陈浩，北京时代光华培训师，深圳聚成股份讲师团成员，中国总裁网职业化讲师，山西晋道盛世文化合伙人。多年来，他认真思索，不懈研究，总结和出版了一系列有利于企业管理的优秀作品，帮助众多企业打造和实现了梦想。

　　本书系统地阐述了人力资源管理的基本理论和方法，从抽象到具体，从理论到实践，循序渐进、重点突出，理念新颖、视角独到，内容生动、案例丰富，将人力资源的定位与规划、员工招聘、绩效管理、薪酬福利管理、培训发展、员工关系以及企业文化等内容有机结合起来，是一部有内容、有深度、有实用的干货宝典。

　　第一章

　　定位明确，提升人力资源管理的价值链

　　随着市场经济的发展，人们越来越认识到人力是一种资源，人力资源不再是单纯的人事管理，而是逐步上升到战略的高度，并与企业的生存发展密切相关。对企业来说，竞争对手即使能够模仿企业的资金渠道、战略和技术，也不能模仿企业的人才。著名的人力资源管理大师尤里奇认为，人力资源管理可以定位于企业的战略伙伴、变革先锋、员工卫士和行政专家这四种角色。因此，提高人力资源管理者的素质，就能够提升企业人力资源管理的价值链。

　　如何定位？人力资源管理的“四种角色”与“三驾马车”

　　人力资源（HR）是企业各项资源中极为关键的资源，能够对企业产生非常重大的影响，因此，历来被国内外众多知名企业重视。

　　那么在企业中，人力资源管理应该如何进行角色定位呢？为此，全球著名的人力资源管理大师尤里奇提出了“四种角色”理论模型。具体包括以下几点。

　　1．战略伙伴

　　人力资源管理可以分成六大模块，即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。

　　其中，第一大模块就是人力资源规划，但要想做好人力资源规划，就必须熟悉企业未来的发展战略或者企业未来的发展重点。也就是说，人力资源管理只有成为企业的战略伙伴，时刻关注企业的需求，进而抓住企业的真正需求，才能实现在企业中的真正价值。

　　2．变革先锋

　　如今时代在变，企业也在变，唯一不变的就是变。如果企业不变，就无法跟上社会发展的步伐。因此，人力资源管理必须紧紧跟随企业的脚步，例如，考虑组织机构如何配套、组织流程如何跟进、人员能力如何提高，这样才能发挥人力资源管理的价值。

　　3．员工卫士

　　人力资源工作者的工作对象主要是员工，因此要懂得如何激发他们的潜能，并通过激励、绩效等手段具体实现。同时，人力资源管理者还要关注员工工作与成长的环境，并且使自己成为员工与其管理者之间的润滑剂，也就是做一个“员工卫士”。但员工卫士并不是仅仅站在员工这一方的角度上，而是更多地关注劳资双方利益上的平衡，使双方相互理解、信任，进而帮助企业打造一个良好的雇佣关系，实现劳资双方的双赢。

　　4．行政专家（人力资源专业者）

　　人力资源从业者的进入门槛不高，但要想做好并不容易。因为这个岗位的工作十分烦琐，需要事无巨细，是一个让人烦不胜烦的工作。虽然每天做的事情似乎都在重复，但随着环境、人员的变动，做的事情也会产生变化。

　　因此，人力资源管理者只有成为一名专业人士，或者说用非常专业的方法，才能帮助企业、部门、员工解决实际问题。

　　对人力资源管理者来说，上述四个角色缺一不可，否则，就无法在企业中实现真正有价值的目标。

　　除了这四个角色之外，人力资源管理还包含“三驾马车”的概念，这是在变革转型中产生的符合人力资源价值主张的先进管理理念，通常也被称为“HR三支柱模型”，即HRCOE（人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）、HRSSC（人力资源共享服务中心）、HRBP（人力资源业务合作伙伴）。

　　“三驾马车”的核心思想，是将人当成一种“资本”而不是一种“资源”，并将“人力资本”当成一项具体业务运营，即要求人力资源像其他业务单元一样运作，以实现该项业务的增值。例如，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。这种业务模式的改变，大大提升了人力资源的效率和效能。

　　因此，人力资源管理的“三驾马车”，既是HR变革转型的发展方向，又是HR开展工作的指导理念，还是HR职业发展的三条道路和成长的三个阶段。

　　下面，我们来全面认识一下HR“三驾马车”。

　　1．HRCOE（Human Resources Centre of Excellence or Center of Expertise）

　　HR领域的专家，首先应确保设计的一致性，建立HR专业能力，以提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性。具体来说，HRCOE应扮演好以下几个角色。

　　（1）设计者。运用自身领域内的知识，来设计业务导向、创新HR政策、流程和方案等相关事项，并持续改进项目的有效性。

　　（2）管控者。管控政策、流程的合规性，从而控制相关风险。

　　（3）技术专家。为HR业务管理人员提供本领域内的技术支持。

　　2．HRSSC（Human Resources Shared Service Centre）

　　HR的标准服务提供者，首先应确保服务交付的一致性，即提供标准化、流程化的服务，这样才能提升HR的整体服务效率。具体来说，HRSSC应扮演好以下几个角色。

　　（1）员工呼叫中心。支持员工和管理者发起的各项服务需求。

　　（2）HR流程事务处理中心。支持由COE（人力资源领域专家）发起的主流程的行政事务部分，例如发薪、招聘等要求。

　　（3）HRSSC运营管理中心。提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。

　　3．HRBP（Human Resources Business Partner ）

　　HR的业务伙伴，首先应确保业务导向，并贴近业务配备HR资源。这需要提供统一的服务界面，即端到端的解决方案；同时，应为公司核心价值观的传承及政策落地提供相应的保障。具体来说，HRBP应扮演好以下几个角色。

　　（1）战略伙伴。在组织和人才战略、核心价值观等传承方面，推动战略能够得到贯彻执行。

　　（2）解决方案集成者。集成COE（人力资源领域专家）的设计，以形成业务导向的解决方案。

　　（3）HR流程执行者。推行HR的各项流程，并支持人员管理决策。

　　（4）变革推动者。扮演好企业变革“催化剂”的角色。

　　（5）关系管理者。有效管理员工队伍中存在的各种问题。

　　通过对HR“三驾马车”的全面解析，我们可以看到“三驾马车”是HR变革转型的重要发展方向，即将“人力资本”作为业务经营，使得人力资源部门能够从职能导向转型为业务导向，这样就能够实现人力资源管理的业务增值和价值主张，进而极大地提升HR的效率和效能。

　　HRBP的转型与胜任力提升

　　在大型组织中，公司内部的高层管理人员是人力资源部最重要的客户。因为在这些企业中，高层管理人员众多，需求千差万别，所以，人力资源业务合作伙伴（HRBP）的角色应运而生。

　　HRBP定位于高层管理者的参谋与伙伴，并为他们提供咨询服务和解决方案，以确保HR贴近和满足他们的需求。

　　与HR部门扮演的战略伙伴、变革先锋、员工卫士、人力资源专家这四种角色一样，HRBP也有四种角色类型，包括战略伙伴、运营经理、紧急事件处理者、员工仲裁者。

　　但这四种角色的重要性不同，因此，相对应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。下面，我来分别介绍一下这四种角色的特点。

　　1．战略伙伴（Strategic Partner，简称SP）

　　战略伙伴的角色是HRBP的终极目标，其胜任力包括以下几点。

　　（1）HR管理者不但能够管理企业现有的人力资本，而且要对企业未来的人力资本做出有效预测；同时，需要不断梳理和完善企业内部的沟通渠道，并据此对人力资源管理的战略规划做出及时调整。

　　（2）以选拔和培训等方式，来培养企业的未来领导者。

　　（3）参照企业未来的发展战略，并分析HR管理效能如何，最终确定在不同阶段用哪些关键指标来衡量HR管理效能。

　　（4）为企业新业务所需的人员配备设计相应的战略规划，以促进HR效能并提高组织架构。

　　（5）从员工的角度出发，分析企业内部人才的发展需求，并确定需求的相应顺序，进而为优化激励效果提供依据。

　　2．运营经理（Operations Manager，简称OM）

　　运营经理这个角色，其胜任力要求具体包括以下几点。

　　（1）与员工积极沟通公司的企业文化、政策以及工作流程，对其做出及时评估并追踪员工的态度。

　　（2）确保HR的项目与企业文化保持一致。

　　（3）对HR项目的进展及时进行更新。

　　3．紧急事件处理者（Emergency Responder，简称ER）

　　目前很多中国企业HR管理者，大多扮演“救火队员”的角色，即紧急事件处理者。其胜任力包括以下几点。

　　（1）能及时应对各种紧急事件并处理好各种投诉。

　　（2）对于企业员工所提出的问题，能够迅速给予回应或提供相应的解决方案。

　　4．员工仲裁者（Employee Mediator，简称EM）

　　员工仲裁者与“救火队员”的角色比较接近，扮演这个角色的要求如下。

　　（1）能够调节管理层之间以及管理者与员工之间的矛盾。

　　（2）能解决业务计划执行过程中所出现的政治问题。

　　在HRBP的四种角色中，战略伙伴对企业的影响力远超过其他角色。而取得成功的HRBP通常具备如下特点。

　　（1）善于用业务语言来描述HR问题。

　　（2）善于将HR专业知识与业务知识相结合，从而发现并解决企业内部的问题。

　　（3）注重并支撑业务绩效的提升。

　　那么如何来提升HRBP的胜任力呢？首先，企业应从观念上澄清认知，进而在实践过程中提炼有效的学习机制，最终建立一个合适的组织架构和管理模式。具体来说，提升HRBP的胜任力包括以下几点。

　　1．需要提升哪些方面的胜任力

　　每一种HRBP角色都有其对应的胜任能力，也有相应的策略来提升不同角色的胜任力，这个过程始终充满挑战。策略具体包括以下几点。

　　（1）非专业出身的HR，必须要加强HR领域内的专业知识；而专业出身的HR则需要增强商业领域的知识。

　　（2）加强培养变革管理的能力。

　　（3）要将HR胜任力转化为具体的管理效能。

　　2．在组织架构中，为HRBP设置一个适合的模式

　　在组织架构的设置中，通常有下列两种常见的模式。

　　（1）以客户为导向的架构，即HR部门通常由HR客户经理与HR支援组两个部分组成。其中，HR客户经理通常会被派驻到业务部门处理相关事务。但支援组则通常留在总部，负责公司层面的薪酬福利、人员招聘、内部培训等基础的人力资源管理工作。这种架构能给予HR客户经理充分的自主权，并最终为业务部门提供定制的、系统的人力资源解决方案。

　　（2）讲求平衡的架构。受到组织架构的实际限制，HRBP不太容易成为真正的战略合作伙伴，因此，有些企业就将HR部门分成HRBP、HR共享中心、HR专家中心这三大模块。其中，HR专家中心负责变革管理、设计HR方案、研发HR管理工具、整理HR市场信息报告以及为HRBP提供智力支持。这样既能保证HRBP的服务质量，又有利于持续提升HR的管理水平。

　　作为世界500强企业，华为公司实行平衡架构模式。例如，其HR部门包括HR管理委员会、HR管理部和干部处这三个职能机构。其中，HR管理委员会扮演HR的专家角色，主要从公司成长与战略的角度来管理HR部门的相关决策；HR管理部扮演HR共享服务中心的角色，负责对HR管理模块进行细化，并支持HR部门的业务活动；干部处则相当于HRBP，主要负责细化与执行HR管理部的制度。

　　3．鉴别与培养胜任力的方法

　　（1）鉴别HRBP的胜任力，不能只根据本部门的要求，还要与企业战略结合，并参考企业内部其他职能部门的评价，最终提炼出最适合企业发展需求的HRBP胜任力素质模型。当提炼出模型之后，人力资源部门应按照模型的要素标准，培养出相应的HR管理人才，这也是转型为HRBP的基础。

　　（2）强化自身的商业意识，以增强相关的业务知识。HRBP不能只是精通HR专业领域的内容，还必须要了解、熟悉公司的业务。这不但能够提高HR建议或意见的说服力，而且能够更容易得到业务部门的认可。

　　（3）培养和提升业务流程管理的能力。如果想培养HRBP的变革管理能力并增强相应的商业知识，就必须依赖于企业业务流程管理的有效实施。

　　总之，基于业务流程的标准化与规范化，企业就能避免流程复杂或无序等问题导致的失误，HRBP也就更有可能了解最准确的企业管理信息和企业内部的最佳实践，并协助业务部门优化相关的流程，最终提升企业的经济效益。

　　工业4.0下，人力资源管理如何进行转型

　　工业4.0是德国政府在《德国2020高技术战略》中提出的十大未来项目之一。提出该项目，旨在提升装备制造业的智能化水平，体现出德国对未来工业转型的整体思路。

　　而工业4.0的概念，是以智能制造为主导的第四次工业革命，主要包括下列主题。

　　（1）“智能工厂”。重点研究智能化的生产系统和过程，以实现网络化、分布式生产。

　　（2）“智能生产”。主要包括整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用。

　　（3）“智能物流”。通过互联网、物联网、物流网来整合物流资源，以充分发挥现有物流资源的效率，并快速获得物流服务匹配。

　　就好像20世纪90年代传统制造型企业借助网络和信息化实现转型发展一样，目前的工业4.0其实也是传统工业借助现代科技而实现的变革。不可否认，工业4.0是制造型企业未来的发展趋势。

　　那么，它会对人力资源管理产生哪些影响呢？

　　1．机器的智能化，会降低低端制造业人员的比重

　　未来的情况是，机器将会进一步取代生产一线的普通员工。因此，那些仅仅充当机械臂作用的低端制造业人员的比重会进一步下降。而最终留下来的员工，则是那些懂得机器工作原理、维修和维护的中高级技工人才。

　　2．网络与实物连接，将极大地促进管理的精细化

　　前面已经提到，物联网是工业4.0的一个重要特征。因此，在“万物互联”的思想下，生产物料、生产过程以及员工的工作过程和结果将变得容易监控，即管理具备了精细化的基础。

　　3．柔性化制造，将冲击企业管理的稳定性

　　由于制造的信息化、物料的标签化以及产品的生产过程更容易跟踪，小批量、定制化等柔性制造将会更加普遍；因此，管理层级将会逐步减少，而扁平化管理将更加盛行。这就要求人力资源管理必须具备一定的灵活性和韧性。

　　4．生产和信息的快速更新、迭代，将大大缩短员工知识的更新周期

　　产品生产种类的多样性和快速变动，导致生产方式和信息都会出现快速变化，这就要求员工一方面能快速学习新知识，而另一方面能具有广泛的知识面，以快速适应不断变化中的企业。

　　通过前面的分析，我们可以看到，工业4.0会为企业带来人员结构、精细化管理、组织结构、员工发展等方面的变化。

　　那么，人力资源管理中的相关模块，应该如何转型来应对这些变化呢？

　　1．组织结构的扁平化

　　人力资源部门应将组织结构进一步扁平化，以增强组织结构的灵活性，进而适应柔性化制造所要求的快速变化。

　　2．更加注重员工的培训

　　为适应企业生产方式的改变，员工必须要掌握更多的技能。这就要求人力资源部门一定要注重对员工高频度小强度的培训、工作轮换和工作岗位扩大化，以促进员工实现自我提升。

　　3．重视企业的核心员工

　　工业4.0会极大地促进人员结构的提升，使得单个员工的平均产值得到很大提高，从而为企业培训出更多的核心员工。因此，企业在培训、激励等方面将会对那些核心员工更加关注。

　　4．人力资源管理的信息化

　　在企业信息化、网络化不断加强的背景下，人力资源管理的信息化不但要加强，而且要实现与企业信息化无缝融合，以保证信息的统一性，进而提升工作效率。

　　HR的“三驾马车”——HRCOE、HRSSC、HRBP，应该如何进行转型呢？

　　1．“三驾马车”的基本框架，将会被继续保留

　　这是因为，“三驾马车”符合“分权”与“集权”相结合的基本管理思想。而在目前企业普遍生产结果多样化的大背景下，人力资源对企业经营的管理，如果要深入到一线，就必然会导致分权。从资源共享的角度来看，这样就会将部门的职能集中起来，以最大限度地利用现有资源，也就是说，“三驾马车”的基本框架都将会保留。

　　2．HRSSC的职能会大大加强

　　目前，一些优秀企业服务中心处理的工作可以达到60%左右。但随着企业信息化和整个社会信息化的不断加速，企业服务中心对于常规事务的处理能力，将会得到大大加强。从60%提升至90%以上，将是未来的发展目标。

　　3．HRBP的兼职化并产生更多的业务单元

　　企业管理的扁平化，不但会带来更多的小规模业务组织，而且会使小型组织内的管理业务相应减少。因此，HRBP将会兼职化，并会相应产生更多的业务单元。

　　4．HRCOE将会面临更多挑战

　　HRCOE所面临的挑战，是集团统一化管理与分支机构个性化之间产生的必然冲突。因此，HRCOE需要用务实的态度以及平衡的艺术，才能做出最佳的处理方式。

　　综上所述，不断地适应和调整，既是企业人力资源管理的常态，又是社会发展的常态。

　　第一章 定位明确，提升人力资源管理的价值链

　　如何定位？人力资源管理的“四种角色”与“三驾马车”

　　HRBP的转型与胜任力提升

　　工业4.0下，人力资源管理如何进行转型

　　提升管理价值，必备5项基本技能与3项核心技能

　　经典案例：宝洁公司人力资源部的使命与定位

　　第二章 通观全局，制定人力资源的战略规划

　　“望闻问切”，人力资源的初步“诊断”

　　理清思路，人力资源的准确分析

　　算准时机，人力资源的合理规划

　　适应发展，企业组织架构的设计

　　人力资源管理的7个子规划和4项原则

　　经典案例：思科公司基于企业价值观的人力资源规划

　　第三章 相马还是赛马，世界500强企业的用人标准

　　历久弥新，世界500强用人标准之敬业精神

　　拒绝“独行侠”，世界500强用人标准之团队精神

　　沟通无边界，世界500强用人标准之沟通技能

　　善于奇思妙想，世界500强用人标准之创新能力

　　挑战不可能，世界500强用人标准之应对压力

　　经典案例：苹果、GE等世界500强企业的用人标准

　　第四章 练就一双火眼金睛，员工的招募与甄选

　　面试前，面试官应采取哪些准备工作

　　选人就像选钻石，严把面试关

　　透过现象看本质，判断应聘者的潜力

　　注重结构化面试，面试技巧之STAR法

　　别出心裁，世界500强企业的新型面试手段

　　经典案例：合适的才是最好的，华为公司的招聘原则

　　第五章 注重员工培训，保证企业的可持续发展

　　重视培训，避免优秀人才流失

　　搭好架子，培训体系的建立

　　需求分析，员工培训成功的关键所在

　　理智盘点，员工的培训评估

　　经典案例：在“蓝色海洋”中不断成长，IBM员工培训

　　第六章 做好有效沟通，员工关系的管理

　　以员工为中心，员工关系管理的最高境界

　　员工关系管理的重要性

　　如何管理企业中的“明星员工”

　　有法可依，处理违纪员工的正确方式

　　经典案例：惠普之道，信任和尊重员工

　　第七章 分好蛋糕，设计合理的薪酬福利体系

　　设计一套合理的薪酬体系，需要哪些步骤

　　掌握薪酬谈判技巧，实现双赢

　　正向激励，薪酬激励的方案如何设计

　　设计岗位宽带薪酬的方法

　　针对企业高管，应采用什么薪酬结构

　　经典案例：薪资、奖金与期权，阿里巴巴公司的薪酬体系

　　第八章 绩效管理体系，让“烫手的山芋”不再“烫手”

　　绩效管理工作，绝对不是人力资源一个部门的事

　　在绩效考核中，企业存在的认识误区

　　绩效管理，不可忽视绩效辅导沟通的作用

　　既要重视考核量化指标，又要重视考核过程

　　绩效考核，考核的不是“打分”而是“绩效”

　　经典案例：绩效管理最佳工具，飞利浦公司的平衡计分卡

　　第九章 天下没有不散的宴席，员工的离职管理

　　离职员工是宝贵财富，充分挖掘其剩余价值

　　让员工“完美离别”，做好离职管理

　　看好企业的“萧何”，留住中层管理者

　　 “关羽们”怎么办？应对核心人才流失的方法

　　经典案例：麦肯锡公司，离职员工管理的典范

　　第十章 吸引人才的最佳载体，塑造良好的企业文化

　　各级管理者，在建设企业文化过程中的不同定位

　　企业文化不是“口号、宣传语”，企业文化的认识误区

　　注重细节，让企业文化落地生根

　　跨文化现象，跨国公司融合企业文化的方法

　　经典案例：乔布斯的偏执，苹果公司独特的企业文化

　　附录

　　世界500强企业最喜欢聘用的13种人

　　世界500强企业坚决不用的13种人