团队主管履新、构建有效领导力值得信赖的实用手册
《100天，学会带好一个团队》为新领导提供了一些可以遵循的实践工具和技巧，使用本书的领导者一定可以实现有效的商业及文化构建成果。
——乔·博尼图（Joe Bonito），美国银行（Bank of America）高级副总裁， 并曾就职于蔻驰和辉瑞公司
在过去的24个月，我曾两次和PrimeGenesis一起合作，第yi次是作为私募股权投资者，最近一次是作为一家公司的第yi负责人。在两次合作中，他们制定的流程及措施都能够快速与我们的战略和战术自动结合在一起，并很快就产生了极大的价值。需要一年才能完成的积极转变，被我们在一个月的时间内就完成了。
——瑞安·赫克曼（Ryan Heckman）， 私募股权公司投资人
在激烈竞争的环境中，高级领导、尤其是CEO能够获得并使用足够多的工具尤为重要。《100天，学会带好一个团队》为新领导在转型过程中确定目标、利益相关者及信息点带来了极大的帮助。PrimeGenesis的这些方法是为保证入职成功而开发的工具包的重要部分。
——哈里·萨默戴克（Harry Somerdyk）， RFE联合投资公司（RFE Investment Partners) 的人力资源管理及高管招聘总监
我毫无保留地向那些刚刚进入新岗位的高级领导者推荐PrimeGenesis以及这本书，不管是获得晋升的还是空降的新领导，因为他们此时都无法承受失败。
——罗伯特·里格比·豪尔 （Robert Rigby-Hall）， 律商联讯（LexisNexis former）前人力资源高级副总裁
重要提示：《100天，学会带好一个团队》在每章结尾提供了延伸应用服务：登录www.onboardingtools.com，点击该书英文原版封面，并在跳转后的页面输入密码“did”可获得更多文章和工具。
新领导上任的前100天至关重要，因为这将为领导者和团队在未来成功前行奠定坚实的基础。
你是否刚刚从外部进入到一个新的组织，或是获得内部升职，或是领导着重组并购后亟需整合的团队，或者管理着一家大型上市公司、中等规模的私募股权企业、小型的或者刚起步的组织？《100天，学会带好一个团队》第四版将成为值得信赖的执行手册。由PrimeGenesis公司的领导力专家乔治•布拉特、杰米•A•切克及约翰•罗尔撰写的这本书是可以帮助任何领导者快速而高效地带来成果的不可或缺的资源。
《100天，学会带好一个团队》帮助领导者评估他们在新岗位上即将面对的商业环境以及内部的组织文化，作者通过卓有成效的BRAVE分析让大家明确方向。这一版的《100天，学会带好一个团队》进行了彻底的修订，书中提供了工具、计划及思维方式，这些都是新领导在上任之初及后面的日子中加强自身领导力及保证团队成功所必需的。第四版增加了一些*新的图表和工具，将上一个版本出版后PrimeGenesis公司的一些真实客户案例及观点补充了进去，并在onboardingtools.com网站上为大家提供了大量可下载和记录的内容。本书未新领导者们如何有条不紊地开展工作并逐步走向成功提出了诸多行之有效的建议，他们的老板将会因此而对我们心怀感激。
如果把《100天，学会带好一个团队》作为指导的话，任何领导者都可以开发出自己独特的领导实践与文化，并且随着时间发展快速而持续地达成更好的结果。
第三章 掌控第一天
留下深刻的第一印象，确认入职信息
我们的大脑只能记住“最初和最后呈现的信息，并且倾向于忘记中间的部分”。同样，人们会清晰地记住你留下的第一印象，以及他们和你进行的最后一次互动。虽然最后一次互动可以不断更新，你给人们留下的第一印象却无法改变，所以一定要谨慎行事。你用语言、行动顺序及其他标志和信号向人们传达信息一定要谨慎。
这就是入职第一天是重要转折点的原因所在。很多对你的新职位至关重要的人，会在这一天形成他们对你不可磨灭的第一印象。要像在最初模糊期一样，将你在行为、关系、态度、价值观及环境（BRAVE）等方面的偏好与导向性联系起来。认真考虑你将会遇到哪些人，并且已经开始对哪些人产生影响。
要做到这一点并没有唯一正确的方法，但是有很多错误的方法。重要的是如何形成第一印象。不同的人对于同样的事情会形成不同的印象，因为他们的思维和对信息的筛选不一样。问题在于，在第一次和他们形成互动以前，你根本没办法了解他们的预期，也无从筛选信息。因此，不仅没有一个正确的答案，而且就算你目前陷于特定困难处境，也很难找到最佳的解决方案。
这就是需要在最初模糊期尽快建立个人关系并进行学习的另一个原因。处理好最初模糊期的一大益处，就是能够在纷繁的上任第一天前将关键人物对你的第一印象进行管理。如果管理得当，会帮助你在初上任的日子里做出更好的选择。
第一天要做什么
与其他任何问题相比，这个问题更加令我们的客户感到棘手。大多数领导者都没能充分考虑第一天的计划。实际上，即使那些在最初模糊期中表现出色的领导者都对第一天的活动感到有些棘手。出于某些原因，领导者在决定第一天要做什么时往往容易陷入自满情绪，他们因此而常常欣然地被动接受其他人为其所安排的日程，或者按部就班做一些比较传统的当天该做的事，比如同办公室周围的人见面、按要求填写表格、拆开包装箱和整理办公室之类的事情。
不过你不会这样。你在第一天所说和所做的事会给别人带来激励。这并不是画饼充饥，而是通过富含深意的语言和行动让人们对即将发生的事情感到热血澎湃。不要低估第一天的重要性。要用心计划并保证能够传递你的信息，像你希望的那样传递给你最需要触及的人们。
不会有哪两个领导者的第一天会一模一样，因为每一个场景的差异都需要制订不同的第一天计划。不过在制订你的第一天计划时，这里有一些普遍的指导原则可供你考虑：
▲是针对个人的 作为一名领导者，你会影响他人的生活。这些人会以最快的速度尽力弄明白你是怎样一个人并发现你的潜在影响力。他们可能会迫不及待对你做出结论。你必须时时记住这一点。
▲顺序很关键 在你的第一天及最初几天，对于你要见的人、见面时间及要做什么一定要有很好的盘算。
▲信息至关重要 发布一则信息，要知道你该说什么，不该说什么。要更多地选择倾听。你要知道，任何强有力的观点、意气风发的介绍及行动都很难迅速见效，除非你制订了很好的上任第一天策略。人们往往喜欢尽早形成观点，所以在你做出决定时，不管是什么时候倾听，什么时候分享，该问什么问题，该向谁询问及如何回答，要时时记住这一点。当你说话时，一定要言简意赅，言之有物。
▲地点举足轻重 考虑一下上任第一天你在哪里开始工作。不要只是随意出现在你接管的办公室里。
▲标志和信号很重要 要注意你沟通的所有方式，而不仅仅是语言。要记得使用BRAVE框架。
▲时间也很重要 第一天并不一定就是你开始计薪的第一天。要先决定你选择哪一天作为沟通的第一天，从而让地点和顺序等其他选择更加便利。
本章末尾的工具3.1为让你更方便地思考这些问题提供了一个清单。
塞拉俱乐部的执行理事迈克尔·布伦对其上任第一天的管理非常出色。他提前想好信息并生动地传达出去，他第一天通过面对面沟通及社交媒体让每个人都知道他脑子里在想什么。布伦巧妙地利用一些沟通法则以自己希望的沟通方式接触了大量的人。
掌控第一天
正如布伦在一次电话访谈中谈到的，他在开始前就已经花时间调查了组织历史，并认真思考第一天、第一周、第一个月要做什么。
“既然我知道自己将会深入下去，所以就想找到第一个月要坚持做的几项重要工作。为自己制定的一些原则，帮助我从刚开始一份新工作的混乱状态中理出了一些头绪。”
这些原则包括：
▲以解决方案为导向 “多年来我们一直很善于让坏事终止。”而现在我们工作的重点似乎应该是以“具有象征性且重要的方式”帮助好事不断向前推进。
▲确认底线 把那些我们（塞拉俱乐部）不能妥协的事情作为我们不能去选择的最后立场，并就此达成一致。
▲塑造组织活力 用科技及品牌塑造让我们更加充满活力，让俱乐部更加现代化。
上任的第一天，布伦在他的博客里面写道：
今天是我就职第一天。能够加入如此一个管理民主且充满自发力量的组织，我充满激情并深感荣幸。不管是帮助和保护约塞米蒂（Yosemite）国家公园及数百万公顷的野地，还是在最近的工作中与劳工和社区的有力联合，塞拉俱乐部的志愿者和员工过去一百年来在许多环境保护的重大胜利中起到了关键作用。
虽然在过去118年中塞拉俱乐部的工作表现突出，但是我们仍然需要在未来的岁月里坚持不懈。我们面临的挑战及机会都无比巨大。
布伦做了几件正确的事情：
▲他立刻明确自己的定位与身份，把自己当成新组织的一部分来谈论；
▲他赞扬了所有前任及现在的团队，并表示自己希望以他们为榜样并继续他们的“荣 耀”；
▲他开始引导自己的信息、言论及行动中的沟通要点，让自己对于环境保护的激情人人皆知；
▲他从倾听开始，而不是侃侃而谈或标新立异。第一天早上他会见了自己的执行团队，了解他们正在做的工作及已经完成的工作。他了解了他们认为俱乐部在哪些方面具有优势，以及他们在哪些方面需要支持；
▲然后，在认真倾听并吸收了执行团队的想法以后，他召开了一个跨部门的全体员工大会，把自己介绍给所有人并阐述了他的初步发现和需要大家注意的地方。a
对你的第一天计划做出谨慎选择
应该充分利用前文所讲的指导原则和你在最初模糊期所获得的信息和知识，做好充分准备并开始计划如何塑造你的第一天。要找到一些指标来衡量哪些行动会特别有效，如果可能的话将这些行动纳入你的日程。
很多人都发现，尽早同尽可能多的下属见面特别有价值，不管是单独会见、视频会议、电话会还是其他类似方式。这些早期见面让他们有机会将目光注视在你的身上。其实你在会上说什么并不重要，因为除非你说错什么，否则没人会记住你说了什么。如果他们记住了什么，那一定是一些你希望自己从没说过的话，十有八九是说错的话。因此，新任领导应该说 “大家好，很高兴和大家在一起”，除了这一点外不要多说。
另一个有用的工具是新领导者的融入流程。这是本章末尾的一个模板（工具3.2）。这一工具非常容易使用，并且列出了在大会上每个人都想问的问题。这就能有效防止甲听到信息后进行加工再传递给乙，而乙又加工后再传递给别人。
流言总是存在。贾维斯学院（Wilfred Jarvis Institute）的林恩·尤里奇（Lynn Ulrich）最早开发了新领导者的融入流程，并且在通用电气公司（GE）得到了深入应用，在消除流言、抱怨及错误信息方面影响深远。因此在你的职位上要尽早开始这么做，或许第一天就应该开始。这个流程在多种场合都适用，包括新领导者上岗，以及新东家刚入职一家新并购公司，或者一家私营企业在进行新投资以后。
你可以创造性地使用这个工具，因为几乎不可能在同一活动中就收集到所有团队成员的信息。玛莎在新岗位上的首要目标是让一个成员分散的团队紧密整合在一起，这个团队分布在12个州。她将在第一天通过所有人参加的电话会议来推动这项工作，在会上发布一些信息并实施一个新领导者融入的虚拟过程。她邀请每个人在接下来三天里通过电子邮件提出建议和问题。玛莎将在第四天召开另一次多方电话会议来回应这些问题。她跟踪日常的进度，让整个团队与她的目标和措施同步。
不要标新立异，要严格从这个日程开始
虽然没有任何两个新任领导者的入职第一天会一模一样，但是遵从一个模式往往更加容易。
你可以以下面的日程为指南制订你的第一天计划：
和你的老板开个早会再次确认并更新信息；
在喝咖啡、果汁时或类似场合随意地与更广范围内的人们见面并打招呼（仅仅打招呼，无须更多）；
适当地进行一对一会谈；
新领导者与直接下属及他们的下属的融合（工具3.2）；
下午为了强化关键信息而进行的活动/会议/随机会面；
一天结束后为了进行非正式会谈而安排的鸡尾酒会、咖啡时间或社会活动；
在必要和恰当的地方发出关爱的短信、表达感激的语音邮件或进展更新；
以恰当的方式同你的老板或董事会成员进行简短沟通，培养同他们保持联络的习惯。
或许，要为第一天做好准备并产生良好效果的最好办法就是借鉴别人第一天的经验。
让你的第一天日程成为最重要工作的象征
埃德加将要成为一家公司的首席执行官，他要做的最重要的工作就是改变公司的思维模式，让其变得更加以客户为导向。
“你准备第一天做什么？”
“我做了精心的准备，我将进入办公室把自己介绍给团队，还将成立五个委员会来处理五项最重要的优先工作。”
“公司更加以客户为导向了吗？”
“什么意思？”
“你精心准备的第一天如何展现让公司更加以客户为导向这一个目标呢？”
“我觉得好像没有。”
“准备向客户传达什么信息？”
“也没有，客户还不知道。”
“这就是问题所在。”
……
致 谢/XI
导 读/XV
第一章 将自己置于成功位置
获得工作，确保工作适合自己，避开常见陷阱/1
文化优先/2
要获得机会就得先推销自己/8
7个致命陷阱/12
在接受工作邀请以前要做好入职调查/22
在接受工作以前降低风险/22
将自己置于成功位置：小结和定义/27
www.onboardingtools.com提供的更多文章和工具/28
工具1.1 BRAVE文化评估/文化偏好/29
工具1.2 风险评估/31
工具1.3 5C形势分析/33
工具1.4 SWOT/35
第二章 利用好最初模糊期
快速建立关系，上任首日前倾听、学习并做好计划/37
创造时间，采取行动/38
选择合适的日子去上班/39
时间越长越好/39
度过最初模糊期的6个步骤/40
利用好最初模糊期：小结和定义/63
www.onboardingtools.com提供的更多文章和工具/65
工具2.1 100天工作计划表/66
工具2.2 环境评估/70
工具2.3 ACES环境与文化图谱/72
工具2.4 沟通计划/73
工具2.5 入职谈话的框架/75
工具2.6 个人搬家事务清单/77
工具2.7 办公室筹备清单/79
工具2.8 领导团队的角色界定/81
工具2.9 领导团队在上任之前的融合过程/82
工具2.10 入职通知的信息管理/84
第三章 掌控第一天
留下深刻的第一印象，确认入职信息/87
第一天要做什么/89
对你的第一天计划做出谨慎选择/92
不要标新立异，要严格从这个日程开始/94
让你的第一天日程成为最重要工作的象征/95
用心选择地点、标志及信号：人们一定会关注/96
不一定要去老板所在地/97
安排好第一天要传达的信息/98
注重眼前/99
对不期而至的后果保持警惕/100
穿着得体/101
第一天不能做什么/102
掌控第一天：小结和定义/103
工具3.1 第一天工作清单/105
工具3.2 新领导者的融入/107
工具3.3 公司新所有者的融入/109
第四章 进行持续的沟通
建立领导力并开始文化转型/111
从何处开始及需要知道什么/112
通过沟通提高参与度/113
考虑快乐从何而来/114
马斯洛需求理论/115
沟通参与的层次/116
成为故事的首席讲述人/116
接触点/117
监控和调整/117
了解并展现你的信息/118
信息需要重复/119
庆祝初期成果/120
继续加强/120
进行持续的沟通：小结和定义/123
www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/124
工具4.1 沟通指南/125
第五章 战略重心
在第30天前共同确定当务之急/127
确定当务之急/128
在处理当务之急时必须毫不迟疑、全力以赴/129
当务之急的组成元素/132
解决当务之急/134
培训出席率和时间/136
持续的跟进/138
专注/139
战略重心：小结和定义/141
www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/142
工具5.1 当务之急的培训/143
第六章 推动执行效果
在第45天确定里程碑，第60天实现初期成果/145
到达里程碑/146
跟进——否则不如不要开始/147
里程碑是向确定目标前进道路中的检测点/148
通过五个步骤管理里程碑的进度/150
利用里程碑管理来领导并购后的融合/155
在董事会层面利用里程碑管理/156
初期成果/157
在并购后的融合中利用初期成果来证明其好处/160
时不我待，尽快开始推动/161
倾力于最有影响力的结果/162
成就冠军/163
重新诠释成功/164
让团队集中精力取得成果/165
进程中要不断庆祝初期成果及重要的里程碑/167
推动执行效果：小结和定义/168
www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/169
工具6.1 里程碑管理/170
工具6.2 让团队致力于实现初期成果/172
工具6.3 解决问题/173
第七章 强化组织
在第70天让团队进入状态/175
结构和职位自身也会带来问题/177
制订计划框架/178
如果情况不妙，千万不能无动于衷/183
如果运转良好，必须坚持计划/184
不要让一个烂苹果坏了整筐苹果/186
让人们留在正确的职位/187
长痛不如短痛/时机成熟马上行动/188
你应以多快的速度调整团队/188
替换重要的管理人员/190
并购后的融合过程中利用职位梳理加速变革/191
勾画绩效与职位/192
开发潜力/196
表现优异者及其三个好处/198
强化组织：小结及定义/199
www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/200
工具7.1 职位梳理/202
工具7.2 招聘简介/203
第八章 持续构建
让你的领导力、实践和文化产生结果/205
提升你的领导力/207
提升你的实践/209
文化的提升/213
从不同角度进行思考/217
对不可避免的意外进行调整/218
持续构建：小结及定义/222
www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/224
工具8.1 季度评估/225
工具8.2 内部沟通/226
工具8.3 项目管理/228
工具8.4 教练与支持/229
工具8.5 危机管理的100小时计划/231
参考文献/233
关于作者/235
《100天，学会带好一个团队》为新领导提供了一些可以遵循的实践工具和技巧，使用本书的领导者一定可以实现有效的商业及文化构建成果。
——乔·博尼图（Joe Bonito），美国银行（Bank of America）高级副总裁， 并曾就职于蔻驰和辉瑞公司
在过去的24个月，我曾两次和PrimeGenesis一起合作，第yi次是作为私募股权投资者，最近一次是作为一家公司的第yi负责人。在两次合作中，他们制定的流程及措施都能够快速与我们的战略和战术自动结合在一起，并很快就产生了极大的价值。需要一年才能完成的积极转变，被我们在一个月的时间内就完成了。
——瑞安·赫克曼（Ryan Heckman）， 私募股权公司投资人
在激烈竞争的环境中，高级领导、尤其是CEO能够获得并使用足够多的工具尤为重要。《100天，学会带好一个团队》为新领导在转型过程中确定目标、利益相关者及信息点带来了极大的帮助。PrimeGenesis的这些方法是为保证入职成功而开发的工具包的重要部分。
——哈里·萨默戴克（Harry Somerdyk）， RFE联合投资公司（RFE Investment Partners) 的人力资源管理及高管招聘总监
我毫无保留地向那些刚刚进入新岗位的高级领导者推荐PrimeGenesis以及这本书，不管是获得晋升的还是空降的新领导，因为他们此时都无法承受失败。
——罗伯特·里格比·豪尔 （Robert Rigby-Hall）， 律商联讯（LexisNexis former）前人力资源高级副总裁