赵建飞，十多年专注于国内标杆企业成功之道的学习和研究，用十三年时间先后实地走访了华为、阿里、腾讯、美的、格力、广汽丰田、万科等国内几十家知名企业，对于华为的研究尤其深刻，曾策划并实施了百余期走进华为参访学习项目，也曾和华为几十位高层领导进行深度沟通和访谈，对于华为的流程与变革，以及华为的人力资源管理有比较深刻的理解。蒋国强，博士，1996年加入华为，22年研发、营销工作历练。担任过产品开发部长、总工，海外地区部总裁、新市场拓展总裁等职，荣获过天道酬勤奖、营销金牌奖等奖项，具有丰富的理论和高层管理实践经验。聂晓红，工科学士，市场学硕士；超过20年五百强跨国企业营销管理及人力资源管理历练。在华为深圳总部及海外地区部任职全球项目管理、人力资源管理等工作，华为高级咨询顾问。具备丰富的全球化运营管理及战略人力资源管理经验。

从2.1万元起家到如今的年8500亿元营业收入，从三十多年前的小小代理商到如今的****大通信设备供应商，从4人到19万人，从名不见经传的小公司到如今成为受人尊敬的企业……华为走过了一条与全球任何一家企业都不一样的“野蛮”发展轨迹。我们实在无法找到合适的词语来形容华为的“野蛮”成长。本书作者为长期跟踪研究知名企业管理战略的专家学者及在华为公司任职高管多年的"内部人士”，从华为的战略管理、业务管理、人力资源管理三个方面着手，多维度地解读华为发展背后的战略逻辑。解读华为凭什么在荆棘密布的全球通信领域披荆斩棘，以及凭什么在经济低迷之时仍然高歌猛进？

第1篇　战略管理篇
第1章　任正非不可复制的企业家精神
1．1　任正非的大格局
1．2　敢于创新，勇于冒险
1．3　利益分享
1．4　开放与学习
1．5　危机与忧患意识
1．6　灰度、妥协与自我批判
第2章　战略聚焦：32年只做一件事
2．1　市场聚焦：基于愿景与使命的战略
2．2　主航道聚焦：认真做好一件事
2．3　创新聚焦：持续战略投入，投资未来
2．4　投资聚焦：收缩边缘化产品
2．5　组织聚焦：厚积薄发，不断实现战略突破
第3章　华为发展的不竭动力：创新
3．1　创新必须以提升企业核心竞争力为重心
3．2　创新必须以商业成功为导向
3．3　客户需求和技术创新双轮驱动
3．4　开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
3．5　站在前人的肩膀上，在继承的基础上创新1
3．6　鼓励创新，宽容失败
3．7　创新理念升级：从1到N迈向从0到1
3．8　建立蓝军组织、自我挑战
第2篇　业务管理篇
第4章　业务管理指导原则：以客户为中心
4．1　华为业务管理大纲――《华为公司基本法》
4．2　为客户服务是华为存在的唯一理由
4．3　客户满意是衡量一切工作的准绳
4．4　华为商业模式的本质：“深淘滩、低作堰”
第5章　业务管理方法和实践：更简单、更及时、更准确
5．1　聚焦业务重点，确保长期有效增长
5．2　客户关系是第一生产力
5．3　快速响应客户需求，持续为客户创造价值
5．4　质量是企业的生命
5．5　财经变革支撑业务发展
第6章　以客户为中心的流程变革：从偶尔成功到持续成功
6．1　华为管理变革：32年7 212亿元
6．2　华为为什么要穿“美国鞋”
6．3　不断优化流程，提高工作效率
6．4　按流程进行责任和权力的分配
第7章　以客户为中心的组织建设：把“游击队”变成“正规军”
7．1　清晰的组织定位和职责
7．2　研发：从以产品线为中心到以解决方案为中心
7．3　机关：从事业部到矩阵管理再到大平台
7．4　一线：从单兵到“狼狈”，从铁三角到精兵作战
第3篇　人力资源管理篇
第8章　人力资源价值管理：让19万人一条心
8．1　华为的人力资源管理体系建设
8．2　基于核心价值观的人才管理
8．3　基于业务战略的价值创造管理
8．4　持续激活组织的价值评价与价值分配
第9章　干部管理：把“秀才”变成“将军”
9．1　干部选拔制：给每个员工公平机会
9．2　干部培养制：训战结合，在实践中培养“将军”
9．3　干部培训制：用最优秀的人培养更优秀的人
9．4　干部管理制：三权分立，分权制衡
9．5　干部淘汰制：强化危机意识
9．6　干部学习制：不像大学的华为大学
第10章　评价与激励机制：以奋斗者为本
10．1　以责任结果为导向的评价和激励原则
10．2　以贡献为导向的价值分配体系
10．3　强化绩效过程管理，导向冲锋
10．4　全面、公正的绩效评价
10．5　物质激励与非物质激励
10．6　牵引员工发展的任职资格体系
10．7　关注关键事件与关键行为
10．8　华为的股权激励机制演变