美国注册管理会计师协会全球董事，中国理事会副主席

美国汤森路透集团旗下《成本管理》杂志全球编辑顾问委员会成员

北京市朝阳区国际高端商务人才发展中心（CBTC）评审专家

北京国家会计学院特聘教授，对外经贸大学国际商学院客座教授，中央财经大学会计学院客座教授。北京航空航天大学经管学院客座教授

中国年度优秀CFO评委

多家上市公司独立董事，专家顾问

 “金融界中国民营上市公司创富榜”特约观察员

全球青年领导力联盟（GYL）青年导师

财政部《新理财》杂志《志英月谈》专栏作者

2016年：荣获中央财经大学授予的“研究生客座导师学术奖”“研究生客座导师实践奖”

2015年：荣获机械工业出版社“优秀作者”荣誉奖

2015年：荣获美国注册管理会计师协会（IMA）授予的“会员特别贡献奖”

2013年：荣获“美国注册管理会计师协会中国区形象大使奖”（中国首位也是一位华人高管）

2012年：获得财政部相关单位授予的“中国十大优秀CFO”荣誉称号

2012年：获得“第一届中国民营企业财务管理创新十佳案例”优秀案例奖

2011年：获得中国总会计师协会授予的“中国财务战略管理专家”荣誉称号

2011年：获得美国IMA和中央财经大学联合授予的“管理会计行动个人创新奖”

北京志赢盛世管理咨询有限公司（联合国全球契约组织成员单位，联合国指定采购服务供应商）创始人、董事长、首席专家顾问

德国默克制药中国区董事CFO

华胜天成股份公司集团执行副总裁兼香港ASL上市公司非执行董事（亚太上市100强企业）

曾在美国GE公司、英国盛世长城广告公司、美国凯创等世界500强和英美知名外企工作

这是一部在竞技新常态下指导企业如何向管理要效益，如何做大、做强、做久的专业著作。

这是一部帮助解决中国环境下管理会计落地实操方法的技术典籍。

这是一部引导管理者转变思维方式、勇于创新、增强生存技能的智慧之书。

“互联网+”时代，企业利润背后孕育着更深层次的变革，向管理要效益的核心是“管”什么？本书作者将自己比喻成“大夫”，用她独特的“医疗工具箱”，从人性的角度，用辩证的观点，力求在目前产业大变革时代用 “痛点思维”挖掘精英“疾患”，扭转困局，赢得永续发展。

. 盈利能力

（1）

问题点：盈利能力跟同行业优秀企业相比差距较大，尤其是净资产收益率过低。毛利率低于“兄弟”集团3个百分点，而期间费用率高于“狼牙公司”3个百分点，导致净利率仅为0.31%。

造成盈利能力差的主要原因是整体管理水平低，核心竞争能力较弱，使得总、子公司成为价值定位不清、市场开发缓慢、管理能力亟待完善的“低效孤岛”。

（2）

改善方向及建议：①扩大销售收入，摊薄管理费用，并提高高毛利率产品销售收入占比，进而提高净利率和净资产收益率；②调整产品结构，停止负毛利业务，专注于提高高毛利率业务的销售比重；③改变集团“重业务、轻管理”的局面，提高中高层干部管理素质，增加各种实战模拟培训，提高管理水平；④完善财务管理职能，提升财务管理部门核心地位，充分发挥财务管理监督、战略财务、经营分析、投融资管理的功能；⑤建立、健全子公司并购前、中、后的管理制度体系和具体的操作细则，尤其是财务管理和人力资源管理方面。

导言 从亏损到盈利，找到利润增长的“牛鼻子” 001

本书思维导图 006

上篇 解剖“诊断”

第1章  “北上广”集团从僵死到复活  011 

第1章思维导图  012 

1.1 “互联网+”时代：“四M五P”现象  014 

1.2 “北上广”集团“痛点诊断”  017 

1.2.1 “诊断”使用的工具和思维——“管理医疗工具箱”和“对标”思维  018 

1.2.2  “诊断”采用的方法  019 

1.2.3  “诊断”遵循的步骤（“三步法”直击痛点）  021 

1.2.4  多维度“分析取证”  021 

1.2.4.1  从调研结果看集团增长乏力的原因  022 

1.2.4.2  用“战略/运行分析图”分析集团四大领域  024 

1.2.4.3  用“经营驾驶舱”评估集团六大能力  026 

1.2.4.4  用“SWOT”模型分析集团整体优劣势  029 

1.2.4.5  用“成熟度”模型分析组织的成熟度  032 

1.3 “北上广”集团“痛点诊断”结论  034 

1.4 “北上广”集团“治疗”方案  035 

1.4.1 “治疗方案”总体思路   035 

1.4.2 “治疗”方法——“组合拳”打法  037 

1.4.2.1 “切除病灶”：移除十大“痛点”  037 

1.4.2.2 “优化机能”：解决好三大核心问题  038 

1.4.2.3 “强身健体”：打造核心竞争力  039 

1.5 “北上广”集团“痛点诊疗”效果前后对比  040 

1.5.1 “北上广”集团组织绩效前后变化对比  040 

1.5.2 “北上广”集团董事长谢玉来信  040 

1.6 “北上广”集团案例关注点  041 

1.7 新常态下企业的思考  043 

第2章 CEO与CFO之间的“甄嬛传”  045 

第2章思维导图  046 

2.1 站在“风口”上的CEO与CFO  048 

2.1.1 CEO与CFO矛盾概述  048 

2.1.2 “诊断”与“治疗”  048 

2.1.2.1 “症状”表现：CEO“三大痛”与CFO“五大苦” 048 

2.1.2.2 “病因”诊断：CEO“痛”与CFO“苦”之源 049 

2.1.2.3 “治疗”方案：为CEO与CFO开出“尊享私人定制药方” 052 

2.1.2.4 “治疗”效果  055 

2.1.2.5 “治疗”过程总结  055 

2.2 由案例所思：职业经理人的两大困惑  055 

2.2.1 困惑一“空降兵”的痛苦和困惑： 软着陆问题  055 

2.2.1.1 痛苦  055 

2.2.1.2 困惑  056 

2.2.1.3 “治疗”看点  056 

英眼视界直击企业痛点X  

2.2.1.4  “治疗”方案（以“空降”CFO为例说明） 056 

2.2.2  困惑二  普通员工的痛苦和困惑：职业生涯路茫茫问题  059 

2.2.2.1  痛苦  059 

2.2.2.2  困惑  059 

2.2.2.3  “治疗”看点  059 

2.2.2.4  “治疗”方案  059 

2.3  常见问题解析  063 

2.3.1  财务部门在企业管理中的定位和作用  063 

2.3.2  优秀CFO应具备哪些能力  063 

2.3.2.1  决策能力  065 

2.3.2.2  战略规划能力  065 

2.3.2.3  分析能力  065 

2.3.2.4  领导能力  065 

2.3.2.5  协作能力  065 

2.3.2.6  控制能力  065 

2.3.2.7  资源管理和整合能力  065 

2.3.2.8  资本运作能力  066 

2.4  相关文章赏析  066 

2.4.1  CFO与“狼王”——观电影《狼图腾》有感  066 

2.4.1.1  企业需要具有“狼王”特性的CFO  066 

2.4.1.2  成为“狼王”  066 

2.4.1.3  修炼思与行  067 

2.4.2  CFO的感召与梦想  069 

2.4.3  你是哪一种“动物”  071 

2.4.4  职能修炼  073 

2.4.4.1  两大障碍  073 

2.4.4.2  走出迷雾的三件法宝  075 

目录

下篇 直击痛点

第3章 持续创新实现战略突围  081 

第3章思维导图  082 

3.1 企业痛点——企业战略与产品（服务）创新  084 

3.1.1 痛点一 企业战略——“先天发育不良综合征”  084 

3.1.1.1 董事长“就诊”原因  084 

3.1.1.2 症状  084 

3.1.1.3 痛点  084 

3.1.1.4 疑问  085 

3.1.1.5 治疗看点  085

 3.1.1.6 治疗方案  085 

3.1.2 痛点二 产品、服务创新——“新陈代谢缓慢综合征”  090 

3.1.2.1 董事长“就诊”原因  090 

3.1.2.2 症状  090 

3.1.2.3 痛点  090 

3.1.2.4 疑问  091 

3.1.2.5 治疗看点  091 

3.1.2.6 治疗方案  091 

3.2 相关文章赏析  096 

3.2.1 企业战略与全面预算管理  096 

3.2.1.1 战略与预算是否统一  096 

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