1.作者米歇尔•安特比作为哈佛商学院教授，亲自写作来讲述哈佛商学院培养学生的详细过程，而少见。
2.目前为数不多的，哈佛商学院面向公众的有关管理以及如何培养企业领袖、精英的作品。
3.在如今许多组织注重责任标准的时代，哈佛商学院又是如何保证教职工和学生建立正确的商业道德标准呢？作者米歇尔·安特比以哈佛商学院教授的身份，凭借自己的亲身经验，搜集了与商学院相关的第一手材料，带领读者走进哈佛商学院，近距离感受哈佛商学院是如何把德育的理念融入组织、传统与仪式的方方面面，潜移默化地帮助教职工和学生树立正确的商业道德观的。
哈佛商学院作为世界优秀的商学院之一，正在培养众多世界500强的未来领导者。本书介绍了哈佛商学院是如何正式、非正式地确保教师和学生接受他们适度的商业道德标准以及如何培养未来商界精英的具体做法。哈佛商学院把德育的理念融入组织、传统与仪式的方方面面，力求通过一个良好的德育平台，潜移默化地帮助商学院的教师和学生树立正确的商业道德观。本书妙趣横生、观点鲜明、语言犀利，却丝毫不乏严肃的成分。无论你是向往哈佛商学院的莘莘学子，还是孜孜以求地寻找合理策略以践行商业道德教育的企业管理者，抑或只是希望一窥哈佛商学院内部管理奥秘的普通读者，本书都值得您一读。
找出教师的默认角色
我刚来学院教课时，有一次在写一篇文章，想向某家学术期刊投稿。这家期刊的参考书目格式比较独特，我就问一位曾经在该期刊上发表过文章的同事，在投稿的时候是不是就要按照他们的格式来列参考书目。他嘲笑式的回答凸显了我经验的缺乏。“记住，你现在可是哈佛商学院的教授了。问问你的教学助理，她弄得绝对比你好。而且，这能让你专心干其他事。”最后一句话听起来几乎是在批评我。“其他事”似乎在委婉地指其他更重要的事。我不仅越界了，而且还走得越来越远，有可能辜负了其他的期望。
我的助理的确把参考书目的格式调得很好。每天，学院约80多名教学助理要帮助教师处理学术生活中的各种琐碎事务，确保他们可以安心工作。他们的作用跟专业服务公司的助理差不多。每位助理平均要为三到四名教师服务。他们一般负责与学院其他员工（学院高层除外）的联络，更新教师的电子行程，打点出差事宜。例如，如果两名教师在走廊上碰面，约定某个中午一块吃饭，那他们的助理会确定会餐的最佳日期和时间。同样，助理还要处理大部分学生的预约。
虽然在资源丰富的工作环境中，这种帮忙很常见，但是助理有一次提议，如果我在另一座教学楼上两节课的时候，她在课间可以给我带些零食去，这大大出乎我的意料。为什么要她给我送零食？这看起来几乎是奴役别人。课间休息时间是20分钟。但是在回答完第一个班学生的问题并给他们的课堂参与表现打完分之后，准备第二堂课的时间已经所剩无几。在第一次上完两节课中的第一节后，我意识到这种帮忙真有必要。我当时又累又饿，很想吃东西。这时去小餐厅买点心一般不可能，自动贩卖机前挤满了人，回办公室又太花时间。
虽然我婉言谢绝了这种帮助（宁愿自己带着零食），但是我接受了助理主动提出的许多其他的帮助，包括阅读我的信件（标有机密的除外），在会面前准备学生个人资料，打印出差地的地图。任何忙碌的人都能认识到这种有针对性帮助的好处。这些帮助都十分周到，再加上学院其他员工的帮助，就能分析出学院希望教师起的默认作用。这样的环境帮助教师专注于他们的“核心”工作任务，特别是教学与研究的任务。
除了配教学助理外，学院还设立了其他各种行政辅助职位，目的都是为了将教师从“不重要的”活动中解放出来。最容易被注意到的或许就是研究助理，他们要帮助教师做很多任务。每年，学院会聘用100多名新的研究助理，他们大部分都会在学院待上几年。（研究助理一般要同时为几位教师工作。）这些人通常是学院的全职员工，而不是边学习边兼职的学生（而其他学术研究的辅助人员经常是由学生做兼职），从这可以看出学院十分注重对教师的服务保障。
每天，除了研究助理外，还有其他员工为教师提供帮助。课程助理（每门一年级核心课程配一位），班长（每个新工商管理硕士班的学院联系人），学习委员（每个班自行选出）也是支持教师工作的基础。教师进行包括编写互动课程内容或新的教案等任何可以想象到的任务时，都能在学院中找到合适的人，并且可以获得他们的帮助。如果要完成费人工的复印或编程处理数据这样意料外的任务，可以召集一群临时工或偶尔来帮忙但没固定雇佣关系的人员提供帮助。要说还有什么问题，那就是确定请谁帮忙比获得实际帮助要困难得多。
其他跟教学有关的任务也被精简或外包了（不包括打分，我会在后文详细说明）。例如，传统上，学院会花钱聘请“书记员”，他们跟学生一同上课，为教师记录学生的出勤情况，以作课后参考。如今，学生缺勤通知系统的使用，表明学院在考虑精简非核心活动。在有课的日子，我的电子邮箱里经常会收到几封系统自动发出的信息，开头都一样：“亲爱的安特比教授，请留意以下缺勤信息。”接着是根据当堂课情况产生的详细内容：“学生姓名：玛莎·琼斯（Martha Jones）（杜撰的名字）；缺勤日期：2008年11月14日；缺勤原因：病假；附加信息：我非常不舒服，今天不能来上课了，很抱歉给您添麻烦了。”对于学生来说，只需一个步骤就能将自己请假的信息告诉所有教师。对于教师来说，这个系统能高效率地通知我们谁会缺席，以及该学生可能发生了什么事。有了这些帮助，同时处理将近200名学生事务的复杂度——无需任何教学助理的帮助——大大降低了。教学助理或兼职助理不再在课堂上出现的情况，强调了教学是教师最基本任务的事实。
学院所做的一切都是确保其他（非基本）任务得到合理分配，并得以完成。例如，处理学生生病或个人事务这样的事情，明确属于教师的非核心任务。“如果出现紧急病症，只需一个反应：打急救电话。”这是必修课教师接受强制培训中涉及的一条。主讲人还说：“教师不能在现场实施紧急治疗。要让受过训练的急救人员来做急救。”主讲人在说完“受过训练”这个词后，停了很长时间， 强调教师不适合做急救这项任务。同时，主讲人挥挥手中未插线头的听筒，再次强调：“打急救电话。”
换句话说，我们不应该试图做自己没准备好的事。如果还有人不明白主讲人传递的信息，他/她会接着说：“你不是社会服务工作者、心理医生或婚姻顾问。”在这个时候，在场所有为学生做过类似事情的教师，听过之后几乎都会为此感到羞愧。（我低下了头。）“在一个学生人数将近900的年级中，会出现很多事情。大家会遇到很多问题：会有父母去世，会生病，也注定会有离别……当这些事情发生的时候，请一定要告诉学生我们（学院的学生服务团队）会帮助他们。”事实上，很多教师仍然会向那些他们觉得需要帮助的学生伸出援助之手。不过，除了这些帮助外，学生还能获得专业的帮助和服务。
学院还会帮助教师处理与家庭生活有关的琐事，给教师更多的时间。在工作之余，教师还能获得私人门房服务，帮忙处理生活琐事。门房可以找人帮忙打扫屋子，寻找度假租赁小屋，甚至为庆祝纪念日订花。他们也能处理像申请居住证或签证这样费时的行政事务。同样，门房能解决家庭电脑修理或房屋维修等事宜。这些帮助没有缩小教师的授权范围，反而在与其他授权的对比中，更明确了他们的责任范围。
由于有人分担了大部分日常任务，而其他许多任务又被列为禁区。于是，学院的新入职教师几乎没什么其他事可做，只能全神贯注地做其他人不做的事情。教师如果充分利用学院的各种帮助，可能就只会跟同
事、职工、学生以及家人交往。（所以我偶尔在波士顿乘坐公共交通工具出行时，都会感觉有些不适应。） 这些工作实践就形成了社会学家亚瑟·斯丁奇科姆所说的“组织完整”感，或让成员在无需与外界接触的情况下就能满足他们所有的需求。那在这样的情况下，留给教师做的是什么呢？
学院教师总是忙忙碌碌，几乎不见有空闲的时刻。我们知道教师要教学、编写教材、从事相关的研究（见第二章和第三章）。在此我不再赘述前文描述过的任务。每个教师很轻易就能让这些工作把自己的时间占满。如果教师还不确定自己在空闲时间做什么，那他们每周都收到的“教师研究出版物”摘要（一个发送给教师们的电子信息），会提醒他们要把工夫放在哪儿。其中包含的信息有，某周内教师们都发表了哪些研究成果或教学资料（如新论文、书或案例），并附上摘要。阅读这样的最新信息，会让所有不用功的人立马行动起来。然而，除了这些活动，教师还要从事的另几项关键任务——包括审查集体成员资格，为学院服务及赚取合适的收入。
审查集体成员资格
在感恩节及其他很多节日里，住在学院里的人们都聚在一起庆祝，建立校园中的社区联系。有一年，我在与教过的工商管理硕士班的学生一起聚餐的时候，我认出了屋子另一边的某位学生，他与另一位教师坐在一张小些的餐桌旁。不过，他的出现让我很疑惑。他上过我的课，不过是上一届的。（一般这种聚餐都是按班级来组织的。）但是他所在的班级不在这儿聚餐。去取自助餐的时候，我跟他打了招呼。
这位学生告诉我他做了些什么，又上了哪些课，以及他以后的职业规划。他兴致勃勃地跟我说着他的最新情况，但是我还是不明白为什么他会跟这个班的学生出现在同一间屋子里。我问他跟哪个班的同学坐在一起时，他小声地回答“K班”。我从未听说过K班，据我所知，一个年级只有十个班，从A到J。见我很困惑，他解释说在K班的学生是那些在学校多待了一年，因此比同届同学迟一年毕业的学生。换句话说，成立K班是为了试图让那些自己决定或被迫休学一年的学生重新融入学院生活。
起初，所有被录取的学生都被认为应该会成功。老同事告诉新进教师，要提醒所有在入学之初对学院环境缺乏安全感的学生，“学院不会录取错人。”（只有10%的申请者才会被录取。）“你在这里，是因为你应该站在这里。”这是缺乏安全感学生非常喜欢的一句激励的话。然而，这不能防止某些学生在第一年挂很多门课。如果出现这样的情况，这些学生就要“上榜”（hit the screen），得休学一年去获得更多经验或解决某些特定的问题（如课堂参与）。大部分这样的学生在第二年都会回来，然后在第三年毕业。
学院学习成绩委员会会监督休学一年的学生，审查他们的回校申请。申请是学生向学习成绩委员会成员写的简短的反省报告。我试着向一位“上榜”学生解释要做什么时说：“要想申请回来上课，你必须说清楚自己已经认识到问题在哪儿，而且正在解决这些问题。换句话说，就是在做自我批评。只要你表现出改进的诚意，就可以了。”这是我对重新申请过程的（肤浅的）理解。学生听了似乎有点吃惊。一年之后，我跟这位学生走在校园中的小路上时，我们会心一笑。他已经获得重新加入这个集体的许可了。
集体成员资格是学院努力处理的一个中心问题。让某些学生休学以及随后的复课，这些做法都向其他学生表明，任何人都有可能会延缓毕业，而且即使被录取了，也不一定就能毕业。同时，也许对学院来说，它对复课学生的需要甚于学生对它的需要。他们重回学校表明存在进步的可能。如果没有他们，这样的做法就体现不出效果。复课说明个人可以做出足够大的改变以至于值得被挽回。从这种意义上说，复课可被视为促进“更佳标准”的最好例子。鉴于学生在学院的学习时间相对较短，这样的做法成为罕见的标记学生可觉察纵向变化的印记。
各科教师打的分数形成学生的学业成绩，因此教师在检测集体成员进出方面发挥着作用。在其他院校，有教学助理或专门的批阅教师批改论文或试卷，但是哈佛商学院的教师要负责批改作业、评价学生的课堂参与表现，给学生打分。这样形成的学业成绩有助于评估学生的整体表现。此外，学院强制采用了一种打分曲线，即每个班和每门课学生的分数要遵循一定的分布规律。一个班高分占比不超过20%（90个学生中大约是18个），低分占比不超过10%（约为9个），其他人的分数则在最高和最低之间。
在我的观察笔记中，有一条期末做的记录凸显了这种评分曲线对教师的挑战。“又要给学生打总评分了。每个地方的每一位教师都在做这件事，但是在大部分院校，总有些偷懒的学生，能‘帮忙’打出符合分布规律的分数。可是在这里，学生们都很勤奋、聪明、专注。所以真的很难选出最差的10%。通常来说，找出三或四个参与度不高的学生不难：他们在期末考试中的答题情况最糟糕，一学期里上交的作业最少，课堂上大部分时间都在听，很少参与讨论。然而，最大的问题是怎么找剩下的四五个学生。”一开始，很多初级教师也觉得选择其他学生很难。
教师要在一群有凝聚力的学生中，不顾他们课业表现差的程度，找出相对最差的那几个。这是哈佛商学院相当独特的做法。首先，不是所有商学院都强制采用评分曲线。不过即使是采用分数分布规律来评分的商学院，大部分也只用于为临时组成的学生团体打分。在这些院校，学生不用组成固定班级，而是根据课程来分班，每周只会有几个小时在一起学习同一课程，然后获得这一课程的分数。在商学院，一个班的学生要花一整年的时间一起上十多门课，相互交往，在被“用分数曲线评分”之前，通常已经建立起了亲密的友情。因此，他们要在一群熟悉的人而非陌生人中被排名次。（法学院也通常这么做。）学生很快注意到这种机制，知道他们要努力胜过同伴。学院报纸曾引用过某位学生的话，来解释这种感觉：“在一屋子的人面前，没有人想表现得十分愚蠢。他们拼了命想给大家留下深刻印象。”不管评分分布规律能向校外可能的雇主披露什么信息，它都是班级内部的分类和信号机制。
虽然评分在任何院校中都很重要，但是学院让任课教师来评分，而
且分数具有很大的影响力，这个事实大大改变了关系利害的因素。被劝休学一年的同学，他们从班级或学院“消失”并不会悄无声息，不会不引起注意。尽管有些学生认为分数打得有些随意，但是多门课的成绩都很低，很难让学生不重视。强制性的短暂退出会让学生反复认识到自己不佳的表现。学院这种强制实施评分曲线的做法可以追溯到1941年。华莱士·多纳姆院长在那一年注意到，学院在15%学生的录取上犯了“错误”。（现在这种错误率似乎非常低。）因此学院不得不“在第一学年把这些人吓跑，或者拒绝给他们升入二年级的机会”。让得低分多的学生休学意在修正这些错误。同样，得高分多的学生也得到了学院的关注。每年，学院排名前5%的毕业生都会获得“贝克学者”的称号。这些学生容易被视作成为学院研究助理，继而成为博士生，最终成为教师的理想候选人。（尽管近年以来，这个通道越来越窄。）
通过对学生表现加以区分，教师们实际上是在检查他们是否有资格继续留在学院这一集体中。无论任课教师在打分的时候，是将结构和环境机制考虑在内，还是只考虑个人能动性，他们最终都要对学生负责，打出有区分度的分数。学院的评分政策依赖于，同时也保证大量的学生有不同的学业表现。这种分化支持个人决定的结果。不均衡的结果证实不管怎样，个人在学业表现上都会存在不同的理念。教师或教学小组拥有根据学生不同的表现而打分的权力。
序言／001
前言 道德惯例化／001
第一章 通往世界的天桥／019
第二章 重塑学术纯度／041
第三章 在沉默中宣讲／061
第四章 （非）脚本化过程／083
第五章 做其他人不做的事／105
第六章 选择有合适态度的教师／127
结论 无声沉默／145
后记／170
附录 数据与方法／172
致谢／194
本书推翻了商业和道德相互独立这一传统概念。在米歇尔·安特比专业的指导下，我们了解了哈佛商学院建立其复杂道德世界的过程。安特比通过细腻的文字、精妙的论述、引人入胜的考察记录提出了有关组织道德的新理论，为组织和文化社会学的发展做出了重要贡献。
——维维安娜·泽利泽（《经济生活方式：文化如何塑造经济》的作者）
在这本书中，米歇尔·安特比描述了一个重要组织的道德观念，以及它引导教职工和学生树立世界观和道德规范的过程。
——罗伯特·杰克考尔（《道德迷宫：公司管理者的世界》的作者）
米歇尔·安特比用简练的文笔、准确的文字，从个人的角度，近距离描述了人称美国商界西点军校的哈佛商学院的内部工作机制。书中介绍并尖锐评判了哈佛商学院刚入职教职工慢慢习得的日常惯例、习俗和理论。
——约翰·范梅南（《现场的故事：论人种志写作》的作者）
米歇尔·安特比对哈佛商学院做了细致的分析，有力地揭示了哈佛商学院这个重要组织的运作过程。他用优美的文笔细致地揭示了组织文化将利润*大化与道德问题相结合的过程。这是对高等教育、美国上层及中产阶级的形成感兴趣的人以及商科学生的必读书籍。
——米歇尔·拉蒙特（《教授如何思考：学术判断的奇怪世界》的作者）