李康林
天图投资合伙人。
毕业于中央财经大学，中欧国际工商学院EMBA、长江商学院EMBA。
作为中国年轻的保荐代表人，先后在东方证券、国金证券从事投资银行工作。
2010年至今，任职于天图投资，专注大消费行业股权投资，主导投资了爱回收、鲍师傅、疯狂小狗、饭扫光等项目。

本书从投资和创业视角详细拆解全球 18 个*具有代表性的、 有很强借鉴意义的品牌案例, 如女性运动品牌 Lululemon、 环保运动鞋品牌 Allbirds、 健身品牌 Planet Fitness 等, 通过介绍这些案例, 循序渐进地揭示消费品品牌成长 的规律和路径———消费品可以通过品类占据消费者心智。
所有消费品从出现到真正成为一个品牌路径大体上是一致的, 品牌存在的一个重要价值是降低消费者的决策成本、 提高消费者的决策效率。 这些品牌因何成功? 顺应了什么样的趋势? 瓶颈何在? 看完这本书, 你对消费品行业的认知将得到升级。 本书适合找不到发展方向的创业者、 亟需转型的品牌方, 以及其他对新消费感兴趣的读者阅读。

预见商业的走向

商业的魅力就在于它永远有创新和颠覆的机会。而在消费品领域，品牌的兴替更是频繁发生，几家欢喜几家愁。探寻这兴衰背后的规律，预见商业的走向，是创业者、投资者的必修课。而研究消费品巨头的兴衰史，无疑是探寻商业规律的基本方法之一。

所有改变商业的力量，最终都会体现为对需求和供给两个方面的影响。顾客的收入、顾客的教育程度、顾客的时间特征、顾客的社会关系、顾客的话语体系、顾客的价值观，都是随着时代的变化而变化的。但这些变化并非无章可循，其中最重要的趋势性力量，就是“慢变量”。


“慢变量”是那些变化速度不快但方向恒定而持久的力量，因其“慢”而往往被人们忽略。比如人均收入，就是最重要的慢变量之一。只要不发生大的社会动荡，人均收入的持续而缓慢增长就是可预期的。人均收入的可预见增长就会带来一系列可预见的需求变化力量。

比如，人均收入增加，会带来顾客时间成本的提升，需求中的“便利性”权重就会上升。人均收入增加也会带来对教育的重视，从而导致教育需求增加，并使人均受教育程度提高。人均受教育程度提高，又会提升顾客审美水平，激发个人主义，追求个性化消费。

技术的总和也是一个明显的单向积累变量，我们可以预期物流、信息流、资金流的技术会越来越先进，效率越来越高，互联网、大数据、人工智能等基础设施性技术向各行各业的渗透是不可阻挡的，只是迟早的事。

在明确的“延续性”方向上，在位的巨头通常可以通过延续性创新维持其规模经济和品牌优势。但某个具体技术的发展或突破却具有不可预见的速度和方向，这带来了商业中破坏性创新的可能性，商业中很多新品类因此而诞生，而新品类则是新品牌的肥沃土壤。这是消费领域创业和投资的热土。

另外，虽然逻辑上消费品巨头在延续性创新方向上可以保持竞争优势，但每个巨头都会碰到成长的天花板。本书中举出了多个知名的全球消费品巨头，包括可口可乐、宝洁、卡夫亨氏、百威英博，都明显触及了企业成长的天花板。这背后的原因是更深层次的企业机制问题。

当企业无法依靠单一品类继续成长时，就必须多品类多品牌经营，面对多元化业务的管理难题。多元化的管理难题，从根本上说是缺乏企业家的问题。中小企业是企业家的企业，而多元化企业通常只有一个企业家，各业务单元由职业经理人管理；甚至一些多元化公众公司只有职业经理人。

新陈代谢是所有演化系统的根本特征，商业生态系统也不例外，生生不息，机会无尽。探索商业世界的规律，追求认知进步，并用资本杠杆放大认知红利，其乐无穷也。

天图投资在消费领域深耕10多年，投出了众多经典案例，逐渐积累起一些商业洞察和理论解释。李康林先生作为天图投资合伙人，经历了天图聚焦消费品投资的战略选择和探索历程，投出了众多新消费品牌成功案例，本书是他对自己投资和商业思考的全面总结，值得细细品读。

——《升级定位》作者 冯卫东

全球消费品巨头的死亡预言

仔细算来，我从事消费品行业投资已经十年有余。

大学毕业后，我的第一份工作是在投资银行，后来发现做一级私募股权投资对我来说更具挑战，便在2010年加入天图投资（简称：天图），就是曾投资（投资入股）周黑鸭、百果园、奈雪的茶、鲍师傅等品牌的天图，而天图也是国内最早从事股权投资的专业机构之一。

2012年，天图团队在年会上对公司的历史项目做了深度复盘。在对历史数据进行分析和理性判断后，天图认为投资消费品领域是自身强项，也愿意在这个方向上继续努力，便确定了消费品领域的投资方向。此后，包括我在内的公司所有人都在这个领域内进行着持续深耕并探索搭建投资理论框架。

天图对消费品公司的定义为：在C端（终端消费者）有品牌露出，主要由品牌驱动而非技术驱动的公司。

“定位”是天图的投资理论核心。天图认为消费品可以通过品类占据消费者心智，因为在交易行为发生前，绝大多数用户的购买决策是受品牌驱动的。所有消费品从出现到真正成为一个品牌的路径大体上是一致的，品牌存在的一个重要价值是降低消费者的决策成本、提高消费者的决策效率。

1.消费品巨头，尚能饭否

聚焦消费品投资这十年多时间里，我观察到宝洁、联合利华、玛氏等消费品巨头从以前的所向披靡到现在的有些经营无措，甚至在近些年，行业内还出现了消费品巨头将遭“团灭”这样的说法。

然而近五年，消费升级口号被喊得响亮，一批又一批新的消费品牌横空出世，却如彗星闪耀片刻，又归于“沉寂”。

当下，整个消费品行业中的新老玩家，集体游入深水区。

过去，品牌触达消费者的渠道很单一，通过不断加大媒体渠道投放和线下经销商铺货的力度，品牌就能“活”得很好，同时还能阻挡住新入局者的脚步，行业竞争格局很早就能确立，并长期保持稳定。宝洁、联合利华这些消费品巨头无不是采用如此做法，它们也因此在很长时间里所向披靡。

如今，消费者的信息获取渠道非常分散，大众对品牌的喜好也更加趋向“人以群分”。因此，以往的做法也不再那么奏效了。相应地，我们也看到一些在消费品巨头所向披靡的时代难以存活的小众品牌开始崛起，比如乳制品行业中的乐纯（后来被可口可乐收购）和简爱、白酒行业中的江小白、饮料行业中的二厂汽水等。

同时，随着大型电商平台和垂直电商平台的出现，线下渠道不断分化，产品的到达渠道更加多样，企业触达消费者的渠道越来越丰富，常会出现单一品类里多个品牌“一拥而上”的现象，新品牌层出不穷。

不同品牌方拥有不同的资源且使用资源的能力不同，竞争方式比以前更加多样，市场对品牌方的能力要求也更加复杂。以至于新生代消费品牌想要做大就要面临重重挑战，还得随时提防被更年轻的品牌后发赶超。

这样的市场现状，引出两个问题：第一，老牌消费品巨头真的会消亡、会被取代吗？这些巨头们还能找到新机会，继续所向披靡吗？第二，自2000年以来，消费品牌层出不穷，但成长为巨头者寥寥无几，对于它们来说，做大的机会和办法到底在哪儿呢？

2.巨头究竟将被什么打败

关于这个问题，我先不给出自己的答案，而是抛出另一个问题：截至2020年，沃尔玛和可口可乐这两家企业分别有多少年历史？

答案是：沃尔玛1962年成立，有58年历史，目前市值3 000亿美元；而可口可乐诞生于1886年，拥有134年历史，目前市值2 000亿美元。

如今，正值“壮年”的沃尔玛，生存空间正被电商平台进一步挤压；而“期颐之年”的可口可乐，虽然在市场上总能听到对其的唱衰之声，它的基本面仍是平稳的。

中国的零售渠道变化则更为迅猛，然而茅台的市值却一直在上涨。

可以这么说，在消费品领域，如果能找到一个好产品，并且经营好它，持续一百年的时间也是完全有可能的。

让我们简单回顾一下宝洁的发展史，你会有更直观的感受，这是个颇为典型的案例——全球的消费品巨头无不是找到了一个独特产品切入市场，慢慢做大后，开始通过并购扩张，并使用同一套打法运营多个品牌，从而成长为巨头。

说起来，宝洁和联合利华都是被肥皂成就的公司。《经济学人》杂志索性写道：

“如果说在20世纪末期推动商业发展的强大动力是计算机和通信的话, 在19世纪末期则是清洁和石碳酸皂。这100年，人们见证了从一个为保持清洁而出现的大市场到一个为保持联系而出现的大市场的发展过程。”

宝洁诞生于1837年的美国辛辛那提，靠卖肥皂和蜡烛起家。联合利华的两个前身则分别诞生于1872年的荷兰与1884年的英格兰，前者生产人造黄油，后者生产香皂，二者于1929年合并。

1879年，宝洁开发出一款颜色洁白、成本可控的香皂，定名象牙。后又研发出30余种不同类型的肥皂，并批量投产。20世纪20年代，爱迪生发明的电灯已经非常普及，宝洁随即停止了蜡烛的生产。

1924年，宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这算得上是工业史上最早的市场研究部门之一。7年后，宝洁又创立了市场营销机构，由专门人员负责某一品牌的管理，使每一个品牌都有其独立的市场营销策略。至此，宝洁的品牌管理系统正式诞生。

20世纪30年代，收听广播节目在社会颇为风行。为了卖出更多的肥皂，宝洁在1933年赞助了广播剧Ma Perkins，在节目播放间隙插入其肥皂广告，此举为行业首创。为了照顾广告主的需求，这类广播剧往往要被刻意拉长，因此，“肥皂剧”一说的诞生，宝洁可谓“功不可没”。

1930年，宝洁并购了同样靠卖蜡烛、肥皂起家的英国公司Thomas Hedley，开始向海外扩张。1937年，宝洁在其创立100周年时年销售额达到2.3亿美元。此后，宝洁便以并购的方式不断壮大，在全球横扫不同品类的品牌。

2005年，宝洁出价570亿美元并购吉列公司。至此，两者共同拥有21个年销售额超10亿美元的品牌，成为世界上最大的日用消费品企业。宝洁主营女性生活用品，女性消费者占比80%，而吉列则以经营男性生活用品为主，两家公司刚好互补。合并之后，巴菲特和查理•芒格的伯克希尔•哈撒韦公司成为宝洁最大股东之一，持有其股票价值一度超过51亿美元。

在过去100年中，消费品巨头做大的套路基本没有变过，并且这些巨头几乎都活过了百年。为什么会这样？因为消费品行业的终极战场在于品牌打造，而品牌的打造路径是有共性的。对于巨头来说，只要发现新晋品牌的“有效作战单元”，采用并购的方式变成自己的企业就可以了。

其实，纵观消费品品牌的成长历程，你会敬畏时间的力量。

对于这些“老巨头”来说，穿越百年意味着它们所操盘的这些品牌已经服务过四五代人，它们观察过无数消费者从出生到死亡的全过程。换句话说，这些“老巨头”已经走完了一个完整的生命周期，积累了基于消费者洞察的经营经验与认识，而这些都是经过市场长期检验的结果。

不可否认，整个世界都处于一个前所未有的剧烈变革时期——科技颠覆了物流、信息流、支付流；很多人享受单身生活……这些变化正重塑我们的社会形态，而传统消费品巨头主导的时代更多是以家庭为单元来研发产品。

然而，无论从渠道、资源还是对产品的阶段认知来看，在很长时间里巨头们对于新晋消费品牌而言，其势能都是碾压式的。如果它们足够聪明、灵活和对时代变化充满敬畏，就可以不断并购新的品牌。。

那么，消费品超级巨头会被什么打败呢？

在我看来，它大概率会因自我傲慢、过分追求短期利益而走向衰败。

又或者，当人类社会的最小组成单位从家庭转为个人，所有人都要为自己设置独特的标签，单靠那种对泛受众群体投放的广告早已打动不了任何个体。消费者只关心某个品牌能否用他们认同的表达方式帮助自己完成个性表达。

显然，如果巨头没有准备好如何应对，就会被各种更灵活、对个体洞察更精准、与用户对话能力更强的中小品牌超越，甚至是打败。

3.“Know-How”的力量

行文至此，你可能会问：“消费品巨头生死与我何干？”

其实，我刚才讲超级巨头们的故事就是为了告诉你，懂得“Know-How”的价值有多大。

100年以后，如今这些大的互联网平台有大概率将不复存在了，但茅台、老干妈品牌应该都还屹立不倒。

经过这些年的观察和思考，我发现，只要人的生理结构不发生变化，他的消费需求就是持续和稳定的。而消费品牌要做的，就是想尽办法抓住这些需求。

乍一看，消费品创业和投资都有点像玄学，不可捉摸。

举个例子，我和几个好朋友一起在大排档吃火锅，有一个朋友喊：“我要一听王老吉，冰的。”店员却拿来了纸盒装的王老吉，朋友一愣说：“我要的不是这种，是红罐那种。”“我们只有这种王老吉，价格还便宜。”朋友沉默三秒后说：“那还是来瓶啤酒吧，冰的。”

作为一名自认理性的消费者，我竟没有觉得朋友的选择有任何问题，在他喊出“王老吉”的瞬间，我脑中的场景已经固化为“一听红罐凉茶”。

再提一个场景，我和朋友在路边餐馆吃饭，店里有20元一瓶的100mL装江小白，还有25元一瓶的500mL装牛栏山二锅头。坐定后，两人共喝了七瓶江小白，共计700mL酒，花了140元。那么问题来了，为什么消费者宁可选择度数、口感都完全一致的小瓶二锅头，而不是价格上更便宜的大瓶二锅头，原因是什么呢？

我们知道消费者行为涉及个体、人性，背后是个复杂的心理决策过程，不可控点众多。比如“冲动消费”“再买就剁手”，背后透露的正是人类消费行为的随机性。

但是，消费者的行为动机及决策机制是有迹可循的，马斯洛需求层次理论已经对此做了完整的总结。

4.品牌战略链

站在消费品领域变幻莫测的当下，我尝试写下本书。

在本书中，我将从投资和创业视角详细拆解全球18个具有代表性的品牌案例，如女性运动品牌Lululemon、环保运动鞋品牌All Birds、健身品牌Planet Fitness等，当然也有耳熟能详的国内品牌。通过这些案例，我将循序渐进地向读者揭示消费品品牌成长、做大的规律和路径。

通过这十年多时间对消费品领域的深入研究，我得出几个结论，这些结论将会贯穿整本书内容的始终。

第一，从工业时代到信息时代再到移动时代，社会结构从以家庭为主体到以生物个体为主体，再到以标签个体为主体，消费的决策主体发生了本质变化。

第二，产品从渠道销售到品牌心智销售、情感认同销售，再到标签选择销售，消费交易的驱动理由在发生变迁。

第三，产品不断在进化，但这些几乎都是由新进入者完成的。

第四，人作为最小社会单位也在进化，包括：对所属消费价格带的自我认知；对个性化标签的自我认知等。

另外，通过观察历史超过百年的重要消费品牌，我也提出了一条品牌战略链假设与大家探讨。

消费品公司成功的要素不一而足，但成功的要素本身是有一条品牌战略链的。所谓品牌战略链，指的是公司战略的维度高低，战略维度越高的公司，其竞争优势就越强（即护城河比较深）。

这条品牌战略链中包含的元素有社会责任、合理场景、降低决策成本（决策便利性）、与消费者对话、消费趋势变化、新的消费群体、功能性强化、产品升级和技术进步等。根据其战略的优势强弱，这些元素可简单分为最高维度、高维度、中等维度和低维度四个层次，如下图所示。

如果这条品牌战略链的假设成立，那么也许可以更加有效地评估一个消费品品牌的护城河和长期价值。

第一部分 开创新品类，创造新市场
第一章 Lululemon: “小众”运动品牌的突围之道
第二章 桃李面包:货架上的隐形面包大佬
第三章 超级肉产品:风口上的新市场是怎么被撕开的
第四章 真露:烈酒市场的全球销量冠军
第五章 潮玩:一个无中生有的新品类
第六章 家乐氏:谷物早餐细分品类的开创者
第七章 养乐多:乳酸菌饮料市场的单品之王

第二部分 找到差异点，挑战领导者
第八章 Planet Fitness：这家健身房吸纳了1250万会员
第九章 Allbirds：这家违反商业常识的消费品公司，可能才是未来
第十章 黄尾袋鼠：一瓶葡萄酒的的逆袭之路
第十一章 casper：突围床垫市场，蚂蚁如何挑战大象
第十二章 HFP：美妆品牌的黑马之路
第十三章 Monster：打败红牛，如何在能量饮料市场杀出重围

第三部分 利用品牌矩阵，覆盖多个市场
第十四章 三得利：从中产到年轻人、从日本到全球的破圈之道
第十五章 LVMH：“买”出来的奢侈品全球第一品牌
第十六章 7-11：便利店之王的零售逻辑
第十七章 NITORI：打败MUJI、宜家的狠角色
第十八章 Brandless：无品牌也能做大的3美元店