安渕聖司(YASUBUCHI Seiji) 日本通用电气公司（GE）代表董事、通用旗下金融子公司总经理兼首席执行官。
1979年 早稻田大学政治经济专业毕业后，进入三菱商事公司。
1990年 远赴美国哈佛商学院攻读MBA（工商管理硕士）。
1999年 参与并策划了里普伍德（美国投资公司）日本公司的设立。
2001年 进入瑞银证券公司，负责投资银行总部的运营并担任民营化责任人，参与多个大型项目。
2006年 进入GE商务融资集团，担任亚洲地区事业开发副总经理。
2007年 升任GE商务融资集团日本公司总经理兼首席执行官。
2009年-至2016年4月 担任GE金融公司总经理兼首席执行官，负责GE日本的金融服务事业。

通用电气公司（简称GE），是美国一家有120多年的历史，业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人，在多个领域提供全方位全球领先科技、服务和金融的跨国公司。作者曾任日本通用电气公司（GE）代表董事、通用旗下金融子公司总经理兼首席执行官。作者从管理者的培养、员工考核、组织运营、危机处理等重要问题到琐碎的日常工作，全方位地向你展示国际一流企业的经营管理之道。

　　《GE全球标准工作法》：
　　◎杰克·韦尔奇的最大“遗产”是人才先前说杰克·韦尔奇只做数一数二的业务。我从已经退休的前GE资本的CEO迈克·尼尔那里，听说过一些韦尔奇的著名论断。
　　迈克说，“杰克明显在关注着日本。”例如在出售电视业务时，韦尔奇曾断定“这块业务肯定会被日本赶超。”当时，电视业务仍在创造利润。但是从长远来看，日本电视必然席卷世界。那时候，韦尔奇认为，就算GE继续做电视业务也扭转不了局面，于是果断出售了电视业务。
　　此外，韦尔奇还曾作出过这样的预言：“日本制造商今后可能会在电视业务取得成功，但终有一天会被中国超越。”虽然实际情况是，韩国制造商首先崛起，但韦尔奇的预言还是应验了。
　　在观察世界时，我们不能只看暂时的数一数二，而应立足长远，冷静地看待接下来谁会追赶上来。
　　韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特更加重视未来趋势。比如，他断定新兴国家需求大幅增长的时代已经到来，发达国家开始将焦点对准环境问题和能源问题，等等。基于这些判断，他调整了公司的发展方向。
　　从这个意义上讲，我认为伊梅尔特将GE定义为“基础设施和金融服务公司”，是极为通俗易懂的表述。这句话也被写进了任务宣言里。无论对于股东，还是合作伙伴，抑或客户和员工，这一表述都可以清楚地说明GE是一家提供什么业务的公司。
　　1982年从商学院毕业后，26岁的伊梅尔特进入了GE，先后从事塑料、白色家电、医疗等业务，直至后来就任CEO。在积累经验的过程中，他经常思考、也非常清楚员工对CEO的期待是什么。
　　这种期待便是，今后仍将继续制造变化，让自己的变化比周围环境的变化更大。打造强大的公司。我认为，这就是CEO的使命和职责。
　　我每年也有几次与杰夫·伊梅尔特直接交谈的机会，感觉他每年都在关注各种变化，不停地思考GE下一步该怎么办。
　　GE作为企业已经持续了120年。这期间，科学技术多次革新，世代更替，经济萧条也发生过多次。然而，公司之所以能够经受住时代的惊涛骇浪，顽强地生存下来，就是因为能够适应变化。
　　虽不是达.芬奇的进化论，但事实证明，最后能够生存下来的，往往不是最强大的物种，而是能够变化的物种。企业也一样，只有充满活力地去变化。才能保持巨大的优势。而这正是贯穿GE的一大支柱。
　　经常有人问我：“著名管理大师者杰克·韦尔奇留下了什么遗产？”我都会毫不犹豫地说“是人”。不光现任CEO伊梅尔特，现在很多高级管理人员都曾是韦尔奇培养和提拔的人。
　　正因为有了韦尔奇时代的DNA，公司才“必须要变化下去”。韦尔奇告诉我们，经营不能设禁区，必须创立顺应不同时代的业务。我们充分认同并在积极践行这一教诲。充分理解自己和自己的现状，经常性地去思考下一步该走向何处。能够做到这一点的人才，才是韦尔奇留下的最大遗产。
　　……

目录

CONTENTS
第一章 GE的一切都让我感到诧异

GE要求具备“广阔的视野”/

45岁从三菱商事进入UBS证券/

猎头的邮件/

被发现具有领导潜质/

极其简单易懂的公司/

员工的成长是领导者的一项任务/

连代表公司的业务都卖/

第二章 经营不设禁区

经营具有长期的眼光/

120多年历史中只有9位CEO/

自我主导变化和大幅调整业务/

冷静地看待一切业务/

出售创造巨大利润的项目/

为了做想做的事情而更换项目/

对员工来说也是佳解决方案/

杰克·韦尔奇的大“遗产”是人才/

给经营带来整体感的独特机制/

通过强大的监管严格约束经营/

GE没有制订经营战略的部门/

企业能够整合零散业务的原因/

顺利整合收购公司的窍门/

本地化可加快业务发展/

第三章 要求全体员工具备领导力

明确定义领导者是什么/

很少有公司如此重视培养领导力/

要求每名员工都具备领导力/

靠职权无法让团队运转/

公司重视每个员工的成长/

领导者的核心资质是GE行为准则/

从约130位领导者身上总结出“成长价值”/

清楚地说出你的短板/

第四章 明确的评价标准

业绩和成长价值各占一半/

针对成长价值制定评价指标/

分区观察人才评价情况/

被评价方有权提出异议/

针对评价者的评价体系/

有义务将部下的评价和继任者计划告知上司/

有些人虽然没有职务但却获得较高评价/

援助部下的文化/

人力资源部门发挥重要作用/

第五章 经营高层也参与人才培养

令人惊奇的领导力培训/

只有被选拔上的员工，才能参加领导力培训/

CEO花30%的时间用于培育和评价员工/

高层为了培训要离开工作岗位三周/

将优秀的部下推荐到其他部门/

早日发现和提拔年轻人才的机制/

在所有地方“关注”和“被关注”的文化氛围/

不存在“不放部下走”的情况/

企业发展能营造积极氛围/

过分看重职位的思维模式往往导致员工停滞不前/

为什么不会发生权力斗争/

第六章 GE的独创机制

越级谈论上司的平台/

部下可向新任上司提问和建言的“同化”/

越级与上司的上司谈话/

人力资源部门花三个小时听取人生故事/

与部下“一对一”沟通/

使用报事贴互相提意见/

业务的流程化、可视化是一大优势/

使用报事贴匿名提意见的“群策群力”/

必须在会议上确定下一个行动/

第七章 打造让员工舒心工作的文化

并非“干活就好”/

将纵向人才横向联系的“GE志愿者”/

Women Network与Barrierfree Network/

成为高级管理者发掘年轻人才的场所/

谁都可以畅所欲言的体制/

管理评分册“GE意见调查”/

可匿名指出问题的“督察员”制度/

确保“健康至上”/

第八章 CEO的工作及“危机”应对

CEO应肩负的“五大职责”/

CEO？有没有搞错？/

CEO的主要职责是什么/

自己来定义CEO的工作内容/

如何才能完成工作目标/

危机无处不在/

“雷曼危机”时选择暂时直面现实/

东日本大地震时我们做了些什么/

应对危机中得出的十大教训/

工作没有“平时”状态/

第九章 为了在国际舞台上成功

能用英语表达观点比英语能力更重要/

利用自己的兴趣爱好提高英语水平/

在哈佛商学院学到的七件事/

在全球制胜的“五大要点”/

你清楚了解本国的制度、历史和文化吗/

你是谁？/

你能持续广泛学习业务之外的知识吗/

自信且当众说出自己的想法/

你能积极打造出允许多种意见碰撞的平台吗？/

没有不会讲话的人/

试着练习自己思考/

打造“强团队”的重要因素/

领导者能否在逆境中顽强拼搏/

如何培养领导者/

结束语不陷入条条框框和思维定势