拉里·博西迪（Larry Bossidy），霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO，是全球非常受尊敬的CEO之一，他在企业管理方面所取得的成就鲜有人能与之匹敌。拉里·博西迪在担任联信公司总裁兼CEO期间将该公司改造为全球非常受尊敬的企业之一，拉里也因此被《首席执行官》杂志评选为1998年度CEO。
　　
　　拉姆·查兰（Ram Charan），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

　　过去十年，执行可能是中国非常常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？
　　《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》将给读者做出详尽解答。
　　企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。
　　《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》通过对大量著名企业成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括：
　　“执行”之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。
　　执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。
　　执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。

　　★一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事。
　　——杰克·韦尔奇
　　
　　★如果你希望成为一名CEO，或者如果你已经是一名CEO，并希望保住这份工作，我都建议你读读这本书，并将其中的原理应用到实际的工作当中去。
　　——迈克尔·戴尔戴尔计算机公司总裁兼CEO
　　
　　★本书包含的极富实践意义的见解和建议值得所有公司的管理者借鉴。执行是关键，本书清楚地向你解释了执行的意义，并详细讨论了执行是如何将企业的三个核心流程（人员选育、战略制定和运营实施）整合到一起的。
　　——L.R.雷蒙德，埃克森石油公司总裁兼CEO
　　
　　★如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值。这正是本书讨论的核心内容。本书为那些希望将计划付诸实施的管理者提供了非常实际的建议，值得一读。
　　——拉尔夫·拉尔森，强生公司总裁兼GEO
　　
　　★对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。愿《执行》能帮助我们更好地“执行”！
　　——杨元庆，联想集团董事局主席

　　《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》：
　　执行是企业领导者的主要工作
　　很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了：你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的愿景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们。自然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀，谁不想干呢？
　　我在这里要提出的是，这种思考问题的方法是错误的，它很可能给你带来难以估量的危害。
　　对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈，虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身融入企业运营中。要学会执行，领导者必须对企业、企业员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。
　　领导必须亲自运营这三个流程——挑选其他领导者、确定战略方向以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，企业领导者们都不应当将其交付给其他任何人。
　　试想一下，如果一支球队的教练只是在办公室里与新球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理，情况会怎样？教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为自己的球员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。
　　对一位企业的领导者来说，情况也是如此。只有领导者才能提出比较强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终做出正确的取舍决策。而且，只有那些实际参与到企业运营中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。
　　只有领导者才能左右组织中对话的基调。对话是企业文化的核心，也是工作最基本的单位。人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性的影响。在你的组织里，人们之间的谈话是否充满了虚伪造作而支离破碎的色彩？人们在讨论时，能够从实际出发，提出适当的问题，针对这些问题展开具体的讨论，并最终找出正确的解决方案吗？如果是前者——在大多数公司里都是如此，你可能永远也无法在与员工的讨论中了解到实际情况。如果希望成为后者，领导者就必须与自己的管理团队深入到企业的运营中，不断地将一种注重执行的企业文化注入企业运营的各个环节。
　　具体来说，领导者必须同时参与到这三个流程中，而且要投入巨大的热情和精力。
　　拉里：在任命一位新的部门经理前，我把她叫到办公室，并和她一起讨论这三个问题。首先，她必须是一个非常讲究诚信的人。这是一个绝对没有商量余地的前提，任何不具备这一前提的人都会被扫地出门。其次，她必须了解客户的重要性。最后，我告诉她：“你必须理解人员选育、战略制定和运营实施这三个核心流程，而且你必须能够切实地管理它们。你在这三个流程上投入的精力越多，你的工作就越有成效。如果不理解这一点，你根本没有机会取得成功。”
　　那些能够深入实践这三个流程的企业总是比那些只是以为自己在实践这三个流程的企业成功得多。如果你的公司没有深入实践这三个流程，你很可能无法充分发挥出公司的全部潜力。你可能投入了很多时间，但最终仍然得不到满意的结果。
　　比如，大家都知道，企业应该以人为本，员工应该是一个企业最重要的核心资产，但大部分企业的领导者却总是把评估和奖励员工的工作交付给人力资源部门，然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施。还有很多领导者总是尽量避免在小组会议上与别人公开争辩。这根本不是领导者应有的姿态。只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解员工的基础上，一名领导者才能做出正确的判断。毕竟，正确的判断总是来自于实践和经验。
　　……

执行的定义
中文版序
作者简介
专文推介一（柳传志）
专文推介二（宋振宁）
专文推介三（徐中）
导言

第一部分 为什么需要执行
第1章 执行是目标与结果之间的桥梁
强调执行的时代已经来临
为什么会出现执行不力
第2章 执行成功与失败的案例
CEO乔的烦恼
施乐公司的执行不力
朗讯的执行失控
EDS的执行成功

第二部分 执行的三大基石
第3章 基石一：领导者的七项基本行为
全面深入了解企业和员工
实事求是
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进，直至达成目标
赏罚分明，重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格
第4章 基石二：建立文化变革的框架
行动导向的文化
奖励与业绩挂钩
执行的软件部分：良好的互动沟通机制
积极、坦诚和开放的对话
领导者以身作则，率先垂范
第5章 基石三：领导者的关键任务——知人善任
企业不能知人善任的原因
企业究竟需要什么样的人才
如何做到知人善任
人员评估应基于事实而非臆想
……

第三部分 执行的三个核心流程

结语 致新领导的信