柳荣/Jasun Lau
国内实战采购供应链与精益化管理顾问
采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者
时代智慧TWM（深圳）咨询机构顾问
清华大学/中山大学/华南理工大学/中国人民大学商学院EDP/浙江大学/暨南大学/上海交通大学总裁班、MBA授课
拥有多年企业采购与供应链管理的高层运作经验，近20年国内企业培训与咨询管理经验。专注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与优化、采购与供应链总成本精益化设计等，能帮助企业进行采购、供应链管理与采购体系管理的导入。著有《采购与供应链管理》《采购管理与运营实战》《新物流与供应链运营管理》《采购谈判实战》《精益供应链管理与运营》《智能仓储物流、配送精细化管理实务》等。

沙静/Echosha
深耕采购和供应链领域十余年，现任职于某大型互联网公司，曾任职于华为、IBM。熟悉传统行业与互联网行业采购与供应链管理，兼具企业实战心得和管理咨询方法，在企业运营诊断、采购及供应链管理方面有比较丰富实践经验。

很多企业缺少系统的供应商管理，在采购工作中，还存在供应商开发靠运气、供应商选择靠感觉、供应商关系管理靠觉悟、供应商风险管理靠侥幸的情况。这样的供应商管理对企业的利益和整个供应链的发展极为不利。
供应商管理，是采购工作中的重中之重，也是供应链运营中不可或缺的关键环节。《供应商管理与运营实战》基于OTEP模型四个采购维度与供应链战略原色，涉及供应商开发、筛选、评估，绩效、关系与风险管理的全生命周期。《供应商管理与运营实战》讲述了VUCA环境下的供应商管理趋势、供应商开发与评估、供应商绩效管理、供应商关系管理、供应商风险管理等重要内容。《供应商管理与运营实战》中以图文结合的形式，配以丰富的案例，详细讲述了供应商管理环节中的思维、策略、方法，适合采购从业者、供应链运营者、企业管理者学习和使用。

第 1 章　VUCA 环境下的供应商管理趋势 1
1．　1 采购的外部环境变化及挑战　2
1．　1． 1 采购的外部环境变化　3
1．　1． 2 采购面临的挑战　4
1．　2 采购及供应链发展趋势　6
1．　2． 1 在线供应链　6
1．　2． 2 增值服务供应链　7
1．　2． 3 快反供应链 (柔性与敏捷) 向纵深发展　8
1．　2． 4 大数据驱动的供应链　8
1．　2． 5 供应链由泛生态圈向联盟生态圈转化　9
1．　2． 6 供应链风险防控常态化　10
1．　3 采购职能的变化趋势　11
1．　3． 1 从外部市场上获取资源的过程　12
1．　3． 2 整合和利用资源、 构建优势的过程　12
图1．　3-1 采购各阶段的定位及重心转移的过程/　13
表1．　3-1 采购的阶段、职能和策略/　13
案例：　IBM 采购职能的转变/　14
1．　4 采购方与供应商关系转变历程及趋势　15
1．　4． 1 初始阶段　16
1．　4． 2 管理阶段　16
1．　4． 3 生产联盟　17
1．　4． 4 战略联盟　17
1．　5 基于竞争战略的供应链战略特性分析　18
图1．　5-1 基于企业竞争战略的差异化供应商管理/　18
1．　5． 1 OTEP 模型四种主要的竞争战略原色　18
图1．　5-2 四种主要的竞争战略/　19
表1．　5-1 不同竞争战略方向的代表企业/　19
1．　5． 2 基于企业竞争战略的供应链战略特性　20
图1．　5-3 不同竞争战略下的供应链战略特性/　20
1．　6 供应链战略特性下的采购战略及供应商绩效需求　23
1．　6． 1 识别战略优势　23
图1．　6-1 OTEP 实践模型/　24
1．　6． 2 供应商管理四大模块的关键任务　26
第　2 章 供应商开发与评估　29
2．　1 供应商开发管理的目的　30
表2．　1-1 需要开发供应商的常见情况/　31
2．　1． 1 支持企业的战略布局和调整， 获取竞争优势　31
2．　1． 2 盘活资源池， 优化升级供应链体系　31
2．　1． 3 降低成本， 保障供应　32
2．　2 企业供应商开发管理的现状　32
2．　2． 1 缺乏系统性　33
2．　2． 2 开发流程不规范　33
2．　2． 3 供应商开发周期长　34
2．　2． 4 评估团队专业度不够　35
2．　2． 5 缺乏供应商开发信息与渠道　36
2．　2． 6 供应商淘汰藕断丝连　37
表2．　2-1 企业供应商开发的现状及其影响/　37
2．　3 供应商开发的计划性管理　38
2．　3． 1 供应商开发计划性管理的重要性　38
2．　3． 2 制订供应商开发计划的评价维度　40
表2．　3-1 ABC 分类法/　41
图2．　3-1 供应商开发的优先程度排序/　42
2．　3． 3 开发计划的动态调整　42
2．　3． 4 早期介入新品开发和项目开发　43
2．　4 供应商开发流程　43
图2．　4-1 供应商开发步骤/　43
2．　4． 1 项目启动　44
2．　4． 2 识别企业采购战略需求及供需分析　44
图2．　4-2 竞争战略需求识别流程/　46
图2．　4-3 PEST 分析/　49
图2．　4-4 SWOT 分析模型/　50
案例：　沃尔玛的SWOT 分析/　51
表2．　4-1 竞争结构分析/　55
2．　4． 3 搜索潜在供应商的二十五种渠道　58
2．　4． 4 供应商开发标准建设及原则　64
表2．　4-2 一次性采购供应商开发评估要素/　67
表2．　4-3 重复性采购供应商开发评估要素/　74
表2．　4-4 不同供应链战略导向下供应商能力需求差异化/　75
2．　4． 5 如何评估待开发供应商　77
表2．　4-5 供应商信息询问表/　79
表2．　4-6 供应商量化筛选简表/　81
表2．　4-7 供应商量化评估简表/　82
2．　5 开发供应商后的分阶段、 分级分类管理　83
2．　5． 1 分阶段管理　84
图2．　5-1 从潜在供应商到合格供应商的分阶段管理过程/　85
2．　5． 2 分级分类管理　86
表2．　5-1 常见的供应商分类方法/　87
图2．　5-2 按供应商规模和经营品种分类/　89
第3　章 供应商绩效管理　93
3．　1 供应商绩效管理的意义　94
3．　1． 1 为什么要做供应商绩效管理　94
3．　1． 2 供应商绩效管理的好处　95
图3．　1-1 供应商绩效管理的好处/　96
3．　2 绩效管理与采购战略的关系　97
3．　2． 1 绩效管理与采购战略　97
3．　2． 2 案例： 如何针对不同供应链特点和采购战略制订供应商
绩效指标　98
图3．　2-1 供应链管理服务部/　99
表3．　2-1 供应链评估维度对比/　100
3．　3 供应商绩效管理流程　100
图3．　3-1 供应商绩效管理流程/　101
3．　3． 1 供应商绩效规划设计　101
图3．　3-2 供应商绩效体系规划要素/　101
表3．　3-1 不同供应链下供应商绩效管理目标/　102
表3．　3-2 不同竞争战略下供应商绩效管理侧重点/　102
表3．　3-3 不同供应商绩效评估形式适用品类/　104
图3．　3-3 利用卡拉杰克模型定义评估频率/　104
3．　3． 2 供应商绩效评估标准确定　105
图3．　3-4 绩效评估标准“三定” /　106
表3．　3-4 质量维度常见指标/　107
表3．　3-5 响应维度常见指标/　109
表3．　3-6 交付维度常见指标/　109
表3．　3-7 成本维度常见指标/　109
表3．　3-8 环境维度常见指标/　110
表3．　3-9 服务维度常见指标/　110
表3．　3-10 技术维度常见指标/　111
图3．　3-5 利用卡拉杰克模型来定义绩效标准的侧重点/　111
图3．　3-6 某企业利用卡拉杰克模型优化后的供应商绩效评估
标准/　112
表3．　3-11 供应商评估表示例/　114
表3．　3-12 供应商绩效结果分层示例/　115
3．　3． 3 供应商绩效过程评估---沟通与反馈　116
·Ⅳ·
图3．　3-7 绩效评估过程/　116
表3．　3-13 供应商绩效沟通记录表示例/　118
3．　3． 4 供应商绩效结果应用---体系改善　119
表3．　3-14 供应商绩效评估中的常见问题/　119
案例：　丰田公司的供应商绩效辅导/　121
3．　4 供应商复核　126
3．　4． 1 供应商复核的目的　127
3．　4． 2 复核步骤　128
3．　4． 3 复核关注点　128
3．　5 好的供应商具备什么特点　130
3．　5． 1 共同愿景及长期目标　130
3．　5． 2 维持注意力　131
3．　5． 3 风险分担　131
3．　5． 4 信息共享能力　132
3．　5． 5 沟通　132
3．　5． 6 分享的态度　133
案例：　从智能手机品牌2018 年年报看供应商现金周转情况/　134
表3．　5-1 各智能手机品牌现金周转情况/　134
第4　章 供应商关系管理　137
4．　1 基于品类及物料划分的管理原则　138
4．　1． 1 品类划分　138
图4．　1-1 采购品类树示例/　138
4．　1． 2 物料分类　139
图4．　1-2 卡拉杰克模型/　139
表4．　1-1 供应风险评估/　140
图4．　1-3 对物料分类的动态管理/　142
4．　1． 3 战略类物资的管理策略　142
案例：　某通信企业的战略类物资采购组合策略/　143
4．　1． 4 瓶颈类物资的管理策略　144
案例：　瓶颈类物资管理实例/　145
4．　1． 5 杠杆类物资的管理策略　146
表4．　1-2 集中采购示例/　146
案例：　杠杆类物资管理实例/　147
4．　1． 6 一般类物资的管理策略　148
4．　2 基于供应商感知分类的管理策略　149
4．　2． 1 供应商感知分类　149
图4．　2-1 供应商感知模型/　149
表4．　2-1 吸引力水平评分示例/　150
图4．　2-2 供应商感知模型报价心理/　153
4．　2． 2 基于供应商感知分类的管理策略应用　153
图4．　2-3 中小型企业面对大供应商的突破路径/　154
图4．　2-4 盘剥类客户的突破路径/　156
案例：　西门子基于产品分析的供应商分群/　157
4．　3 基于互相感知定位的差异化供应商关系管理策略　160
表4．　3-1 基于物料分类和供应商分类的差异化策略/　160
4．　3． 1 维持关系下四类物资关系策略　161
表4．　3-2 维持关系下的四类物资关系策略/　162
4．　3． 2 盘剥关系下四类物品关系策略　163
案例：　杠杆类物资+盘剥关系的采购管理实例/　163
案例：　一般类物资+盘剥关系的采购管理实例/　164
表4．　3-3 盘剥关系下的四类物资关系策略/　165
4．　3． 3 发展关系下四类物资关系策略　166
案例：　杠杆类、一般类物资+发展关系的采购管理实例/　167
表4．　3-4 发展关系下的四类物资关系策略/　168
4．　3． 4 核心关系下四类物资关系策略　169
案例：　宝洁公司和沃尔玛的供应链产销联盟/　169
表4．　3-5 核心关系下的四类物资关系策略/　175
4．　4 战略供应商关系管理策略　176
4．　4． 1 战略供应商管理策略制订　177
图4．　4-1 战略供应商管理闭环/　177
图4．　4-2 战略供应商潜在资源池/　178
表4．　4-1 合作诉求分析/　180
图4．　4-3 战略供应商合作的常见维度/　181
图4．　4-4 战略合作的组织结构形式/　182
4．　4． 2 在不同维度与战略供应商协同的常见策略　183
第5　章 供应商风险管理　189
5．　1 供应商选择风险　190
5．　1． 1 客观风险　190
表5．　1-1 供应商柔性交付能力对比/　195
表5．　1-2 供应商选择不同层次的客观环境风险/　197
5．　1． 2 主观风险　197
表5．　1-3 主观风险分析关注点/　201
5．　2 供应商开发过程风险　201
5．　2． 1 内部风险　202
5．　2． 2 外部风险　204
表5．　2-1 供应商开发过程风险/　206
5．　3 供应商合同风险　207
5．　3． 1 合同拟定过程中的风险　207
表5．　3-1 合同拟定过程中关注的风险/　211
5．　3． 2 合同签署过程中的风险　211
表5．　3-2 合同签署过程中关注的风险/　213
5．　4 供应商合作过程风险　213
5．　4． 1 供应风险　214
表5．　4-1 供应风险的预防措施/　215
5．　4． 2 成本风险　215
表5．　4-2 成本风险的预防措施/　217
5．　4． 3 库存风险　217
表5．　4-3 库存风险的预防措施/　219
5．　4． 4 其他风险　220
表5．　4-4 不同付款节点汇兑损益对比/　221
表5．　4-5 不同争议解决类型对比/　222
表5．　4-6 供应商合作过程中的其他风险/　223