王伟立，工商管理硕士，曾就职于国内多家通信集团公司任高级经理，现为北京联讯管理咨询公司高级合伙人。具有丰富的通信行业经验。曾主持实施了某通信集团公司运营商业务战略规划，通信经营分析提升项目，以及某海外通信运营商商业模式分析项目等。擅长行业战略规划、市场研究，行业的商业模式研究等。曾出版《华为的管理模式》。

有效的激励管理能帮助企业鼓舞士气、提高工作效率、留住人才，是企业获得长久发展的重要因素。本书本着帮助企业“提高员工积极性”“提升员工效率”“解决员工管理问题”的编写原则与态度，为读者提供了华为激励员工的理论方法及真实案例，帮助读者梳理复杂的专业理论与方法，并做到灵活运用、融会贯通，在此基础上建立自己的方法应用体系。

激励就像灌溉和浇水

二战时，美国某支军队中有一名叫克雷默的中层军官，他很有才华，同时对周围的士兵也很关心。在一次演讲训练中，有位年轻士兵的激情演讲，给克雷默留下了深刻的印象。自此，他就格外关注这位士兵。

通过一段时间的接触和了解后，克雷默发现，这位士兵不仅有活力和干劲，而且还非常热爱学习。由于这位士兵在入美籍之前是个德国难民，因此克雷默就推荐他去欧洲战场，做将军的德语翻译。这位士兵果然没有辜负克雷默，工作做得非常认真和出色。这位士兵从欧洲战场上回来后，克雷默又推荐他担任几座小镇的管理者。这位士兵将自己的管理才能发挥得淋漓尽致，将小镇管理得有声有色。

几年以后，这位士兵将要退役了。只有中学学历的他想要借退伍军人法案的有关规定到纽约市立学院去读书。克雷默得知这个消息后却非常反对。他找到了这位士兵，对他说：“绅士是不进市立学院的，他们都去哈佛。”在克雷默眼中，这位年轻的士兵是不该被一所平庸的大学埋没的，因此他全力说服这位士兵去著名的哈佛大学读书。不仅如此，他还积极地替这位士激兵安排。这位士兵在哈佛读书期间，克雷默不断地给予他鼓励和支持，直到这位士兵获得了博士学位并留校任教。而克雷默对这位士兵的关注，在士兵的人生中起到了不可忽视的作用，是他成就日后事业的奠基石。

对于克雷默，也许你并不知道，但是对于他所关注的这位年轻士兵，你绝不会陌生。他，就是美国前国务卿基辛格。与其说入伍改变了基辛格的命运，倒不如说克雷默的关注改变了基辛格的命运来得贴切。若没有克雷默的关注、提拔和鼓励，这世上很可能就少了一个了不起的外交家。

彼得·德鲁克甚至在他的《旁观者》一书中这样说道：“基辛格正是克雷默造就出来的，克雷默发掘、训练了他。事实上，克雷默正是他的再造恩人。”由此可见，一位管理者对下级的关注是多么重要，合理、恰当的关注，有时候能够将下属激励成为巨人。对于善于利用激励手段的管理者来说，有时候奖赏并不需要很多的投入，却可能换来员工业绩很大的增长。一位员工所能取得的业绩，不仅取决于其能力，更重要的是取决于其态度。而员工工作的态度，在很大程度上取决于领导的认可和奖励。

激励是指通过某种形式，对员工行为表示肯定，从而加强其持续该行为的意愿。有人比喻说激励是行为的钥匙。作为管理者，只有善用激励这把钥匙，才能让员工在工作中发挥出最大的主观能动性，获得最佳的业绩。

一般认为，人平常只发挥了20% ～ 30% 的潜能，有效的激励及开发可使潜能被发挥到80% ～ 90%。

在通用电气公司前CEO 韦尔奇看来，管理者要做的一件重要事情，就是要确保让所有的员工都自我感觉很好，每天都让他们觉得非常自信

韦尔奇甚至用以下的比喻来强调激励的重要性：“公司的员工就像你的种子一样，你给他们的鼓励就像灌溉和浇水，他们会不断地成长。你在花园中，公司里的花园会长杂草，将他们拔掉，将绩效不好的员工赶出去，你的工作不是吓别人，而是帮助员工不断地发展，就像美丽的植物和花朵一样，能够长得非常漂亮。”

什么是激励，拿钱去刺激人家干活不是激励，只有当某个人自己拥有发动机时，我们才可以说他得到了激励。

任正非表示：华为的激励制度改革要关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。在创业初期，任正非就有很强的人才资源意识。华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。

一个企业最重要的就是它的员工，所以推动和激励员工是如此的重要。华为是如何获得令世人瞩目的成就的呢？其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是其一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为？

总述 激励是所有管理者的任务

第一节 激励就像灌溉和浇水 002

第二节 让工作本身成为激励 005

第三节 为下属的工作扫清障碍 012

第四节 给火车头加满油 014

链接：任正非：关于激励 021

延伸阅读：德鲁克：员工满意度是个毫无意义的概念！ 025

上篇 基础激励

第一章 薪酬激励：最有效的激励利器　031

       第一节 高工资是第一推动力　032

       第二节 奋斗越久越划算　039

       第三节 薪酬激励要关注到基层员工　045

       第四节 职能工资制：激发员工能动性　046

       第五节 福利激励是薪酬激励的有效补充　054

       第六节 年终奖是最落后的制度　058

       链接：谈新外派补助制度　062

第二章 晋升激励：努力者机会均等　065

       第一节 创造机会，牵引人才　066

       第二节 任职资格：打开上升通道　069

       第三节 实践中历练选拔　076

       第四节 授权：培养员工的担当精神　079

       链接：华为“获取分享制”　084

第三章 目标激励：看到希望，才会尽力奔跑　087

       第一节 目标激发巨大潜能　088

       第二节 企业目标与员工个人理想相结合　091

       第三节 协助员工设定未来的目标　097

       延伸阅读：给予人才认同感　101

第四章 考核激励：保障激励的有效性　105

       第一节 绩效考核对员工的激励　106

       第二节　绩效考核的激励导向　110

       第三节　绩效考核的激励指标　113

       第四节　绩效反馈的激励作用　117

       链接：华为的核心价值观　123

下篇 动力激励

第五章 非物质激励：让多数人变成先进　127

       第一节　除了牛人，我们一无所有　128

       第二节　荣誉激励：终极的激励手段　130

       第三节　沟通激励：用“心”践行　137

       第四节　关心项目，也关注到“我”　143

       链接：任正非：华为“明日之星”评选条件　147

       延伸阅读：阿里“软激励”营造开放的文化氛围　149

第六章 企业文化激励：用理念激发员工斗志　153

       第一节　用运动灌输文化　154

       第二节　企业文化小故事　156

       第三节　奋斗文化　160

       第四节　从自我批判中崛起　166

       专题：企业文化的作用　169

       延伸阅读：金香蕉故事与奖励学问　172

第七章 能力增长激励：升级员工头脑 175

       第一节　培训与发展的互动激励　176

       第二节　新员工培训：提供成长的机会　180

       第三节　华为大学：给英雄赋能　183

       第四节　实践：让工作本身成为激励　189

       链接：任正非：致新员工书　195

       延伸阅读：激发员工，提升团队战斗力　198

       延伸阅读：快速人才培养方法　202

第八章 危机激励：适度的压力是前进的动力 205 　

       第一节　末位淘汰激励　206

       第二节　轮岗激励　212

       第三节　不上市，保持斗志　219

       链接：任正非：华为员工分三类　223

       延伸阅读：烧不死的鸟是凤凰　225

后 记 230

参考文献　231