《资源整合赢天下（白金版）》：
4.衔接整合——分类战略企业分类战略，是企业各事业单位的战略，实际上就是产品市场战略，它是实现企业方针目标的手段。因此，企业产品市场战略的制定必须围绕着企业的方针目标，并根据总体战略所规定的战略框架，系统地分析企业的产品和市场情况，寻找产品发展的关键因素，拟订具体方案。其核心是产品结构计划，即把现有的产品结构改变为未来合理的产品结构。
企业分类战略的划分如下：按企业战略起点，即发展态势划分，有三类战略：（1）发展型战略，也叫增长型战略，就是在现有基础上向更高水平发展的战略。适合于企业生产的产品近期和远期需求量都很大，竞争不激烈或竞争对手少，且竞争实力较强的情况。
（2）稳定型战略，即维持现有水平的战略。包括两种具体情况：一是“稳中待进”战略，即企业经过一定时期的高速增长后，需要进行调整和提高，积蓄力量，以便继续前进；二是“稳中待退”战略，即企业因产品的市场需求已经饱和，市场竞争激烈，继续扩大市场的可能性较小，企业选择维持原有水平的战略。
（3）紧缩型战略。当企业所生产的产品市场需求下降，产品进入衰退期，或者资源枯竭，已不能正常供应时，企业则可果断地实施减量经营战略，即该产品逐年减产最后停产的战略。
按竞争态势划分，有四种战略：（1）进攻型战略，又叫优势经营战略，就是利用本企业在某一方面或某几方面的优势，主动出击，战而胜之的战略。
（2）赶超型战略。本企业在某些方面虽不如对手，却不甘落后，千方百计改变自己的劣势地位，创造条件努力赶上和超过对手的战略。
（3）防御型战略，也叫退却型战略，就是本企业在某些方面不如对手，也暂时不具备条件追赶对手时，从某些经营领域或某些市场撤退，而固守在另一经营领域或另一市场的战略。
（4）转移型战略，即本企业在原有经营领域和原有市场上，已无法与对手竞争，主动放弃该经营领域和该市场，而转向开辟那些不为对手所注意或无暇顾及的新的经营领域，开辟新的市场的战略。
按战略中心划分，有三种战略：（1）低成本战略，也叫大批量生产战略。由于生产批量大，能获得规模效益，即降低成本，从而降低产品价格，使产品在市场竞争中能够以廉取胜。只有近期和远期需求量都很大的产品，才适合选择这一战略。
（2）差异化战略。企业努力寻求在产品的功能与外观、产品的服务和产品的市场营销等方面与竞争对手有所差异，以自己的特色和优势来吸引顾客的战略。实施差异化战略，就是产品及其营销的特色化战略，努力使企业以特殊取胜或以奇取胜。
（3）重点化战略。即将企业经营目标集中到企业总体市场中的某一部分细分市场上，以寻求在这部分细分市场上的相对优势的战略。
过去，战略方面取得的“进展”多是些意义含糊的东西，甚至一些具有合理性的概念，像产品生命周期、经验曲线、产品组合和总体战略等，也常常具有副作用，如降低管理层可能考虑的战略选择（方案）数目、往往葬送而不是保护事业、产生的战略具有可预见性而使对手能轻易地破解等等。
一个企业可能拥有40种事业。却仅有4种战略——投资、保持、收获和撤出。很多时候，战略只是被看作是一种市场定位实践或操作。这样，企业只有根据战略是否适合当前行业结构来选择相应的战略。但是，现在的行业结构反映了行业领先者的长处所在，按照行业领先者的规则行事，通常是竞争自杀。在此，我们也可以看出战略整合的重要性。
大多数战略分析工具都只强调国内分析，很少有什么战略概念能驱使经理人员真正考虑全球机会与威胁。例如，组合战略按一系列事业而不是地理市场来描绘高级管理层的投资选择，其结果是可预见的：当某项事业遭受来自国外竞争者的冲击时，采用组合战略的企业的对策一般是放弃它而进入别的全球竞争力量不那么强大的领域。短期看来，这可能是对竞争力衰退的适当反应，但以国内竞争为导向的企业会发现，可供保护的事业将越来越少。不能够有预见性地进行战略整合是很危险的。
通过产品市场分析，企业能够找出本行业中具有战略意义的产品和市场及其应采取的竞争手段，从而明确本行业的成功关键因素。
企业资源能力整合的首要问题，是要明确什么是企业的重点能力和如何加强重点能力。企业所需的重点能力是由企业的产品市场战略来规定的。根据企业主要产品的生命周期，并对照产品生命周期的标准战略，明确主要产品所需的重点能力和战略方向，并与同行业先进企业比较，评价企业能力的优、缺点和所需能力的水平及可能性。
在产品市场战略所需资源能力分析中，与竞争企业和同行业先进企业相比较，是评价企业能力和判定产品市场所需资源能力水平及其实现可能性的重要尺度之一。一般来说，对竞争企业要调查其战略特色、企业能力、经营资源和经济效益；对同行业先进企业则要调查其开发能力、生产能力、销售能力和综合管理水平。
通过分步战略的衔接整合，将分步战略有机地整合，形成有内在联系的整体，以避免衔接失当而使战略方向走偏。
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