改变组织，首先要改变个人
改变个人，要突破传统的心理障碍
这是一本管理类的经典书。聚焦了商业模式变化的大环境，研究了脸书、谷歌、***及联想等互联网创新企业的经验和过程，对当今企业具有非常现实的指导和借鉴意义。如今，变革的重要性不言而喻，然而变革的困难也是横陈在组织面前的巨大障碍。 本书揭示了组织变革不成功的重要因素――没有聚焦于员工个人的改变，而这种改变又源于“心理地图”，既有的看待世界的方式不改变，变革和创新的征程就永远不会开始。
第一章 领导战略性变革所面临的挑战
不久前，我与一家公司的首席执行官（姑且叫她玛丽亚）探讨起她正在公司里推行的一项重要转型计划。玛丽亚花了几分钟时间对她的变革计划做了阐释，并请我推荐一些关于领导战略性变革方面的、有参考价值的书籍或文章。我顺便提及说，实际上我正在写一本关于这个题目的书。玛丽亚很有礼貌地对我表示祝贺，然后问道：“你这本书里有什么与众不同的新观点吗？”
“创新之处一目了然，”我答道，“大多数关于变革的书把目标和手段给弄颠倒了。他们往往采取‘组织导入法’，也就是列举一些组织管理手段，如奖励制度、组织结构、绩效管理过程等，以期能借此领导变革。这种观点的逻辑前提是，如果你改变了一个组织，那么组织中的个体也将随之改变。”
由于玛丽亚先前向我简要介绍的变革计划恰恰是从公司入手，她似乎听出我暗示她的观点是错误的，因而显得有些吃惊。我鼓起勇气接着说：“我的研究成果和过往经历告诉我，真正起作用的是‘个体导出法’。要想获得持久的成功，必须首先改变组织中的个体，然后采用组织管理手段固化这种改变。这是因为组织变革的深度和速度，依赖于其个体成员集体做出改变的深度和速度。”我给出的结论是，“除非组织的个体发生改变，否则组织真正意义上的变革将无从谈
起”。尽管我的一席话对玛丽亚的战略变革方案颇有否定之意，但我最后关于“个体改变是组织变革的前提”的论断似乎得到了她的认同。
当发现她对我的观点产生了一点兴趣时，我决定再举一个例子进一步强化。我讲到一个大型工业公司最近斥巨资启用了一套新的CRM（客户关系管理）系统。该公司之所以要启用这套系统，是因为公司大部分重要客户的信息储存在一些即将退休的资深员工的脑子里。在这种状况下，对公司客户信息的抢救挖掘和系统整理就显得非常有必要。公司在一个大范围会议上正式启动新的CRM 系统，接着对销售人员进行了新系统的培训。然而，新的客户关系管理系统华丽登场3个月后，几乎没有一位销售人员在使用这个系统。简单的改变管理系统没有能够改变员工的行为。
说到这儿，玛丽亚开始点头表示同意，于是我乘势推出了第二个例子。这个案例的主角是欧洲一家大型特种化学品公司。在新任首席执行官的执掌下，公司大张旗鼓地对组织架构进行了调整。新架构最主要的特征是把诸如技术、法律、人力资源和供应链等后台支持部门，从分散的事业部整合为全球共享的服务中心。这项改革的初衷是为了提高服务部门的专业化水平并节省成本。但是，新的公司架构高调登场一年后，部门和员工的行为并没有发生实质性改变。事实上，大多数事业部负责人在部门内仍然拥有自己的“嫡系部队”，这些员工像从前那样承担着功能性任务（技术、法律、人力资源等），而并非如设想的那样被整合为全球共享的服务中心。可是，这些事业部负责人都很聪明地创设出一些新的头衔，以掩盖其对公司决策的阳奉阴违。比如，一位事业部负责人就将他旗下的人力资源总监改称为“无形资产部主管”。
玛丽亚听完这个例子后笑着说，在她的职业生涯里这样的例子也曾不止一次碰到过。我随后重申了自己的核心观点：“推动组织实现有效变革，需要采取‘个体导出法’而不是‘组织导入法’。也就是说，要想改变组织，你必须首先改变组织内的个人。”看到玛丽亚基本认同我的观点，我最后总结说：“有时候，改变组织内的个人意味着从改变你自己做起。”对我的这个观点，有些人会称之为大胆，而另外一些人也许会斥之为愚蠢。
玛丽亚听了我的结语后沉思片刻，回应说：“你说出这段话的时机有趣得很。实际上我最近一直在思考，为了推动公司的转型，我所在的团队和公司的其他重要领导者需要做出什么样的改变。我已经开始意识到，我本人及我的领导方式需要做出一些改变。”此后，我们的交谈更多地围绕她认为应该做出的改变展开的。
让我切换一下场景，请出你——我亲爱的读者——参加我们的讨论。让我们假定，你和玛丽亚一样暂且认可我的第一个逻辑前提，即简单地改变组织的特征，诸如组织结构或信息系统，并不一定会导致组织内的个体改变他们的行为。让我们继续假定，你也相信为了改变你所在的组织，你必须首先改变组织内个体的观念和行为。尽管你接受了这两个重要观点，你可能仍然会问自己：“好吧，但我真的需要阅读一本这方面的专著吗？领导一场变革到底有多困难？”
第一章 领导战略性变革所面临的挑战 / 1
失败的比例 / 5
不容忽视的真相 / 6
影响变革的动态因素 / 15
变革的含义 / 27
挑战的难题 / 34
删繁就简，重在应用 / 40
变革的基本因素 / 43
全书概述 / 47
第二章 第一道障碍：未能看到 / 51
成功的光环蒙蔽了双眼 / 60
以自我为中心 / 70
歪曲了我们的视野 / 79
竖版地图 / 88
变革的困境 / 91 综述 / 94
第三章 突破第一道障碍的方法和工具：帮助人们看到变革的需要 / 97
对比法 / 98
面对法 / 99
对比法和面对法的组合运用 / 100
创造高强度对比和面对 / 107
综述 / 122
第四章 第二道障碍：未能行动 / 125
明确：新的正确的事情 / 128
能力 / 132
后果 / 139
综述 / 145
第五章 突破第二道障碍的方法和工具：帮助人们行动起来 / 148
第一步：目标 / 150
第二步： 资源 / 155
第三步：奖励 / 161
变革始于个人，但从哪里开始呢 / 166
综述 / 172
第六章 第三道障碍：未能完成 / 174
变得疲惫 / 177
变得迷茫 / 191
突破最后一道心理障碍 / 195
第七章 突破第三道障碍的方法和工具：帮助人们完成变革 / 196
提供榜样 / 197 描绘进展 /
212 综述 / 220
第八章 综述 / 222
数字化的破坏力 / 223
一次呼叫解决所有问题 / 235
自我变革 / 244
综述 / 253
第九章 走在变革曲线之前 / 260
危机性变革 / 261
反应性变革 / 265
预期性变革 / 267
每种类型变革的成本和难度 / 273
变革的代价 / 278
结论 / 284
对任何一位高级管理人员来说，本书提供了领导一场战略变革的路线图。
——比尔•马里奥特（Bill Marriott）
万豪国际集团（Marriott International Inc.）主席兼CEO
所有成功的企业都承认有变革的需求。《从1开始》带领读者走出现代领导学理论的复杂迷宫，传授了一种将旧有行动模式转化为崭新战略控制的有用框架，同时强调了人的决定性作用。
——爱德华•多尔曼（Edward Dolman）
佳士得拍卖公司（Christie's International plc）CEO
终于有一本书说到点子上了。组织不会改变，而人会改变。《从1开始》为实现真正意义上的变革提供了非常实用的工具。
——杰克•曾格（Jack Zenger）
The Extraordinary Leader的作者，曾格-福克曼公司（Zenger Folkman）共同创始人兼CEO
令人欣喜的是，在所有有关变革的书籍中，这本书主要探讨了如何“领导”变革而不是“管理”变革。领导者主动创造变革而不是被动应对变革。该书以人为中心展开论述，指出人的真正改变极为重要，而这涉及领导学的核心要义。
——理查德•D. 汉克斯（Richard D.Hanks）
传立媒体技术公司（Mindshare Technologies）主席兼总裁
《从1开始》一书的框架结构新颖独特，对一些观点进行了简单的反思，有针对性地提出了一些见解，这些见解将使您在挑战变革的过程中如虎添翼。
——戴维•N. 狄基里欧（David N.DiGiulio）
宝洁公司（Procter & Gamble）研发部顾问、前副总裁
如今公司高层管理人员所面临的*大和*重要的挑战之一是，成功地领导战略变革。布莱克（Black）为我们应对这种挑战提供了一整套实用的概念和工具。
——苏•李（Sue Lee）
森科能源公司（Suncor Energy, Inc.）人力资源与通信部高级副总裁