仁达方略是国内领先的大型管理研究与咨询机构。公司致力于为企业、政府及非盈利组织提供从发展战略、组织变革、运营改善到文化管理、品牌提升的专业服务。

仁达方略素以提供操作性强的个性化解决方案著称，以帮助客户解决实际问题、提升管理水平、实现战略目标赢得客户的信任和赞誉。

仁达方略注重实证研究，在战略、组织、集团管控、人力资源和企业文化等多个领域取得成果，首创了多套行业领先的管理理论和咨询模型，并在电力、机械制造、烟草、煤炭、金融、通信、汽车、房地产等众多行业的咨询实践中得到普遍验证，进而被业内人士广泛使用和借鉴。

这是一本极具实操性、凝结大量案例的，面向国企改革、股份制改造和混改实践，能够给广大读者和项目运作带来特别重大借鉴价值和实践指引的专著。

十八大以来，中央政府深化国企改革，发展混合所有制经济，破除一切束缚发展的体制机制障碍，改革的实践催生出很多现实问题。大量中小板、创业板上市企业法人治理亟待规范；混改企业亟须防范国资流失，保障民资话语权。此外，俏江南鼎晖反目、雷士风波背后，折射出民企在抵抗野蛮人进攻、守护公司控制权等方面面临较大风险与挑战……

本书引用了万宝股权之争、刘强东操盘京东等大量鲜活经典案例，系统阐述了仁达研究院在股权结构设计、股权博弈，契约精神下“协调运转、有效制衡”等法人治理新思想，探讨的层面无不直击现实，具有极高的实践指引价值。

　　万科宝能股权大战揭开法人治理大幕

　　仁达方略案例数据库

　　2015年冬天，万科与宝能一场喧嚣的股权争夺战上演了，众多企业经营者们在看热闹的同时，也不由得开始观省自己的股权、控制权。一时间，曾经被束之高阁的法人治理走进了众人视野，人们不得不思考，如何才能不被“野蛮人”夺走自己苦心经营的企业，如何才能在狼群中守住自己的权利。

　　事件始末

　　2015年12月初，万科A股（人民币普通股票）股价连续涨停，市场疑惑是谁在背后追逐万科？

　　12月7日，万科公布权益变动报告书，钜盛华及其一致行动人(即“宝能系”)成为第一大股东，持股占比20%。

　　12月11日，钜盛华仍马不停蹄扫货，持有万科股份占比超过22%。

　　12月17日，王石高调发声，明确表态对“宝能系”不欢迎，理由是“宝能系”信用不够，会毁掉万科品牌的信用。

　　12月18日，宝能集团发表声明回应王石质疑，称集团恪守法律，相信市场力量。

　　12月18日午间，万科称正在筹划股份发行，用于重大资产重组及收购资产，18日下午13：00起停牌。

　　12月18日，证监会（中国证券管理委员会）明确表态：市场主体之间收购、被收购的行为属于市场化行为，只要符合相关法律法规的要求，监管部门不会干涉。资本之争，没有对错，只论成败；

　　2016年1月6日，万科H股（注册地在内地、上市地在香港的外资股）率先复牌，股价已累计下跌2096%，股价已穿破部分投行给出的调降后的目标价。

　　1月18日是万科A股初定的资产重组停牌到期之日，无论重组计划继续或放弃，万科都需给出进一步披露。据消息人士透露，万科管理层要求“宝能系”减持，但双方尚未达成一致意见。

　　尽管王石为代表的万科方并不欢迎宝能的加入，但是从公司法和市场规则来说，宝能系持股2245%，远超第二大股东，不管王石先生欢迎与否，宝能系已经是万科第一大股东了。对于万科有可能出什么牌来反击，市场上高手纷纷指路：可以通过购买股票超过宝能系，耗资巨大；可以说服其他股东置入资产扩大股权稀释宝能系；也可以使用“毒丸计划”这一反收购利器。比如“毒丸”在2006年就曾帮助新浪挫败盛大的收购计划。其核心是当盛大及其关联方收购新浪股份一定比例就触发毒丸计划，即再多收购05%的新浪股份，则现有股东有权半价购回新浪普通股股份，重新取得对新浪的控制权。万科系可以如法炮制使用“毒丸计划”，前提是准备好同盟方和数百亿元资金（资产）。

　　万宝股权大战最后走向何处尚未尘埃落定，但是市场的反响已经非常火爆，一时间人们对于股权、控制权的讨论尘嚣直上；对于公司法人治理的重视也是迅速提升。人们纷纷开始反思：为什么会出现这样的局面，经营者究竟该怎样守护自己的股权和控制权？

　　为什么会出现这样的局面？说起来很简单，就出在法人治理结构。法人治理结构主要是处理股东、董事、监事及经理层的关系，目的就是为了让公司高效运转、可持续发展、可持续盈利。简单来说就是处理上述几方之间的股权关系、游戏规则和利益分配。核心之中的核心是股权设置。公司创业初期，创始人往往拥有不少股权，随着融资增加，股权也开始慢慢被稀释，为了维护决策权保持公司决策效率，创始人和投资人可以约定特殊的处理方式。阿里巴巴采用“双轨制”(即发行不同投票权的两种股票，允许企业管理层通过具有更高投票权的股票控制公司)，马云仅占阿里巴巴股份的10%，而软银和雅虎却占有了36%和24%。而京东在发行上市前，有11家投资人将其投票权委托给了刘强东行使。刘强东持股只有188％（不含代持的43％激励股权），却据此掌控了京东过半数（512％）的投票权。

　　王石在微信朋友圈也已经把这个事情说清楚了：“1988年万科进行股改的时候我就放弃了股权，表明自己对财富的态度，也表明自己要和团队一起作为职业经理人，将万科打造成为现代优秀企业的自信。既然放弃了股权，谁想要成为万科的大股东，就不是管理层所能左右的。管理层能做的就是为全体股东创造财富，为消费者提供满意产品，为社会承担责任。”既然如此，面对这样的法人治理结构，野蛮人的入侵也是迟早的事儿，只不过，大家遵循市场规则而已。

　　仁达方略认为，对于众多创始人来说，等到股权旁落再去反思自身公司治理的缺漏未免太迟，与其坐以待毙等着挨宰，不如退而结网，把自家的院落打造结实些，把公司治理得完备些，功课做在前面，防患于未然，才是上上策。

　　混改核心在于国资民资话语权博弈

　　新一轮国企改革如火如荼地展开了，混合所有制改革被推上了改革的风口浪尖，然而时隔多日，雷声大，动静却很小，原因何在？因为国有企业担心国有资产流失问题；民营企业担心自己的资金如牛入泥沼，最后落得为他人做嫁衣。这些顾虑，说到底，核心就在于控制权。

　　有资料显示，在国有资本一股独大的股份制企业中，民间资本没有控制权和发言权，难以发挥民间资本反应快、决策灵活等优势，导致民间资本参与的积极性不高。国有企业负责人则认为，如国有部分占股过低，将削弱国有资本的控制力，更担心民营企业的“移山大法”造成国有资产流失。

　　混合所有制企业公司治理尚不完善，是双方都有顾虑的重要原因。因为只有协调运转、有效制衡的公司治理，才能保证不同所有制股东有效参与企业决策、权利得到平等维护。良好的公司治理是混合所有制企业的基石。这要求国家股东要摆正位置，首先做一个积极的股东，这是基础条件；其次要根据混合所有制企业的具体股权结构与制衡度选择合适的董事会运作模式，解决公司治理中的控制权安排问题；再次要建立董事会的评估与评价机制，提高董事会的履职能力与提升董事责任感，发挥声誉机制作用。

　　国有股东应该是一个透明、可预见、公平和值得信赖的积极所有者。如何做一个积极的国家股东，新加坡淡马锡公司堪称典范。新加坡政府与淡马锡之间职责划分明确，财政部作为政府部门可以集中精力发挥政策制定的核心作用而非行使股东权利，前者是政策制定者和监管者，后者则集中进行商业投资，持续追求股东回报。另外，淡马锡作为国家股东，通过在下属公司中推行健全的公司治理制度与有效运作的董事会，指导和协助高级管理层，其并不参与下属公司的商业决策或运营，而且一般情况下，也不在其下属公司的董事会拥有代表。

　　适合的董事会运作模式，才能顺利解决控制权安排问题。混合所有制企业的股权结构决定控制权，其董事会定位与运作模式就会不同。一般地，国有企业改造为混合所有制企业，股权结构可能会呈现三种状态：高度集中、中度集中、股权分散。不同股权结构，有着不同的决策权安排难题，需要不同类型的董事会运作，实现公司整体利益最大化。那么不同股权结构的混合所有制企业董事会如何进行定位呢？

　　通过建立董事会的评估与评价机制，提高董事会的履职能力与提升董事责任感，发挥声誉机制作用。在内部，通过系统的评估工具，来仔细检查董事会全面履行职责的情况，也包括每个董事的有效性和贡献。此外，还需要培育外部市场对混合所有制企业，特别是混合所有的上市公司董事会进行评价，让董事重视自己的信用，发挥声誉机制的作用。

　　无论是国有股东定位，还是董事会运作模式的选择，都需要构建完善的法人治理结构，各方利益有一个平等的诉求平台，才能提升民营资本对混合所有制企业的信心，才能促使混合所有制改革真正走向纵深，取得成功。

第一章法人治理迫在眉睫1

万科宝能股权大战揭开法人治理大幕3

混改核心在于国资民资话语权博弈6

央企兼并重组后公司治理挑战8

民营企业控制权之争10

［延伸阅读］雷士创始人与投资人交火13

第二章法人治理结构设计17

法人治理结构是现代公司制度核心19

明确权责边界，构建法人治理结构23

制衡关系是三会一层的关键26

不容忽视的其他相关利益者28

企业发展需要契约精神31

［延伸阅读］中建材三大治理法宝33

第三章股东大会与股权博弈39

股东会是最高权力机构41

股权结构设计与控制权44

持股设门槛反收购48

股权代持并不有效50

［延伸阅读］从刘强东操盘京东看控制权制度设计53

第四章董事会的规范运作与核心价值59

董事会形成与任免61

董事会运作规范及内部关系协调66

董事会的核心价值体现70

董事、高管侵权行为与防范72

第五章独立董事的选择与独立77

独立董事的作用79

独立董事的选择81

如何让独立董事既“独立”又“懂事”83

［延伸阅读］从一个私有化案例看独董履职88

第六章中外合资企业的治理困惑91

合资企业与公司法比较93

董事会是合资公司最高权力机构97

控制权之争是核心99

［延伸阅读］娃哈哈达能合资分手案101

第七章集团企业法人治理105

集团企业法人治理价值目标107

集团企业法人治理模型109

外派董事、监事控制参股子公司112

母公司侵害子公司利益的行为及处理方法116

［延伸阅读］D集团兼并重组后法人治理设计118

第八章央企公司治理125

央企整体上市与治理结构127

兼并重组后多重治理难点130

董事会与党组织136

［延伸阅读1］新兴际华治理试点139

［延伸阅读2］大型企业的董事会变迁144

第九章法人治理新发展149

“合伙人”制151

双重制衡155

代理参与权158

新型的网络治理模式160

全球公司治理新趋势——反腐162

附录一法律实务163

重压之下，只做1%的幸福小股东165

小股东解除大股东资格171

董事、监事、经理损害公司利益赔偿案177

附录二国家政策文件185

中共中央、国务院：关于深化

国有企业改革的指导意见187

国资委：关于全面推进法治央企建设的意见201

关于进一步规范党政领导干部在

企业兼职（任职）问题的意见208

参考资料211