张博恩，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院博士，现任深圳阿曼特文化投资有限公司董事长，致力于研究市场营销学、管理学，创办了黄帝内经大商谋略和黄帝内经无极能量营，提供战略咨询和营销策划，现已发展多名高端企业家会员。作者长期关注腾讯、阿里巴巴、百度、小米等互联网企业的成长与发展，潜心钻研互联网经济规律和发展方向。多年的研究和从业经验，使得作者对互联网创业及互联网行业的制胜秘诀有深刻的领悟和独到的见解。

马化腾：互联网首席产品经理，一个科班出身的IT精英，带来了适合中国互联网的社交基因，使腾讯成为社交与游戏领域zui大的赢家。他带领腾讯抓住了互联网发展的机会,一路血雨腥风：对决MSN、鏖战门户网站三雄、逐鹿网游红海、迎击淘宝，成就了腾讯王国的商业传奇。他建议“互联网+ ”上升为国家战略，是“互联网+”行动计划的主要倡导者、推动者。
和其他商界领袖不太一样，马化腾是技术出身，他更多的把自己当作一个技术经理、产品经理，其次才是企业管理者。马化腾：互联网首席产品经理一书用通俗易懂的语言，将马化腾的互联网思维从产品打造、危机处理、创新理念及管理策略等方面一一展现出来，为想要在互联网商业方面进行尝试的人提供创业的灵感，为企业经营者提供管理企业的参考，为产品开发者指出发展的方向。

第三章  创新，从管理团队开始

　　在传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，因为这个市场不是拼钱，也不是拼买流量，更多是拼团队。
——马化腾


企业经营者要善于与职业经理人合作

　　对于企业发展来说，职业经理人扮演着越来越重要的角色。职业经理人可以为企业树立一个清晰直观的发展规划和前景，有利于激发全体成员的信心、热情和积极性，有助于克服前进道路上的艰难挫折，有利于发挥和调动每个成员的灵感和创造性。同时，职业经理人还可以让全体成员就组织的目标达成共识，为了组织及其每一个成员更美好的明天而努力。但是，在企业中仅仅职业经理人发挥作用还不够，还需要创始人紧密配合，马化腾把这种创始人与职业经理人之间的配合叫作“双打”。
　　马化腾非常重视对内部员工的管理，也很注重人才的培养与管理，特别是对高级人才的培养和管理。腾讯从创立之日起，就一直在寻找人才，特别是在腾讯发展势头正猛的时候，人才的缺乏一直是腾讯面临的最大挑战。为解决人才匮乏的问题，自2005年起，腾讯就开始寻找大批职业经理人。来自微软的熊明华曾担任联席首席技术官，来自高盛的刘炽平先后担任首席战略投资官、总裁、执行董事，来自阳狮广告的马来西亚籍华人刘胜义担任集团高级执行副总裁。这些人对于企业的发展都起到了非常大的作用。
　　马化腾的高明之处并不只是引进这些职业经理人，他还一直在寻求职业经理人与腾讯创始人能够很好地进行“双打”。这种双打具体来说就是把职业经理人的优势与创始人的优势结合起来，进而促进腾讯的飞速发展。
　　这种合作模式是非常成功的，以马化腾与刘炽平的配合为例。马化腾擅长产品技术，而刘炽平擅长企业运营，他们是腾讯最成功的工作搭档。腾讯这种“双打”的运营模式，对腾讯的发展起到了很大的推动作用，很多优良产品也是在这种模式下获得成功的。比如微信的研发，在微信研发过程中，马化腾与腾讯副总裁张小龙的“双打”促进了微信的诞生与完善。马化腾对于微信的研发会提出很多有建设性的建议，同时会发邮件与张小龙讨论微信的用户体验，并且会对字体、像素、对话框等很多细节给出建议，这些建议给微信研发团队带来了很多灵感，促进了微信功能的完善。
　　通过马化腾与职业经理人之间的“双打”，我们不难发现，对于互联网企业发展来说，职业经理人对企业的发展是非常重要的，这也是在中国职业经理人队伍不断壮大的原因所在。这些职业经理人不但为企业创造了巨大的财富，而且也带来了企业命运的改变。
　　职业经理人虽然对企业发展非常重要，但是这种重要性的发挥必须建立在创始人支持的基础上，也就是马化腾所谓的“双打”。这种双打在联想体现得也较为明显，最明显的就是联想集团创始人柳传志与杨元庆之间的双打。
　　1991年，杨元庆担任联想CAD部门总经理。此时的CAD部门主要做的是代理惠普公司的产品。柳传志看到了杨元庆的巨大潜力，于是就不断地给他施加经营压力。杨元庆也是竭尽全力完成自己的任务。杨元庆的努力获得了很好的成果，从1991年到1993年，CAD部门的销售额从5000万元人民币猛增到1.1亿元人民币，再猛增到1.8亿元人民币。在业绩猛增的同时，杨元庆的管理才能也得到了大幅度提升。
　　1994年3月19日，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。在很短的时间内，杨元庆进行了大刀阔斧的改革，他重组了电脑事业部，最终带来了电脑销量的大幅度提升。这让柳传志对杨元庆的表现十分满意，但是柳传志也看到杨元庆推行改革的策略和手段还是显得有些“急躁”，缺乏“全局观”。
　　杨元庆蒸蒸日上的业绩和职位，不仅增加了他年轻气盛的砝码，也使一些联想的元老产生了抵触情绪。柳传志曾告诫杨元庆：“要有理想，但是不要理想化！”但杨元庆置若罔闻，柳传志决定教育教育他。有一次，杨元庆和他的团队正在开会，柳传志走进来，二话没说，就把杨元庆骂了一顿：“不要以为你得到的一切都是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平……”在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志这么多年，他们还从未见过柳传志发过如此大的火。杨元庆很快就明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会了运用策略而不是蛮干。
　　从此之后，杨元庆改变了自己的做法。而此时的柳传志也依靠训斥杨元庆，为杨元庆掌管整个公司扫清了障碍。他们这种“双打”的配合最终获得了丰厚的回报：1996年财年结束的时候，联想电脑的销售额第一次获得国内市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在世界个人计算机市场上崭露头角。
　　从中我们不难发现职业经理人对于企业发展的重要作用，以及创始人与职业经理人配合的重要性。对于企业创始人来说，引进职业经理人是促进企业发展的重要手段，职业经理人是以人力资本和知识资本的双重形态立足企业的，他们是企业生产经营的实际领导者，他们具有敏锐的市场把握和反映能力，对企业经营业绩有着举足轻重的作用。然而，职业经理人要想在企业中充分发挥主观能动性，创始人就要积极配合，这也是腾讯注重“双打”的原因所在。
　　从腾讯的“双打”上我们还可以看出，职业经理人虽然很出色，但是在能力上并不是没有缺陷的，这就需要创始人来弥补这个缺陷，让自己的优点与职业经理人的优点充分结合起来，进而促进企业的发展。所以，对于企业经营者来说，要善于引进职业经理人，并且要善于与职业经理人完美合作。




云时代，须打好信息资源整合攻坚战



　　云计算的蓬勃发展，形成了大量的公共商用或免费信息基础设施，为企业成员内部之间和企业之间的合作与分享提供了突破时间和空间局限的信息技术手段。同时，由于全球化规模竞争日益激烈、产业分工更加细密，企业之间需要以更加开放的态度来协作，这就是云组织最基本的形态。从深层意义上来讲，所谓的云组织是互联网时代的一种企业组织和合作形态，云组织强调的是整合。
　　马化腾认为，云组织形态可能是未来互联网的一种常态。对于云组织，马化腾有自己的理解：“我们现在讲的这个云是指社会资源这样一种聚合的方式，也就是说平时是水分子形态的，需要整合的时候一旦条件成熟就会具体采用云，任务完成之后又失散而去。”就此我们发现马化腾强调的云组织，更多地体现在用一个平台对各种资源进行整合，依靠这种整合来促进企业的发展。腾讯一直在这种整合的“云组织”形态上发力，与清华合作成立联合实验室就是最好的证明。
　　2010年12月13日，“清华大学（计算机系）—腾讯科技（深圳）有限公司互联网创新技术联合实验室”成立仪式在清华大学FIT楼举行。对于这次合作，腾讯将一次性投资1500万元支持清华大学开展互联网创新技术的研究。联合实验室将以科研合作、人才培养、学术交流为三大合作方向。其中，科研合作作为核心，双方将在搜索引擎、社区化组织、数据运维等尖端信息技术研发领域展开深入研究。
　　这一联合实验室的成立就是腾讯整合资源的最好体现。清华大学具备雄厚的科研实力、专业与人才优势，而腾讯则有强大的互联网平台与应用优势。双方进行合作，目的是为了争取在互联网相关领域的基础和应用研究取得高水平成果，培养和吸收一流高素质人才，并且推动清华大学的计算机学科建设。
　　未来互联网将会越来越“傻”，需要有越来越“聪明”的后台，这正是马化腾要与清华大学创建联合实验室的原因。马化腾希望通过这次合作寻求和各个科研机构广泛合作的机会，并且能够使其成为未来云组织的一个典范，让双方共同搭建起合作创新的平台。
　　马化腾正在依靠“云组织”的形式来打造腾讯，在这种形态下，腾讯得以整合有利的资源，并与自身的优势结合起来，形成优势互补，最终推动创新的发展，也推动自身的发展。
　　这就是“云组织”时代的特色，以开放协作的精神来实现资源的整合，在整合的基础上促进他人的发展，也为自身的发展带来好处。不但马化腾特别注重通过整合促进自身的发展，马云也同样注重这一增强自身实力的方式。阿里巴巴整合雅虎就是其中的典型。
　　2005年8月，阿里巴巴对雅虎进行了并购。阿里巴巴收购雅虎，马云主要是出于战略考虑。第一，他希望借船出海，雅虎在美国及欧洲国家的影响力非常大，有可能让阿里巴巴借船出海。第二，他希望积累并购经验，阿里巴巴的支付宝、淘宝都是自己的产品，今后想要在全球发展一定会有并购，这是一个学习的过程。马云并购雅虎，最看中的是雅虎的技术以及它在海外有巨大的影响力和访问量，依靠并购能够整合雅虎这方面的强势资源，来促进自身的发展。
　　通过这次并购整合，阿里巴巴可谓是一举三得：一是通过收购雅虎中国迅速获得搜索技术；二是获得并购的经验，为将来的全球化打下基础；三是为自己找到了雅虎这个强有力的盟友。事实上，马云收购雅虎中国，并非完全因为看中这块肥肉，他更深层的意图是汲取国际化的管理经验，借雅虎中国完成急速扩张，因为阿里巴巴不可能只满足于中国阿里巴巴和日本阿里巴巴，他要做全天下的生意。通过B2B、B2C及支付宝三者的资源整合，完全可以实现一个电子商务产业链的整合，但如果这个产业链不走出国门，就永远无法达到“让天下没有难做的生意”的目标。所以拥有了完整的产业链后，整合国外资源无疑是阿里巴巴国际化的捷径。如此，雅虎就进入了马云的视野，并且成功完成了并购整合。
　　这次并购整合，提升了阿里巴巴发展的速度，让阿里巴巴的收益成倍增长。
　　阿里巴巴整合雅虎告诉企业经营者在经营企业的时候，要注重资源的整合，这是云组织时代的典型特色。腾讯在马化腾的整合下，不断进行资源整合，它依靠广阔的平台，把第三方开发商聚集到腾讯平台上来，这就相当于把丰富的资源整合起来。这种整合不但能够促进第三方开发商的发展，对腾讯自身的发展也起到了很大的推动作用。
　　这就是云组织时代的特色，云组织时代的前提是业务模式足够开放，信息足够分享，产业链足够协调。而互联网企业要想在这样的时代特色下得以发展，就要善于对资源进行整合管理，依靠这种整合来弥补自身的不足，从而促进自身的发展。



唯才适所，发挥员工潜能



　　互联网时代，企业之间的竞争日趋激烈，每个企业经营者都想在竞争中取胜。在这个过程中，人的作用是非常大的，而管理干部的作用则更为强大，因为他们是企业的领头羊，只有他们有激情、好学、开放，整个企业才能充满激情地向前走。
在马化腾看来，在一个团队中管理干部的作用是非常重要的，而要想让管理干部发挥重要作用，最重要的是，管理干部要把公司的事当成自己家里的事情，要有使命感。很多管理干部，因为加入公司时间长了，变得疲顿不堪，没有工作积极性。对此，马化腾认为，这样的管理干部应该主动积极地把位置让给下一代管理干部。
　　马化腾这样想，是希望能够打破过去“富二代”的概念，让腾讯的管理干部成为“闯二代”、“创二代”。为了让管理干部成为闯二代、创二代，马化腾会给这些管理干部充足的资源，让他们发挥积极作用，激发他们的工作积极性。
　　马化腾把“管理干部”当成腾讯管理的重中之重，从中不难看出马化腾立志于加强企业中层的整体水平，同时也体现出马化腾“以激情、好学、开放的态度和行动，培养人才，创造用户价值”的企业经营理念。腾讯拥有两万多名（2014年）员工，要带领这两万多名员工激情饱满地前进，就需要管理干部发挥模范带头作用，需要管理干部摒弃负能量，增加正能量，勇于拼搏，努力奋斗。管理干部做到了这一点，就盘活了公司的枢纽。管理干部要做的是积极展开双向沟通，发现和培养人才。
　　从马化腾的观点中，我们不难看出管理干部对于企业发展的重要作用，管理干部要“饥渴”，不做“富二代”，要发挥正能量。具体来说，管理干部要做到以下5个方面的要求：

1.以身作则
　　管理者自身的表现每时每刻都会对员工产生影响，如果管理者的表现十分突出，那么员工的表现也会越来越好。因此，管理者要竭尽全力成为员工的表率。管理者的不当举止会对下属产生错误的指引，如何避免这种错误指引的发生？就需要管理者严于律己。严于律己是律人的前提，只有做到自我管理才能要求下属去执行。优秀的管理者应该严格要求自己，起到表率的作用，用实际行动来影响和带动身边的人去努力工作。
　　如果想知道一家企业的员工整体素质如何，只需要了解其中的管理人员的素质就可以知道它的员工的素质是怎么样。这话的确在理，每个管理者都是所有下属关注的焦点，也是员工积极模仿的对象，管理者产生什么样的行为举动，都会直接影响到自己的员工。所以，假如你想你的员工严格要求自己，你就必须先严格要求你自己。
2.一马当先
　　管理者必须为成败负责。管理者应当担负起消除借口、缔造积极的团队文化的责任。无论什么时候，管理者不可抱有推脱的念头，必须集中精力寻找解决方案，并且要一马当先。管理者要认识到一马当先的重要性，如此才能在实际工作中勇于担当，为员工做出表率。
　　当然，作为一个公司的高层管理者，不需要也不可能事必躬亲，但一定要勇于负责。著名企业家李嘉诚在汕头大学的一次演讲中谈道：“想当好的领导者……了解自己要成为什么模样是建立尊严的基础。”管理者在某些地方做出榜样，使员工有效法的对象，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞、推脱责任。只有这样，企业的执行力才会越来越好，发展也越来越快。
3.敢于担当责任
　　管理者一定要敢于担当责任。犯错和失职并不可怕，可怕的是否认和掩饰错误。勇于承担责任的管理者，会让员工觉得他是一个心胸坦荡、有责任心的人。因为责任而树立起的威信更能让员工信服，从而赢得员工的尊重和支持，否认和掩饰只会一错再错，失去员工的信任。
　　管理者能否主动勇敢承担错误，关系到他的威望。主动承担错误的管理者，让人们看到了他的高风亮节与光明磊落，让上司更器重，让部属更敬佩，威望不仅丝毫无损，反而会大大增进。
4.善于用人，并不断培养优秀员工
　　企业发展的关键靠人才，在一定程度上人才不是天生的，而是培养出来的，发现积极向上、态度认真，又有一定能力的员工，可以逐步从基层培养，让其成长为企业所需要的人才。管理干部作为企业的中坚力量，应该担负起为企业培养人才的重担，让更多的人才在企业经营的过程中涌现出来，为企业的发展不断添加新力量。
5.促进下属的互补合作
　　企业能够赢得发展的决定因素是组织内每个成员都要有合作之心。许多管理干部总是抱怨自己的手下有才能的人太少，恨不得自己的每个下属都变成无所不知的全才。显然，这种想法是不切实际的。其实每个人都有长处，只要管理干部能够了解其长处并将其放在适合的位置上，每个人都是天才。
　　由此可以看出，未在其位，能力就不能得以施展。对于管理干部来说，组织是由各色各样的人组成，他们都有自己的长处。身为管理干部，要做到对下属的能力了如指掌，做到唯才适用，使每个人内在的潜力得到充分的发挥。唯有如此，团队工作才能取得成效。

目 录
第一章  是腾讯CEO，也是腾讯最大的产品经理

站在用户的角度去思考问题
死抠产品细节的腾讯CEO
用户的需求就是产品的核心
怎么“对付”高端用户？
“淡淡的美术，点到为止”
功能不是越多越好，用户体验更重要
打造独特的用户体验，就能取得成功
“精品战略”—迎接更激烈的市场竞争

第二章  新时代，发展要有新认识

走出“三峡”，互联网已经迈入了新时代
为用户提供全方位的开放平台
“互联网+”：做时代的连接器
为企业带来发展的除了产品，还有服务
以开放协作的态度来拥抱对手和伙伴
创建好的产业链，才能成功实现破局
“云+跃变”—云计算时代的战略升级
通过不断迭代来适应市场的需求
不只截杀渠道，还要占据源头

第三章  创新，从管理团队开始

企业经营者要善于与职业经理人合作
云时代，须打好信息资源整合攻坚战
唯才适所，发挥员工潜能
注重人才的培养和储备
腾讯研究院：制定高级人才培养流程
为员工量身打造合理的金钱激励方式
团队精神=企业竞争力？
QQ vs 微信：鼓励企业内部团队之间的竞争

第四章  模仿和创新之间并不矛盾

创新的根本：提升用户体验
不断用颠覆性创新维持产品生命力
不要让产品因陈旧而湮灭在市场潮流中
站在前人的肩膀上进行创新
QQ秀：将别人的经验为我所用
腾讯SOSO，敢于不走平常路
勇于试错，勤于创新
与其被动应变，不如主动求新求变



第五章  把遇到的问题当成是发展的机会

面对危机要有良好的心态
顺应潮流，抓住未来发展趋势
随时抱有忧患意识，避免坐吃山空
遭遇MSN，狭路相逢智者胜
危机当中也会有机遇
年轻人：未来市场的主体

第六章  竞争是一种积极的状态

走在竞争对手的前面，抢滩互联网金融
积累雄厚实力战胜竞争对手
胜利只属于那些勇于挑战的人
“10/100/1000法则”：客户满意度决定成败
从细节着眼，贴近用户需求心理
让产品和服务“人无我有”
对竞争报以平常的心态
打造一个可以实现共赢的互联网生态圈

第七章  企业的经营也是一门学问

争取速度，抢占先机
靠后发优势取得成功
“三问”的经营哲学
不是所有的并购都能给企业带来好处
只追求眼前利益的管理者难成大业
推出新业务？还要考虑自身实力
企业决策应是集体智慧的结晶


第八章  打造品牌，需要做的还有很多

依靠多元化来发展自己的业务
注重市场细分，在差异化上下功夫
架构调整：在适当的时机完成自我进化
施行多品牌完美组合的金字塔战略
在“一横一竖”中构筑未来
充分利用移动平台独有的特性
为用户打造“一站式在线生活”服务
履行社会责任，塑造企业品牌