司发展史

后记