闫伟，国家高级人力资源管理师、高级企业培训师，AACTP国际职业培训师。2015年163诚信认证平台评为中国诚信讲师50强，2013全球500强企业商学院*认可的TOP100培训专家。清大、北大、武大、浙大、上海交大等名校客座教授，累计为近100家500强和2000余家中小企业提供过落地实战的培训服务。出版有《做*好的中层》《向沟通要利润》《员工激励100问》《管事先管人，管人先管己》等畅销管理书籍和《中层致胜》《管理有道之赢人而解》等授课光盘。

互联网思维给企业带来的组织变化，本书带领读者深入理解随着互联网+时代的到来，企业人才管理模式发生的巨变，学习掌握互联网思维下的人才培养逻辑、手段及方法互联网思维给企业带来的组织变化，企业管理者要转变旧有思维，用创新的视角用好互联网人才，只有这样才能打造一支具有战略眼光和创新精神的互联网领军人才队伍。

　　《共生 互联网人才模式重构、变革与红利》：
　　第三，要有一个公平合理的考核标准。管理者严格按照考核标准，力求客观考核，避免主观考核。
　　第四，绩效考核要做到反馈循环。管理者需要遵循PDCA过程：计划、执行、检查、修正。
　　总之，绩效考核之所以失败，是因为管理者制定的考核指标不合理，没有遵循PDGA过程，不重视员工的反馈，更没有指导员工修正。很明显，这样实施绩效考核达不到促进员工完成工作的目的。
　　既然如此，管理者是不是不实施绩效考核了？当然不可以。因为只有对拥有主人翁心态、自觉的员工才可以不实行绩效考核。而大多数员工有惰性，离不开绩效考核来驱动。因此，对于企业来说，考核虽然不是万能的，但是没有考核是万万不能的。
　　薪酬奖励是一种有效促进员工工作积极性的管理方法。但是，不合理的薪酬奖励制度会影响员工的工作积极性。因此，管理者要把绩效考核与薪酬奖励对接起来，来促使薪酬奖励更加合理。
　　为了让员工不抗拒绩效考核，管理者最好把绩效考核和薪酬奖励有效地对接起来。同时，发放每年的年终奖金之前，需要先评估员工的绩效。可以说，薪酬奖励公平合理离不开对员工的绩效考核。绩效考核与薪酬奖励相结合，类似于“大棒”+“萝卜”。那么，如何将绩效考核与薪酬奖励有效对接起来？我们需要采用5个措施来实现。
　　第一，绩效与个人薪酬挂钩。员工的绩效与企业的生产效益密切相关。而企业的生产效益决定着企业的兴亡。所以，管理者要努力提升企业的生产效益。
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第1章 互联网时代，人才危机来临 8
1．1　人才是企业的“长寿秘方”　9
1．1．1　百年企业看人才　9
1．1．2　人才成为关键竞争力　12
1．2　不得不变的人才模式　16
1．2．1　人才都去哪儿了　16
1．2．2革命性人才一将难求　20
1．2．3企业如何留住人才的心　21
第2章　固定航向，明确人才重构模式目标　25
2．1　互联网时代的新型人才标准　26
2．1．1互联网时代人才分类　26
2．1．2　互联网时代的员工角色　34
2．1．3互联网时代的领导者角色　42
2．2互联网人才重构模式的8大核心目标　51
2．2．1　蜂群思维整合集体智慧　51
2．2．2　搭建协作化的组织架构　55
2．2．3　消除等级制度的“恐惧感”　58
2．2．4　削弱既定规则的束缚　60
2．2．5　突破消极的筒仓效应　61
2．2．6　客户触点管理下的行为引导　62
2．2．7　实现互联网化升级　63
2．2．8　共同成长机制形成合力　65
第3章　组织架构重构：塑造互联网人才环境　68
3．1　从支配到支撑，互联网时代组织架构变革　69
3．1．1　新型组织模型：企业和人才共同成长　70
3．1．2　组织层级的扁平化调整　72
3．1．3　组织制度的柔性化改善　73
3．1．4　组织管理者角色转化　75
3．1．5　引导组织价值观的转变　77
3．2　新型组织架构的六大作用　81
3．2．1　满足快速反应的互联网基本需求　81
3，2，2　形成具备学习氛围的人才团队　83
3．2．3　确保成长战略落实到每一位人才　85
3．2．4　吸引人才加入形成良性循环　86
3．2．5　降低企业内部管理成本　87
3．2．6　提升企业整体的协同力和凝聚力　90
第4章　人才招聘重构：引入联盟型人才　92
4．1为何优秀人才觅不得？　93
4．1．1人才招聘的“内部大敌”　94
4．1．2人才招聘的“外部障碍”　95
4．2　重组招聘流程，从源头把控人才　97
4．2．1　搭建专业化的招聘团队和程序　98
4．2．2　明确评估标准，别被“漂亮简历”蒙骗　103
4．2．3　真诚沟通建立双向信任　105
4．2．4　善于发现应聘者异于常人的特质　106
4．2．5“联盟型人才”的三层标准　110
4．2．6　以最高标准寻找“联盟人才”　114
4．3　互联网时代的招聘新渠道　119
4．3．1　社交招聘，网络化招聘的新趋势　121
4．3．2　竞价招聘，用拍卖模式找人才　123
4．3．3　人才众筹，传统招聘网站的互联网转型　126
4．4　举一反三，利用现有人才搜寻新人才　130
4．4．1　利用内部人脉圈获取信息　131
4．4．2　让信息提供者成为最佳“说客”　133
4．4．3　消除内部推荐的压力　134
4．4．4　固化机制，形成稳定的内部人脉网络　136
第5章　人才培养重构：做人才成功的“领航员”　140
5．1　互联网时代人才培养新思路　141
5．1．1　创造力比胜任力更重要　141
5．1．2　价值观比技能更重要　144
5．1．3　效益比成本更重要　145
5．2　企业人才培养的四个阶段　148
5．2．1　适任期：加速新成员与企业的融合　149
5．2．2　转变期：给予人才充分的尝试机会　150
5．2．3　固定期：提供全方位的成长支持　152
5．2．4调整期：岗位轮换发掘人才潜力　153
5．3　营造利于成长的氛围　156
5．3．1　富有挑战性的任务是成长源泉　157
5．3．2　内部竞争学习推动共同进步　158
5．3．3　充分授权让人才学会自我决策　159
5．3．4　“人尽其才”的成长动力　161
5．4　引领人才突破“职业高原”　163
5．4．1　什么是职业高原？　164
5．4．2　职业高原的突破策略　166
5．4．3　适度挖掘职业高原的积极作用　167
第6章　人才激励重构：让人才成为内部“粉丝”　168
6．1　人才激励，热情与忠诚的“催化剂”　169
6．1．1　人才激励的目标：热情与忠诚　170
6．1．2　互联网时代的人才激励原则　172
6．2　薪酬奖励，灵活运用的“正激励”　175
6．2．1　薪酬，简单有效的激励元素　176
6．2．2　设计灵活合理的薪酬体系　178
6．2．3　股权激励，“金手铐”并不好戴　179
6．2．4　绩效考核与薪酬奖励如何对接？　181
6．3　鲶鱼效应，谨慎运用的“负激励”　183
6．3．1　鲶鱼效应的作用和应用条件　185
6．3．2　“鲶鱼”从哪找？如何选择？　186
6．3．3　让“鲶鱼”发挥最佳的激励效应　188
6．3．4“鲶鱼”人才的出路　189
6．4　情感联系，广泛运用的“心激励”　191
6．4．1　让人才从心底里爱上企业　192
6．4．2　让人才成为企业的永久合伙人　193
6．4．3　关怀和包容人才的个人世界　194
6．4．4　构建社群化的工作强关系　195
第7章　人才管理重构：建设高效的和谐团队　198
7．1　互联网式管理，企业人才管理变革之路　199
7．1．1　人人是主角的管理时代　199
7．1．2人才管理模式和思维变革　201
7．2　建设多元化人才团队　204
7．2．1　“明星团队”未必是最佳组合　206
7．2．2　形成全面均衡的团队能力　207
7．2．3　始终保持团队的精神契合度　209
7．2．4　团队赋权，让人才团队迈上新台阶　210
7．3　以流程管理取代制度管理　213
7．3．1　全方位弱化硬权力的作用　214
7．3．2　打破职能壁垒，引导高效协同　215
7．3．3　改进人才管理流程，以人才实践为起点　216
7．4　在人才管理中深度融入企业文化　218
7．4．1　用文化引导和规范人才行为　219
7．4．2　利益冲突爆发，引导个人服从集体　219
7．4．3　“自省文化”使人才破茧成蝶　220
7．4．4　以高度适应的文化“留人留心”　222
第8章　人力资源重构：在世代更替中保持恒久动力　225
8．1　人力资源失衡，企业传承中的“定时炸弹”　226
8．1．1　莫让“百年基业”毁于一旦　227
8．1．2　居安思危，时刻防范人才危机　229
8．2　战略式人力资源，为企业提供“新鲜血液”　231
8．2．1　以战略思维开展人力资源管理　232
8．2．2　建立一套合理的继承人制度　234
8．2．3　好聚好散，做好离职人才管理　236
8．3　双重传承，让企业在“风雨飘摇”中坚定不移　238
8．3．1　能力传承，内部“传帮带”复制优秀人才　238
8．3．2　文化传承，坚守愿景和使命为人才指引方向　240