经济转型，市场严峻，没有理由不学习丰田之道
打造一流企业人才的范本丰田生产方式内在的秘密：先造人，再造车精益思想丛书
丰田一步步走向世界制造业尖端，称霸全球汽车行业。其根源在哪里？
丰田成为世界上赚钱的制造业公司，靠的是什么？
在世界上成本高、人力贵的地方，丰田如何能生产出质量高、价格更低的产品？
非常简单。只有6个字：
先造人，再造车。
丰田前总裁张富士夫提出了丰田的5个发展方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键。
要掌握丰田生产方式，仅仅学习工具和方法是不够的，必须懂得丰田培养人才、造就忠诚员工和高技能员工的丰田文化，这是丰田生产方式的精髓所在。
本书基于作者数十年的工作经验所积累的无数例子。作者对丰田文化有着深刻的理解，书中披露了许多独特的幕后细节，这正是学习丰田成功之道所必需的。
推荐序
前 言 从丰田模式到丰田文化
致 谢
第一篇 什么是丰田文化
第1章丰田的生命源泉在于企业文化 ∥ 2
1.1 为什么仅用精益和六西格玛程序是不够的 ∥ 2
1.2 什么是文化 ∥ 4
1.3 员工是丰田模式的核心和灵魂 ∥ 9
1.4 文化的深层次分析 ∥ 14
1.5 跨国文化的挑战 ∥ 17
1.6 改变其他企业文化的挑战：一个警告 ∥ 24
1.7 丰田是由员工组成的，员工不是完美的 ∥ 27
小结 ∥ 28
第2章人力系统模型 ∥ 30
2.1 丰田破产状态的扭转：对企业文化的反思和重建 ∥ 30
2.2 支持两个关键的价值流：产品和人力 ∥ 32
2.3 人力系统模型 ∥ 35
2.4 模型需要日积月累的改善 ∥ 43
小结 ∥ 44
第3章丰田模式+当地环境+目标=成功 ∥ 45
3.1 我们的目标是什么 ∥ 45
3.2 塑优秀员工，造优质产品 ∥ 49
3.3 对组织的投入 ∥ 53
3.4 创建合格的人力资源池 ∥ 57
小结 ∥ 64
第二篇 优秀人力价值流
第4章吸引能干可塑的员工 ∥ 69
4.1 选拔终身员工 ∥ 69
4.2 在恰当的时间，以恰当的方式雇用合适数量的恰当员工 ∥ 71
4.3 漏斗型招聘模式：多层考察聘用少数精英 ∥ 75
4.4 选拔：长期匹配 ∥ 76
小结 ∥ 94
第5章发展能干的员工 ∥ 95
5.1 丰田培训员工如同培训外科医生 ∥ 95
5.2 启动：员工定位 ∥ 97
5.3 工作培训 ∥ 99
5.4 在职培训 ∥ 107
5.5 基本技能培训 ∥ 108
5.6 标准化工作与工作分解 ∥ 114
5.7 通过COPA确定工作必需的相关培训 ∥ 121
5.8 丰田不同层级的培训 ∥ 124
小结 ∥ 132
第6章鼓励积极能干的员工持续改善 ∥ 134
6.1 解决问题就是"灵丹妙药" ∥ 134
6.2 丰田员工都是问题解决者 ∥ 139
6.3 研究以往问题制定初始标准 ∥ 143
6.4 在没有责任压力的情形下实施标准并发现偏差 ∥ 145
6.5 通过"事件型"解决问题方法防止故障蔓延 ∥ 153
6.6 通过"设置型"解决问题改进标准 ∥ 159
6.7 解决更广义问题以提升系统 ∥ 161
6.8 指导、信任和训练以鼓励和发展持续改善 ∥ 166
小结 ∥ 168
第7章激发员工忠于公司、家庭和社区 ∥ 170
7.1 忠于丰田的意义 ∥ 170
7.2 西方社会激发忠诚面临的挑战 ∥ 173
7.3 学习和忠诚度的深化循环 ∥ 175
7.4 挑战团队成员成长和发展 ∥ 178
7.5 关注家庭和社区 ∥ 181
7.6 绿色思维方式：积极影响自然环境 ∥ 188
7.7 通过高保持率持续培养团队成员 ∥ 195
7.8 在日本以外的公司培养忠诚的员工 ∥ 198
小结 ∥ 199
第三篇 人力支持程序
第8章工作团队和解决问题团队 ∥ 206
8.1 小组和工作团队是丰田组织结构的基本单位 ∥ 206
8.2 丰田的组织结构：扁平化和最佳控制跨度 ∥ 211
8.3 案例分析：工作中的团队 ∥ 216
8.4 各种类型的解决问题团队 ∥ 222
8.5 案例分析：工作中的解决问题团队 ∥ 225
8.6 民族文化和团队合作 ∥ 232
8.7 消除社会差异 ∥ 233
小结 ∥ 235
第9章清洁安全的工作场所 ∥ 237
9.1 全面分析 ∥ 237
9.2 工作环境：干净、光线充足、舒适的温度 ∥ 238
9.3 人身安全程序 ∥ 240
9.4 工厂中的心理安全 ∥ 252
9.5 对团队成员的关爱：个人健康和安全 ∥ 258
小结 ∥ 260
第10章双向交流与可视化管理 ∥ 262
10.1 交流是脆弱的 ∥ 262
10.2 正式的交流渠道 ∥ 265
10.3 非正式的交流渠道 ∥ 278
10.4 可视化控制和A3报告交流系统 ∥ 281
小结 ∥ 285
第11章仆从领导 ∥ 286
11.1 建立文化的领导者 ∥ 287
11.2 仆从领导的概念 ∥ 288
11.3 体贴的领导者遵循丰田模式的价值观 ∥ 291
11.4 丰田如何选择和培养领导 ∥ 299
小结 ∥ 301
第四篇 组织的支持程序
第12章稳定的雇用关系承诺及保障 ∥ 309
12.1 建立长期合作关系还是雇用临时工 ∥ 309
12.2 稳定的雇用关系取决于灵活的劳动力政策 ∥ 313
12.3 应对市场起伏的计划 ∥ 318
12.4 劳动力管理中的波动 ∥ 322
12.5 全球范围内的整合 ∥ 325
小结 ∥ 328
第13章公平一致的人力资源政策和实践 ∥ 329
13.1 什么是公平 ∥ 329
13.2 信任经济与商品经济 ∥ 332
13.3 人力资源的宗旨是公平一致 ∥ 334
13.4 重大问题导致人力资源系统的重组 ∥ 337
13.5 是否需要工会代表员工利益 ∥ 346
小结 ∥ 351
第14章缓慢提升与奖励团队成员 ∥ 353
14.1 你的评价是什么 ∥ 353
14.2 丰田在日本的奖励和表扬系统 ∥ 357
14.3 整体奖励和表扬的方式 ∥ 362
14.4 东西方奖励和表扬方式的对比 ∥ 363
14.5 丰田美国工厂融合与平衡两种奖励和表扬系统 ∥ 365
14.6 东西方在绩效管理方面的共同点 ∥ 381
14.7 谨慎模仿丰田变革奖励系统 ∥ 384
小结 ∥ 387
第15章方针管理与现场能力育成系统 ∥ 388
15.1 方针系统使文化投资获得回报 ∥ 388
15.2 方针管理及其与现场能力育成系统的关系 ∥ 390
15.3 丰田一年期的方针管理 ∥ 395
15.4 PDCA 阶段 ∥ 405
15.5 丰田的方针管理 ∥ 410
15.6 关于方针管理的问题及解答 ∥ 411
15.7 不要草率地进行方针管理 ∥ 413
小结 ∥ 414
第五篇 向丰田学习精益文化的发展
第16章在丰田汽车销售公司提升丰田文化 ∥ 421
16.1 经历50年风雨的丰田汽车销售公司 ∥ 421
16.2 在丰田学院传授精益思想 ∥ 425
16.3 将持续改善引入TMS的财务部门 ∥ 430
16.4 丰田汽车销售公司精益吗 ∥ 436
小结 ∥ 437
第17章凌志和赛恩的故事 ∥ 438
17.1 超越持续改善，实施战略创新 ∥ 438
17.2 凌志模式：精益的客户服务 ∥ 439
17.3 使赛恩吸引年轻人加入消费者价值流 ∥ 448
小结 ∥ 457
第18章建立培养优秀员工的企业文化，实现长期共同繁荣 ∥ 458
18.1 精益改造：减少浪费的工具还是文化变革 ∥ 458
18.2 在传统西方管理模式下建立优秀人力价值流所面临的挑战 ∥ 460
18.3 组织改造的不同方法 ∥ 465
18.4 丰田的组织和文化变革 ∥ 476
18.5 改造过程的阶段 ∥ 488
小结 ∥ 495
参考文献 ∥ 497
译者后记 ∥ 500
20世纪80年代我们进军全球市场的时候，并不是一味地在全球市场购买设备、制造汽车，更关键的是把丰田的DNA输入到全球。丰田生产方式是一场意识革命。
——张富士夫
丰田前总裁、丰田文化创造者
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏
海尔集团
对我们这些在丰田待了几十年的人来说，丰田文化已经变成我们的第二天性，但却是绝大多数局外人的不解之谜。坦白说，我们这些老丰田人并不善于向外人解释这种文化。我已经读过你手上拿着的这本《丰田文化》，它倒是做得很好。
——皮特·基顿
北美丰田引擎与制造公司副总裁
这一生产体系适用于全球每一个行业，它将对人类社会产生深刻的影响，必将彻底改变世界。
——《纽约时报》