穆胜
　　穆胜企业管理咨询事务所创始人；Thinkers50思想实验室（中国）秘书长；北京大学光华管理学院工商管理博士后。
　　跨界学者，同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，在商业模式、战略管理和组织管理等多个领域都有深度研究，更拥有数十个行业的研究积累。
　　担任中兴通讯、华夏航空、**热力等知名企业常年顾问或独立董事，是海尔研究院商业模式转型领衔专家，也是多个互联网公司的天使投资人。
　　《中欧商业评论》《中外管理》等国内一线商业媒体的专栏作家或撰稿人，长期在电视媒体上担任独立财经评论员。
　　提出了“云组织”概念和理论体系，是国内研究互联网时代组织转型趋势的先锋学者。
　　提出了“私董会2.0”的工具方法，并组建了国内知名私董会社群——胜宴私董会，成为数十名高成长企业家的私人总裁教练与幕后智囊。
　　已出版《叠加体验》《云组织》《人力资源管理新逻辑》《私董会2.0》等畅销商业著作。

　　传统的组织模式中，企业逃不出“员工动不起来”和“创新乏力”的宿命。互联网改变商业逻辑的同时也改变了组织逻辑。平台型组织是匹配互联网商业逻辑的组织模式，它赋予了基层员工更多的责权利，能够在需求侧灵敏获取用户刚需、在供给侧灵活整合各类资源、用“分好钱”的机制激活个体去整合各类资源满足用户刚需，形 成供需之间的高效连接。
　　打造平台型组织有两大主题：一是通过设计精巧的激励机制让每个人都能感受到市场的压力，确保各职能并联劣后、用户付薪、动态优化；二是通过优化组织结构，形成前台、中台、后台的协作关系，让中台调用后台的资源和机制，“赋能”和“激励”前台灵活作战。在平台型组织上，如果能有效布局资源的协同关系，将使企业走 向下一阶段——生态型组织，获取更大的生态红利。
　　《释放潜能 平台型组织的进化路线图》提供了一套来自实战的落地方法论，帮助企业用开放、灵活的平台型组织让 员工成为自己的CEO，释放出企业指数级成长的潜能。

　　《释放潜能 平台型组织的进化路线图》：
　　以自主经营为名，只能带来更厚的“阿米巴墙”。“阿米巴墙”听起来很不可思议，毕竟阿米巴都是有经营目的的，开门做生意，怎么会出现“墙”呢？其实，“墙”之所以出现，就是因为定价谈不拢，关键是供应关系是封闭的。其实，稻盛和夫并非封闭了内部的供应链，他在著作中也提到在内部形成两家以上的供应商，或者提倡在内部供应能力不足时寻找外部供应商，但前者似乎不太可能，而后者怎么看都和“敬天爱人”的哲学格格不入。
　　排除对阿米巴模式的上述争议，我们可以假设某企业中阿米巴的经营者是“信徒”，阿米巴之上的领导是“圣人+能人”，阿米巴是不是就真的有那么神奇呢？此时，一个阿米巴的经营者可能有三个方向做大自己的利润：第一，扩大营收；第二，压缩成本；第三，提高生产效率，即单位时间内产量更大。但由于内部的市场价格几乎是固定的，既不可能大幅提升对下一环节的营收，也不可能大量压缩对上一环节的采购成本。所以，阿米巴经营者只剩下两个选择：其一是压缩本环节的成本；其二是提高生产效率。
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推荐序（一）：时代精神下的组织形式探讨陈春花//I
推荐序（二）：倾听互联网时代的组织转型强音彭剑锋//IV
推荐序（三）：未来，让企业组织跃然云上王紫上//Ⅸ
序章：互联网时代组织转型的战地实录
上篇为何要转型平台型组织
第一章金字塔组织难题//003
溯源金字塔组织//003
金字塔组织难题//007
小方格怪象//010
第二章“流程再造”为何折戟//013
为什么流程需要“再造”//013
“流程桶”造就的新官僚//015
流程再造“杀死”创意//017
流程再造无法跨越金字塔组织//019
第三章KPI管理为何成了鸡肋//022
失效的考核“神器”//023
KPI造就的新官僚//025
KPI主义“杀死”创意//027
KPI管理无法改良金字塔组织//029
第四章企业文化到底有没有用//031
企业文化管理热潮//031
员工要什么//033
文化是结果，不是方法//035
市场关系是最好的连接//036
企业文化管理有用吗//038
第五章“中国式管理”把人带沟里了吗//040
异军突起的中国式管理//040
失效的人间大义//042
强权管理不合时宜//044
中国式管理的本质//046
第六章警惕阿米巴陷阱//049
组织转型需要阿米巴模式吗//049
你真的搞懂阿米巴了吗//050
被玩坏的阿米巴模式//053
经营体而非阿米巴//054
应该怎样尊重稻盛和夫//056
第七章金字塔组织死穴//059
重仓规矩or押宝感情//059
带不动or要带偏//063
信领导or信市场//067
做管理不如做治理//069
中篇什么是平台型组织
第八章平台与金字塔，何去何从//073
什么是平台组织//074
平台组织的构件//076
平台里的金字塔组织//080
未来，何去何从//083
第九章需求侧打造用户中心型组织//088
用户中心型组织//089
用户交互的困境//090
用户交互的界面//092
需求规模、等级与实现可能性//094
与用户的底层交集//096
第十章供给侧企业资源池如何变成“活水”//099
资源池的僵局//100
资源池的困境//101
抓取资源的界面//103
抓取资源的误区//106
交互资源的底层逻辑//108
第十一章连接机制平台型组织激励的投资逻辑//111
传统激励的死局//112
职能并联//114
用户付薪//116
动态优化//118
第十二章云的组织，人的解放//122
破解企业囚徒困境//122
释放人性的欲望//124
被误会的能力//125
云组织红利//128
云组织要素//130
企业家的平权基因//132
下篇如何从平台走向生态
第十三章设计平台型组织的激励机制//137
并联范畴//138
治理结构//142
无限动态优化//146
第十四章打造平台型组织的七大陷阱与解法//151
组织结构——划分经营体，但不下放三权//152
创客选择——盲目放权，缺乏筛选//154
创客激励（前期）——违背人性，乱给干股//156
创客激励（后期）——投后失控，沦为财投//157
交易模式——名为“市场链”，实为“市场棍”//159
合伙模式——名为“合伙制”，实为“大锅饭”//162
价值观——封闭到底，科层思维//164
第十五章打造平台型组织的组织结构//167
总体结构//168
前台//170
中台//172
后台//173
第十六章寻找平台型组织的生态红利//176
生态组织//177
生态红利//181
第十七章生态战略的五种选择//186
流量贩卖战略//187
传帮带战略//188
全能劳模战略//190
守业者模式//192
热带雨林战略//194
第十八章从平台到生态的六步法//196
第一步：老板理念矫正//196
第二步：员工理念矫正//198
第三步：局部节点选样//200
第四步：多节点并联铺开//202
第五步：新项目激活//204
第六步：生态战略选择//205
第十九章老板是打破金字塔组织的最大动力
对话加里哈默//209
第二十章好的商业模式是一场无限游戏
对话张瑞敏（一）//221
第二十一章放弃权力的迷恋，赢得世界的尊重
对话张瑞敏（二）//241
第二十二章用生态战略寻找“第二曲线”
对话张瑞敏（三）//265
第二十三章忘记人性假设，走向人单合一
对话张瑞敏（四）//281
参考文献//310
后记：管理的水位//304