新兴经济体企业如何融入世界经济并发挥作用，是一个影响未来世界经济格局的问题。本书在深刻认识中国企业升级的现状与机遇的基础上，调研分析了大量企业、产业的升级案例，探讨了新兴经济体企业如何打破由发达国家主导的国际分工格局，从而向价值链中高端发展。
　　本书向全球价值链等理论，以及与之相关的由发达国家企业主导的国际分工观点提出了挑战。在重新认识全球价值链理论的基础上，本书提出、阐释重构全球价值链的概念，通过提出一系列命题构建理论体系与分析框架，挖掘出企业升级背后的深层次逻辑，分析新兴经济体企业重构全球价值链的动因、路径及其在全球竞争格局中的效果。企业升级、重构全球价值链是中国企业寻求世界经济新平衡的创新创业。本书立足这一重大实践，同时提炼出并对偶微笑曲线、基于升级的OEN企业反向收购的全新概念进行了理论解释与经验验证。本书还基于权变理论总结出企业升级的路径，并进行了实证研究，首次开发出企业升级路径的量表。
　　本书内容丰富，其调研历时10年，涉及几十家大陆和台湾案例企业与数百家制造企业。多份调研报告受到经济管理部门、企业和领导的重视与肯定。对企业升级，建设制造强国，参与全球竞争具有重要的应用参考价值。

　　第三章升级案例研究
　　*节广东德豪润达电器股份有限公司
　　一、 案例企业与调研过程简介
　　1996年5月，广东德豪润达电器股份有限公司（简称德豪润达）创立于珠海。自创立以来，德豪润达一直从事小家电业务的研发与制造，是全球知名的小家电制造企业之一。
　　2009年以来，公司通过收购和兼并，正式进入LED行业。德豪润达通过垂直整合，构建了“外延片/芯片—封装—应用”（灯具、显示屏生产和销售）的LED全产业链。德豪润达通过技术创新、规模、成本构建竞争优势，以中国大陆为中心，在中国香港、美国、日本、德国设立分支机构，逐步形成依托中心市场为辐射界点的全球格局，从中国制造到中国技术和中国设计，产品荣获多项欧洲设计大奖。旗下锐拓LED显示屏创下了吉尼斯世界纪录。
　　目前，德豪润达形成了小家电和LED双主业协同发展的业务格局，旗下全资及控股企业共20余家，员工15 000余人，拥有珠海、芜湖、中山、深圳、大连、扬州和蚌埠七大研发与制造基地。德豪润达连续多年被评为“广东省百强民营企业”“广东省高新技术企业”。
　　国内学者对德豪润达的研究甚少。刘炜、刘逸和李郇（2010）研究了德豪润达企业创新网络的演变过程，指出德豪润达起初位于全球产业价值链中附加值*低的制造和装配环节，以 OEM的形式为国际小家电巨头做代工。随着企业自身技术不断累积，德豪润达的技术创新能力得到了一定程度的增强，并且掌握了一些核心技术，进入了 ODM业务领域。
　　本次研究的一手资料及数据为笔者团队调研所得。笔者团队于2013年10月赴珠海对案例企业的副总经理、部门经理、总经理秘书等进行了深度访谈。之后再次赴珠海访谈，并根据研究需要，通过发送电子邮件和电话访问进行了后续追踪调研，获取该公司的*新资料。同时，我们整理了大量文献资料。二手数据主要来源于企业网站、相关行业数据库、国家统计局数据、行业协会数据、相关新闻报道等。
　　二、 案例分析
　　（一） 以传统小家电企业起步，通过OEM与ODM的方式，实现制造能力的提升和资源积累
　　德豪润达的创始人王冬雷具有敏锐的市场洞察力和敢于冒险的企业家精神。1991年，王冬雷从《参考消息》上的一篇文章中发掘到了商机。这篇文章提到了当年美国新产品的销量排名，其中“面包机”排名第二，仅次于笔记本电脑。1996年王冬雷辞掉公职，带着自身研发的面包机技术到珠海创立了德豪润达公司，2001年将其更名为广东德豪润达电器股份有限公司。之后，将产品线不断延伸到电炸锅、电水煲、咖啡机、食物处理器等小家电产品上。产品的多元化给公司带来了巨大的经济效益。经过十多年的发展，德豪润达成长为国内第二大的小家电制造企业。
　　德豪润达并不仅仅满足于国内市场份额的增长，而是找准时机进入国际市场。公司借助为沃尔玛代工生产打开了美国市场。借助沃尔玛强大的销售渠道，德豪润达质优价廉的产品在美国市场大受欢迎。从此，德豪润达逐渐跟国外大公司、大客户和多个国际知名品牌以OEM、ODM的方式进行合作，共同开发设计新产品。1999年，德豪润达的全球面包机市场占有率达到40%，位列全球*。其后完善了小家电产品线，生产的烤炉、烤箱系列产品销售占全球市场总量的30%，电炸锅系列的销量占全球总量的20%。
　　2004年，德豪润达在深圳证券交易所上市，成了中小企业版首批上市的八家企业之一。上市之后随即收购了北美电器（ACA）70%的股份，取得了ACA在亚太地区的品牌使用权，进军国内高端小家电市场。目前，德豪润达已成为具有全球规模和技术领先的小家电制造企业。
　　（二） 外部环境变化导致企业生产成本增加，利润率持续下降，企业发展亟须转型升级
　　公司在上市后，经营形势却发生了急剧的变化，小家电产业链各环节的成本都普遍上升。德豪润达小家电产品的主要原材料为金属材板、塑胶粒子和铜材等，材料成本占了产品生产成本的70%。相当长的一段时期，国内市场原油和铜、铁等大宗原材料价格的不断上涨，直接增加了德豪润达的采购成本；油价的飙升也导致了电力价格、交通运输费用等的增加；加之人民生活水平的提高及新劳动合同法的实施，我国企业的用工成本也大幅增加。
　　此外，人民币的不断升值，也给以出口贸易为主的企业带来了巨大的压力。德豪润达小家电业务以外销为主。人民币汇率持续走高，使公司以美元计价的出口价格上涨，公司出口市场竞争优势有所削弱。国家对出口退税率的调整也对企业的经营产生影响。我国自2007年7月1日起，取消、下调了部分商品的出口退税率。其中，国家对小家电的出口退税额从原先的17%降到了13%，这给以小家电外销为主的德豪润达带来了巨大的冲击。
　　2003年以后，德豪润达的小家电业务的利润连年下降。2008年由于受到金融危机的冲击，德豪润达出现了亏损，遇到了发展的瓶颈。如表31所示。
　　表312003—2008年德豪润达小家电业务收入及利润
　　单位：万元
　　年份20032004200520062007
　　2008
　　主营业务收入109 532159 563206 988177 383193 550252 253
　　利润总额8 4514 8869967654 548-6 851
　　根据公司年度业绩报告整理。
　　（三） 立足相关性资源，寻求企业新的发展方向，全面布局LED新兴行业上、中、下游
　　经济形势的变化给小家电业务带来了巨大冲击，迫使德豪润达寻求新的发展方向。通过一个偶然的机会，德豪润达接触了LED这一新兴行业。为了深入了解进入LED行业的可行性，德豪润达做了整整两年的前景调研和考察，其中包括技术、人才、资金等各环节。
　　小家电行业和LED行业，一个是成熟饱和的传统产业，一个是节能环保的高新产业，看似两个迥异的行业，实际上有共通之处。一方面，两者的成型产品都需要塑料、金属等原材料；另一方面，两者的生产制造流程、品质管控手段、供应商资源、销售资源均可以移植和共享。此外，自2007年起国家实行有利于节能和环境保护的产业政策，限制发展高耗能、高污染行业，发展节能环保型产业。
　　经过一番调研，德豪润达坚信自身的技术研发、品质控制、低成本制造及全球销售渠道等优势可以顺利移植到LED项目上。2009年8月，经过董事会决议，德豪润达决定以并购的方式进入LED产业。
　　LED产业的上游是外延和芯片，是LED产业的关键环节，也是附加值*高的环节；中游是封装，主要依赖资金实力和精细化管理能力；下游是显示和照明，市场极为分散，应用特点千差万别，主要依赖应用创新和经营管理。在切入LED行业的过程中，德豪润达首先选择介入技术含量较低的LED中下游环节。德豪润达首先通过收购广东健宏达封装厂，介入LED中游环节。随即又收购了做户外显示屏的深圳锐拓公司，进入下游环节，占据了产业链中游、下游的两个重要环节。但是德豪润达在向LED上游环节扩展的过程中遇到了瓶颈。一方面，上游芯片供货不足。当时主要的芯片生产厂商集中在台湾地区，产能不大，只能提供德豪润达订单的30%。芯片供货不足给德豪润达的生产带来了不利影响。另一方面，芯片成本占成品总成本近40%，芯片的研发与制造是LED产业链的核心环节。外延和芯片的制造设备MOCVD非常昂贵，每台约300万美元，当时的德豪润达在资金、技术、人才等方面均不具备足够的条件去自主开发上游外延芯片。
　　2009年，江苏扬州市在国内首次推出了对LED芯片的补贴，规定企业每购买一台MOCVD设备，给予800万~1 000万元的补贴。在扬州市政府的支持下，德豪润达购买了30台MOCVD设备，并在当地投资建厂。2010年，在芜湖市政府的帮助下，德豪润达完成了15亿元的定向增发，解决了设备引进、厂房建设的问题。此外，由于国家及各地方政府对新兴产业扶持力度的加大以及节能减排政策的持续推行，德豪润达 LED 业务享有较多的政府补贴（主要为“科技三项”财政补贴资金与 MOCVD 设备研究开发补贴资金），如表32所示。
　　表32德豪润达历年所获的政府补贴
　　单位：万元
　　政府补助项目“LED芯片生产项目”重大产业化项目资助资金
　　MOCVD设备研究开发补贴资金摊销
　　“科技三项”财政补贴资金
　　研发及技术创新补贴和奖励
　　2009年———329
　　2010年——26 527100
　　2011年48130292 378673
　　2012年2131 36014 84050
　　2013年上半年—2201 07445
　　资料来源：根据公司调研、公司年报整理。
　　在政府政策的支持下，德豪润达加快了打通全产业链的步伐：先后购买了上百台MOCVD设备，为LED芯片的研发和生产提供物质保障；注重技术创新，加大研发投入，推动LED产品的不断升级。公司*终完成LED的产业布局，其过程如表33所示。
　　表33德豪润达整合LED产业链过程
　　环节事业部措施
　　上游LED芯片事业部2011年筹集资金以购买LED外延和芯片的制造设备MOCVD；通过与韩国EpiValley公司合作，获得了该公司近400项外延和芯片技术的授权
　　中游
　　LED封装事业部
　　2009年年初，引入战略投资者广东健隆达，随后出资亿元控股台山健隆并受让广东健隆达、恩平健隆两家公司与LED业务相关的全部固定资产，成功涉足LED封装领域
　　下游
　　LED显示事业部2009年8月收购国内户外LED显示屏领域极具竞争力的深圳锐拓显示技术有限公司，打开应用市场
　　LED照明事业部
　　2012年12月，德豪润达收购了雷士照明205%的股权，成为雷士照明公司*大的单一股东。这次收购不仅获取了雷士照明的品牌，还获取了其国内外分销渠道
　　资料来源：根据公司调研、公司年报整理。
　　（四） 致力于技术创新，占领行业制高点
　　创新一直是德豪润达的主旋律。德豪润达视技术创新为企业发展的动力，致力于用技术提升核心竞争力和市场话语权，用创新能力作为德豪润达可持续发展的支点。
　　1小家电领域：坚持自主创新，获取自主知识产权
　　1998年，德豪润达成立了产品研究所。2004年2月，德豪润达又设立了企业博士后工作站。在小家电方面，德豪润达拥有300余名工程师组成的产品研发中心，是广东省科技厅批准的“广东省智能化小家电工程技术研究开发中心”，每年自主完成产品开发超过200项，拥有500余项技术专利，先后发明全球*台全塑面包机、全球*台直流电机驱动快速烘烤面包机、全球*台光波烤箱、全球*台自动恒温电控室外烤炉等产品，创新能力位居行业前列。
　　2LED领域：合作创新掌握核心关键技术
　　在LED领域，德豪润达同样将技术创新视为重中之重。LED 产业是一个技术引导型产业，核心技术和专利决定了企业在产业链的地位与利润分配。在LED产业链中，LED外延芯片和LED外延晶片约占行业70%的利润，LED应用约占10%~20%，LED封装则低于10%。除了依靠自主研发实现创新与升级之外，收购核心技术也是帮助德豪润达实现技术跨越的重要手段。
　　在LED上游光引擎制造（外延/芯片/封装）领域，德豪润达通过合资设立德豪（香港）光电科技有限公司，间接获得了韩国Epivalley 产品的版权、专利和专有技术，包括核心的PSS 专利（图形衬底）等。通过收购，德豪润达获得了韩国Epivalley公司近400项外延和芯片技术的授权，成了国内极少数掌握LED核心技术的企业之一，突破了LED的专利壁垒。
　　如表34所示，德豪润达不断加大研发投入，研发实力雄厚。德豪润达每年的研发投入基本占销售收入的3%以上。德豪润达的研发投入成果显著。目前，公司共拥有1 300余项自有专利，其中400多项来自韩国Epivalley公司，700多项小家电自有专利，200项LED自有专利。技术的创新为产品的质量提供了重要保障。德豪润达的产品先后获得了UL认证、CUL认证、CE标志认证、GS认证、EMC认证、CCC认证等产品认证。德豪润达已形成了芯片、封装及照明研究所互相协作的LED 研发体系，技术创新能力位居行业前列。
　　表34德豪润达研发投入情况（2008—2015年）
　　单位：万元
　　年份
　　2008
　　2009
　　2010
　　2011
　　2012
　　2013
　　2014
　　2015
　　投入金额
　　1 8105
　　2 1944
　　4 3559
　　3 9084
　　15 8432
　　30 058
　　30 8835
　　29 55345
　　资料来源：根据公司年度业绩报告整理。
　　合作既带来了专利技术，也实现了人才引进和人才培养。收购Epivalley公司后，韩方派驻了40多名优秀的技术人员和核心专家到芜湖生产基地，为德豪润达培养了*批LED的生产一线技术人员。此外，德豪润达还引进包括美国、日本、韩国、新加坡、马来西亚及中国台湾地区上百名全球一流LED专家组成中央研究院。其中德豪润达的芯片团队来自韩国Epivalley 和美国Philips Lumileds，且团队负责人都是国际知名的技术专家，专门开展对外延片结构设计、MOVCD外延生长、芯片设计、芯片前工序、芯片后工序的研发及设计。封装团队主要来自中国台湾地区，拥有丰富的研发、生产管理经验。
　　通过资金、技术和人才的密集投入，全产业链运作的德豪润达在各个环节的产品研发都有了新的突破。2011年10月德豪润达发布了全球领先的高功效芯片，其稳定量产的大功率照明级芯片——正装芯片4545/350MA的亮度位于全球前三名。公司还推出了自主创新产品北极光系列1ALED照明级倒装芯片、银河系列正装芯片、160lm/W球泡灯系列、150lm/W管灯系列，备受市场欢迎。其中，德豪润达的北极光倒装芯片，光效性能已经处于世界领先地位，使企业打破了芯片巨头飞利浦和日亚的技术垄断，在LED行业为自身争取了更多的话语权。德豪润达还获得了多项专利，技术实力不断增强。
　　（五） 采用收购、战略联盟的方式完成品牌和渠道布局
　　在现代经济中，品牌和渠道作为企业的战略性资产，已成为核心竞争力的重要来源。对企业而言，打造强势品牌和完善销售渠道，是保持战略领先性的关键。
　　在小家电领域，德豪润达通过收购美国著名家电品牌ACA，取得了ACA在亚太地区的品牌使用权，进军国内高端小家电市场。目前，ACA已成为国内小家电市场成长*快的品牌之一，在国内其面包机、电烤箱市场占有率排名*。
　　而在LED领域，德豪润达通过收购、战略联盟的方式，先后取得了深圳锐拓的品牌、德国AEG和美国惠而浦的品牌授权，以及雷士照明的品牌和渠道。借助这些品牌的品牌效应和市场口碑，德豪润达得以迅速进入国内外市场，提高产品的认可度和推广速度，取得巨大的经济效益。
　　表3.5列示了德豪润达品牌和渠道并购行为。
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导言向“全球价值链”理论提出挑战
第一章对中国企业升级的基本认识
第一节大而待强的 “中国制造”
一、 加工贸易与纯粹组装占较大比重
二、 有品牌的中国组装——没有中国芯
三、 零部件制造附加值较低
四、 专用设备制造能力薄弱，技术含量低
五、 以中国为销售网点的合资制造
六、 有自主知识产权的合资制造
七、 基于模仿创新的自主制造
八、 基于原始创新的自主制造
第二节企业升级的压力与背景
一、 全球经济放缓，欧债危机影响对外贸易
二、 前期人民币升值，加大出口贸易压力
三、 用工成本、原材料价格上涨
四、 企业面对反倾销、质量环境认证等贸易壁垒处于被动局面
五、 出口退税加工贸易政策调整，影响出口商品结构
六、 环境保护的压力早已存在
七、 “新常态” 下经济增长平稳化与增长动力多元化的特点，对产业转型
升级提出了新的要求
第三节企业升级的机遇与空间
一、 从 “中国制造” 到 “市场在中国”
二、 行业边界模糊与产业之间的交叉融合
三、 我国企业升级存在很大的空间
第四节传统制造企业升级的重要性
一、 在多重视角的背景之下，须重新审视我国传统制造企业的现状和问题
二、 立足新兴经济体实践，深入挖掘传统制造企业迈向中高端业务环节的
动因及其作用机制
三、 “新常态” 情景下和 “互联网+” 趋势下，更须关注转型升级的多元化
发展路径
四、 借鉴发达国家经验，有利于提炼出企业决策与政府政策建议
第二章有关企业升级的文献研究
第一节相关研究综述
一、 研究文献概览与研究类型、研究内容分布
二、 研究文献回顾与前沿问题研究
第二节微笑曲线、全球价值链及其相关研究
一、 微笑曲线与对偶微笑曲线
二、 企业升级路径选择模型
三、 企业升级的类型与微笑曲线的拟合
第三节有关全球价值链与重构全球价值链的研究
一、 全球价值链与国际分工理论的相关研究
二、 全球价值链重构的相关研究
三、 现有研究述评
第三章升级案例研究
第一节广东德豪润达电器股份有限公司
一、 案例企业与调研过程简介
二、 案例分析
三、 事实发现
第二节深圳大族激光科技股份有限公司
一、 案例企业与调研过程简介
二、 案例分析
三、 事实发现
第三节东莞台升家具有限公司
一、 案例企业与调研过程简介
二、 基于升级的“OEM企业反向收购”概念的提出与理论框架构建
三、 案例分析
四、 事实发现与研究贡献
第四节厦门蒙发利科技股份有限公司与广东伊立浦电器股份有限公司
一、 案例企业与调研过程简介
二、 “ODM高级阶段”概念的提出
三、 案例分析
四、 事实发现
第五节东莞勤上光电股份有限公司
一、 案例企业与调研过程简介
二、 案例分析
三、 事实发现
第六节广东奥马电器股份有限公司
一、 案例企业与调研过程简介
二、 案例分析
三、 事实发现
第七节广州数控设备有限公司
一、 案例企业与调研过程简介
二、 案例分析
三、 事实发现
第八节广东宜华木业股份有限公司
一、 案例企业与调研过程简介
二、 案例分析
三、 事实发现
第九节广州互太纺织有限公司
一、 案例企业与调研过程简介
二、 案例分析
三、 事实发现
第十节深圳南天油粕工业有限公司
一、 案例企业与调研过程简介
二、案例分析
三、 事实发现
第十一节深圳格林美股份有限公司
一、 案例企业与调研过程简介
二、 案例分析
三、 事实发现
第十二节广东奥飞动漫文化股份有限公司
一、 案例企业与调研过程简介
二、 案例分析
第十三节广州尚品宅配家居股份有限公司
一、 案例企业与调研过程简介
二、 案例分析
三、 事实发现
第四章从企业升级到产业整体升级的经验研究
第一节大陆空调产业整体升级
一、 大陆空调产业简介
二、 大陆空调产业现状
三、 升级路径分析
第二节台湾自行车产业整体升级
一、 台湾自行车产业简介
二、 中国大陆与中国台湾地区的自行车产业对比
三、 台湾自行车产业集群的升级
四、 台湾自行车产业的整体升级分析
第五章企业升级的实证研究
第一节企业升级路径测量量表开发——基于制造型企业的实证研究
一、 企业升级路径的研究方法、编码及初步量表
二、 企业升级路径测量量表的预测试
三、 企业升级路径测量量表的复测及效度检验
四、 二阶验证性因子分析
第二节企业升级动因、路径与绩效的实证研究
一、 理论基础与假设提出
二、 研究方法
三、 假设检验与结果
四、 研究结论与讨论
五、 实践启示与进一步的研究方向
第六章重构全球价值链——理论模型、命题与案例拟合
第一节重构全球价值链的理论模型与命题
一、 研究方法
二、 理论探讨与构建：重构全球价值链的基本含义与基本命题
第二节案例分析与讨论：捷安特由代工迈向世界第一品牌
一、 案例企业与调研过程简介
二、 案例企业数据处理
三、 案例分析
四、 案例讨论
第七章结语——从企业转型升级到重构全球价值链
一、 研究结论与理论贡献
二、 实践启示
主要参考文献
后记——十年磨一剑