高钧

上海银翱管理咨询有限公司董事长，曾在埃森哲、毕博等国际管理咨询公司以及荷兰银行等金融机构任职。曾为数百家银行进行过“银行网点转型”的咨询和培训，在相关领域有20多年的实践经验。为包括四大行总行在内的上百家银行提供过咨询和培训服务。在大量的项目实践中，积累了较为丰富的实务经验和项目案例。复旦大学MBA，毕业于复旦大学世界经济系，是复旦大学MBA同学会理事、经济学院全球校友理事会理事。

;.;胡庆能

京东数字科技金融科技业务-网点转型业务部总经理暨专家，曾任平安银行/平安金融云行业专家、建投数据科技软件事业部总经理、兆丰国际商业银行及中国国际商业银行财富管理业务数字化负责人，拥有近20年为银行、投资机构等金融机构客户提供互联网+银行零售转型咨询和数字化技术转型咨询，为银行个人业务规划提供方案等丰富经验。曾负责或参与东南亚及两岸数十家银行零售转型及数字化建设相关项目，通过行业内实践及加盟大型互联网企业的亲身经历，对银行+互联网有着深刻的见解与体会。

比尔盖茨说“传统银行将成为21世纪的恐龙”；

布莱特·金说“金融服务无处不在，就是不在银行网点”。

全国有超过20万家银行网点，在移动互联的数字时代，

这些网点未来还有必要存在吗？未来的网点会是怎样一种形态？

未来的网点应该如何经营管理？

《数字时代银行网点转型》从国内外先进银行的大量实践经验出发，结合数字时代客户需求的变化，提出未来银行网点的应对之策。

作者指出，数字时代银行网点转型要从硬转型、软转型和数字化转型三方面着手，运用各种新兴金融科技手段和精细化管理手段提升银行网点的综合竞争力。

银行各级管理人员、银行运营人员、研究银行的各类投资机构、针对银行提供各类产品和服务的机构和供应商、大专院校和科研机构的学者，都可以从这本书中得到启发。

金融+科技+管理专家跨界打造，为银行网点转型提供洞见、框架、可行方法和行动指南。

序一

跳出银行网点的战略困局

还有几个人能立刻说出上次踏进银行网点是什么时候。

“银行服务无处不在, 就是不在网点”。尤其在中国这样一个移动互联网应用高度普及的社会, 事实上银行网点在人们的日常生活中已经大规模处于“关停” 状态。

然而, 数据显示, 近两年来全国银行网点总数每年的净减少量并不显著, 均未超过1%。

这其实在一定程度上反映出商业银行在网点存在及网点未来发展走向上的尴尬处境, 以及由此所导致的战略犹豫、纠结。

传统银行网点的客流量已经在断崖式地持续下跌, 前途极为堪忧, 同时, 银行在开拓线上业务的正面战场上, 进展却未能称心如意, 并未能建立起清晰、明确、可自我主导的线上发展模式。回过头来看, 大多数银行仍旧不得不先继续退守网点模式, 毕竟网点一直是商业银行零售业务的主要基础经营单元, 网点经营是银行的看家本领。另外, 正如这本书所分析

的那样, 银行还担忧来自同业的填补, 这也进一步导致“都不愿意率先放弃传统网点模式” 的“纳什均衡” 局面。

“退守” 是“没有办法的办法”, 结果自然不会好。从早几年一窝蜂建设的社区概念的支行网点, 到近两年先后发起的无人银行、智慧网点、5G 智能网点改造, 大部分情况下, 银行网点的传统性质并未发生根本性变化, 其困境也并未得到根本性改善, 全行业的离柜率依旧在持续走高,改造后的“新” 网点仍难觅新气象的端倪。原因就在于, 银行的这种“退守”, 其实是处于“想主动, 却被动” 的战略摇摆中。

鉴于网点在银行成本中的高占比, 以及网点在大众客户认知中几乎等同于银行本身的品牌含义, 这种摇摆极其危险。如果银行迟迟不能梳理出网点战略上的“定海神针”, 仍旧不停摇摆, 未来生存空间一定会在科技变革浪潮的猛烈拍打中, 被反复折叠, 最终全面坍塌、消失。

破解纠结的第一步: 寻找网点必须存在的价值理由。银行要在网点问题上“主动” 破解纠结, 需要从其“对立面” ———线上化中发掘突破点, 需要回答: 难道未来的商业银行必须是完全线上化的吗? 完全线上化的模式有没有短板?

未来银行一定是深度线上化的, 但完全线上化的模式肯定不是商业银行未来的唯一形态。近几年来, 连原生互联网行业的发展都已经在显示,越来越多的互联网企业其实已经越来越重视线下营销渠道, 例如美团、滴滴、盒马鲜生、小米等。

线上化并非万能, 尤其在营销方面, 线上渠道面临着一些难以克服的固有短板。比如, 线上渠道对潜在客群的覆盖范围整体上比较粗略、模糊, 营销覆盖的遗漏情况难以明确, 对客群难以实施井格化管理等穷尽化、精耕细作式的客户经营手段。又比如, 线上渠道在“温度、情感、信任感” 的建立、传递与连接上还非常欠缺, 而信用、安全是银行长久经营的核心基石。再比如, 线上渠道仍然难以对客群在线下的活动轨迹、注意力予以充分覆盖, 线下仍将长期存在着大量的“离线流量”。

线上渠道的短板往往能从线下网点中找到解决办法。对于商业银行的线下网点, 如果将其明确定位为对线上渠道的补充, 反倒会让它的存在变得非常有必要, 在线上化的洪流中便不再是被动求生。

定位为“补充”, 并不意味着降低对线下网点的重视程度。就像链家地产, 虽然因行业政策调控的影响, 整体经营不太乐观, 但不可否认的是, 它这几年的互联网化是非常成功的, 其成功背后的关键支柱之一, 是其对线下门店无以复加的重视和持续不断的强化。

线上渠道与线下网点的关系, 也可以用火箭军、空军、无人战机与地面部队的关系来诠释。火箭军的导弹能打击敌方战略要塞, 空军的地毯式轰炸能大面积摧毁敌方主体设施, 无人战机的精准点杀能斩杀敌方关键人物, 但要对战场完成全面扫荡, 要最终占领和接管阵地, 则依旧必须由地面部队来完成。

破解纠结的第二步: 重新界定网点。

在银行业务全面线上化的大趋势下, 真正面临“关停” 危机的其实是网点的服务交付属性, 而网点的营销拓展属性, 如上面所述, 反而需要大力发展。

从服务对象和业务类型上看, 银行网点需要加大对高净值客户以及保险代销等复杂业务的侧重。

当然, 网点还应该以全新的形态和模式进行营销、拓展。

网点将是银行面向周边区域开展“最后一公里” 细密运营的起点、据点。银行网点工作人员需要建立“行商” 思维, 走出去, 在社区生态中完成对社区客群的覆盖, 而不是只在网点坐等客户进门。

网点应致力于用户增长手法的不断创新。网点人员, 将更像是用户增长“黑客”, 其主要任务是利用一切合规手段把客户引进银行的生态之中, 使其成为生态注册用户。例如, 银行可考虑利用“亲子活动” 天然偏好线下的特征, 将“亲子” 与“金融” 两个概念结合, 打造场景, 形成生态。至于贷款办理等业务, 将更多发生在线上, 且主要由后续的用户运营过程来触发。

网点在驱动用户增长的过程中, 应特别重视“以客户体验为中心”,充分发挥线下优势, 主攻客户旅程中的体验痛点, 为客户提供更具“温度” 的服务, 让客户愿意、乐意与网点发生互动。譬如, 在客户线上浏览与财富管理相关的内容或产品的过程中, 可为客户提供“网点在线客服”, 为其匹配周边的网点人员, 充当客户当前线上旅程的一对一“导游/ 客服”。线下网点由此融入线上场景, 既解决了线上缺乏“温度” 的痛点, 也能“平滑” 线上互动和线下互动的边界, 有利于打造全渠道内线上线下的一致体验。

破解纠结的第三步: 最难莫过于落地。

商业银行要真正摆脱在网点问题上的战略纠结困局, 确保网点及网点体系转型到位, 最为重要、最具挑战的还是落地环节。

高钧、孙庆耀等编写的《数字时代银行网点转型》便是一本极具实操性的银行网点转型著作。作者就网点转型的大方向定位、网点选址布局、改造工程管理、网点运营、人才培养等展开详细讨论, 并阐述了AI等数字技术在网点转型中的应用。整本书勾勒出一个饱含经验和洞见的网点转型实施框架, 值得细读!

赵志宏

渤海银行董事会秘书

序二

银行网点转型要重视“最先一公里”

网点转型是一个老课题, 但在不同时期有不同的含义。

2020 年6 月, 一则“今年来近900 家银行网点关门” 的消息引发关注。2020 年1 月至6 月, 全国已有889 家银行网点退出营业, 其中包括包商银行的236 家网点。尽管889 家网点在全国银行网点中的占比不到0. 4%, 但在数字时代, 网点转型再次成为银行业不得不面对的新课题。

网点是银行为满足客户对金融产品和服务的实际需求和潜在需求而设立的营销机构和服务窗口。一般而言, 银行网点是指有工作人员的物理网点。广义上的网点, 也包括ATM (自动柜员机)、自助银行等自助服务机具和场所, 甚至还包括作为物理网点的延伸的电话银行、网上银行、手机银行、微信银行等。截至2019 年, 我国银行业金融机构共有法人机构4 607 家, 网点总数达22. 8 万个, 自助设备共有109. 4 万台。

值得注意的是, 从2013 年开始, 社区支行、小微支行作为新的网点形式开始出现。而近年来, 部分银行推出了一些智能旗舰店、“无人银行” “5G 银行”。那些耗费大量硬件和运营成本、堆积大量高科技设备的“智能网点”, 本质上不过是一种“砖头银行”此外, 一些银行打着“将网点开在手机App” 的旗号, 尝试在互联网上开设营销服务平台。这种被称为“数字支行” 的银行网点, 从某种意义上讲可被视为一种虚拟网点。

公元15 世纪前后, 在地中海沿岸的威尼斯, 诞生了世界上最早的银行。当时, 人们在码头或岸边摆上几张长条凳, 为来往的商贾提供现金存放和货币兑换业务。这是银行网点的“鼻祖”。而银行的英文“bank”, 就来自意大利语“banca” (长条凳)。

在我国, 自改革开放以来, 银行网点建设走过不短的一段路, 历经体系建立期(1979—1989 年)、快速扩张期(1990—1997 年)、调整优化期(1998 年至今) 等三个阶段。在20 世纪90 年代以前, 网点处于快速发展阶段。确切地说, 20 世纪80 年代中期以前, 银行网点非常少; 20 世纪80年代中期到90 年代后期, 银行网点迈入快速增长时期。从20 世纪90 年代后期到现在, 则进入调整数量、提高单产的集约化经营阶段。例如,2000 年前后, 四家大型商业银行对网点进行了大规模撤并, 网点数量显著下降, 直到2010 年之后才逐步恢复。关于网点数量的演变, 该书第一章进行了详尽的分析。2015 年以来, 部分银行在社区支行、小微支行建设上过于冒进, 社区支行、小微支行设立未经严格论证, 存在过多、过滥现象, 脱离了客户需求和业务发展实际。这是近年来社区支行、小微支行裁撤较多的主要原因。

网点数量多, 是我国银行业特别是大型商业银行的一大突出特点。很长一段时间以来, 网点是银行提供服务的主要渠道和场所, 是银行竞争力的重要体现。银行通过增加网点, 吸引客户并为其提供服务, 实现规模扩张, 提升市场份额。但是, 网点是银行成本最高、管理最困难、风险最集中的服务渠道。遍布全国的众多网点, 如果分布科学合理, 功能得到充分发挥, 能够满足客户需求, 那么就是良好的营销网络、交易平台和服务场所, 反之, 就会成为银行巨大的包袱和负担。

特别是近年来, 随着金融科技的蓬勃发展和客户行为的深刻变迁, 银行网点的功能和服务面临着巨大冲击。一方面, 互联网和信息科技为手机银行、智能客服等服务方式提供了强大支撑, 一部手机就相当于一个支行, 95%以上的零售业务可以通过手机办理。即便需要进行实时对话沟通, 也可以借助机器人来满足, 如一些银行推出了“数字人”。另一方面, 客户行为正在发生变迁, 越来越多的客户偏爱数字化、移动式的服务体验, 网点难以满足客户随时随地获取服务的需求。2019 年, 我国银行业平均离柜率已经高达89. 77%。新冠肺炎疫情暴发后, “排斥聚集” 或将成为常态, “非接触银行” 服务兴起将加剧银行网点的式微。

在过去, 银行从业者往往信奉“终端制胜, 渠道为王”。这句话现在仍然没有过时, 只是终端从网点演变为电脑进而被手机取代, 而银行将越来越依赖线上渠道。在形式上, 银行已经从“砖头银行” 演变成“鼠标银行” 进而进化到目前的“指尖银行”。从更深层次看, 随着技术创新和金融开放, 我国银行业市场的进入壁垒逐步降低, 客户获取信息的来源增加, 信息获取成本下降, 作为支付中介和融资中介的商业银行原本具有的金融中介优势减弱, 网点在银行战略和服务体系中的角色弱化局面是难以扭转的。2013 年, 美国银行家布莱特·金(Brett King) 在《银行3. 0》(Bank 3. 0) 中提出: “银行不再是一个地方, 而是一种服务。” 很多人对此将信将疑。2018 年, 布莱特·金在《银行4. 0》(Bank 4. 0) 中进一步做出论断: “银行服务无处不在, 就是不在银行网点。” 我们已经看到,在我国, 一些互联网银行及直销银行的所有服务的确不在网点, 这些银行从一开始就没有设立任何网点。

尽管如此, 对银行和客户而言, 网点仍然具有独特的价值。网点作为银行的基础分销渠道和服务窗口, 在树立服务品牌形象、销售复杂金融产品以及管理高端客户关系等方面具有重要且不可替代的作用。特别是对中小银行和县域地区而言, 网点仍然是发展普惠金融, 服务小微大众的重要依托。所以, 另一方面要反对“网点中心论”、“网点主导论”, 一方面也要反对“网点无用论”、“网点消亡论”。未来, 银行网点不应该只是一个点, 而应该是一张网。网点转型不仅要从减少客户排队时间、改造营业厅堂、规范产品销售流程等具体问题着手, 还要从发展战略、公司治理、业务转型等“顶层设计” 入手。《易经》里有三个词: 取势、明道和优术,代表处事的三个层次。在过去很长一段时间里, 我们对网点转型的理解和实践往往聚焦在“优术” 层面, 而更重要的是“取势”, 即研判大势、顺应趋势。我以为, 这是网点转型的“最先一公里”。

当然, “明道” 和“优术” 也非常重要。“明道”, 就是要明确目标,选择相应策略。具体到网点转型, 就是要对网点进行准确定位、合理规划。我认为, 在数字时代, 应将网点定位为线上渠道的补充, 应加快推进线上线下的融合和联动, 推动服务渠道协同和资源整合, 激发网点发挥线上渠道所难以具备的功能。从“优术” 视角看, 下一步的重点是推动网点向轻型化、智能化、场景化转型, 提高辐射能力和服务张力, 与线上渠道一起为客户提供任何时间、任何地点、任何方式的“AAA” (Anytime,Anywhere, Anyhow) 服务。更重要的是, 要以此为契机, 推动银行从“资金中介” 转型为“服务中介”, 成为金融服务的综合提供商, 满足金融消费者多样化、个性化的需求, 在数字时代找到自己的新定位、新方向。

高钧先生长期专注于网点转型咨询和培训等工作, 在网点转型方面积累了丰富的实践经验。他领衔组织编写的这本《数字时代银行网点转型》汇聚了业界和学界智慧, 既有宏观层面的分析和研判, 也有大量的案例和工具, 在取势、明道、优术三个层面均有涉及, 是一本值得仔细品读的佳作。我愿意向银行业以及关注银行网点转型的朋友们推荐!

董希淼

招联金融首席研究员

中关村互联网金融研究院首席研究员

中国银行业协会行业发展研究委员会原副主任

第一篇　趋势篇

第一章　银行网点渠道的发展趋势

　　　　近年来国外银行网点的变化

　　　　近年来国内银行网点的变化

　　　　线上和线下的关系

　　　　“两去、两中心” 趋势

　　　　网点的未来

第二章　新形势下如何发挥网点的作用

　　　　网点转型的框架

　　　　未来网点需要采取群落化管理模式

　　　　未来大多数网点会是中小型网点

　　　　全能客服经理的网点模式

第二篇　硬转型篇

第三章　银行网点布局和选址

　      网点布局规划和选址规划七步法

　　　　“傍大款” 能选到好网点吗

　　　　银行网点选址是否应该扎堆

　　　　选址新手的晋级指南

　　　　数百家银行的网点选址经验

　　　　网点选址的投入产出分析

　　　　量化选址的4 个方法

第四章　物理网点再生之道

　　　　物理网点再生的困与变

　　　　PMO 管理EPC 项目模式加快物理网点再生

　　　　办公家具的迭代与更新

　　　　智慧银行场景建设

第三篇　软转型篇

第五章　银行网点转型新形态

　　　　体验经济下的客户管理转型

　　　　互联网时代的营销转型

　　　　智慧银行网点管理转型

第六章　网点人才数字化培养方式的探索与实践

　　　　数字化时代银行网点人才培养方式及趋势

　　　　数字时代网点人才培养闭环训练系统

　　　　AI 在网点人才培养中的应用

　　　　直播在网点人才培养中的应用

　　　　网点人才培养案例分享

第七章　场景化行动学习

　　　　平衡计分法: 团队的学习成长是管理的基础

　　　　行动学习是学习技术领域的明珠

　　　　行动学习是如何做到的

　　　　行动学习必须知行合一, 不能误入歧途

　　　　深耕集成模式就是行动学习的场景化

第四篇　数字化转型篇

第八章　开放银行的线下实践

　　　　线上流量与线下流量

　　　　网点氛围究竟该精英化还是大众化?

　　　　实现网点加互联网的OMO 华丽转身

第九章　金融行业数字化营销升级

　　　　金融行业营销数字化基本方法论

　　　　营销中台系统介绍

　　　　场景运营营销活动

　　　　场景运营小程序的搭建

第十章　网点的场景、平台与生态化

　　　　场景、平台与生态的关系

　　　　银行网点为什么需要场景、平台和生态

　　　　网点互联网化三部曲

　　　　转型不仅仅是网点的事

第十一章　浅谈金融科技发展与银行业务赋能

　　　　从互联网金融到金融科技的发展

　　　　金融科技为零售银行转型赋能的五个趋势

　　　　金融科技为公司银行业务转型赋能的五点思考

　　　　金融科技为银行业务赋能的探讨和实践

参考文献