布莱恩·M.卡内（Brian M.Carmey），Rivada网络公司企业通讯高级副总裁。2004-2014年担任《华尔街日报》编辑委员会成员，2004-2005年、2009-2014年期间担任《华尔街日报》欧洲社论版主编。他对雀巢公司（Nestle）董事长彼得·布拉贝克-雷特马斯的采访被收编进《哥伦比亚新闻评论》。2003年，凭借有关欧洲经济的新闻稿荣获弗雷德里克·巴斯夏新闻奖。2009年，凭借其对金融危机的报道荣获美国*负盛名的商业新闻奖项——杰拉尔德·罗卜评论奖。
　　
　　艾萨克·盖茨（Isaac Getz），心理学及管理学双博士，世界学府——ESCP欧洲商学院教授，康奈尔大学、斯坦福大学和麻省大学客座教授。2010年，凭借有关解放型领导力的研究成果，盖茨荣获Syntec学术文章奖，美国及法国所有主流媒体均对艾萨克的研究成果进行了专题报道。艾萨克独自或与他人合作著作数部，被翻译成数十种语言。此外，他还撰写了大量文章和特约评论，积极发表言论，数百家不同领域的大小型公司及组织因受到艾萨克的启发开始走上解放企业的道路。

　　本书的核心观点是很大限度地给予员工自由，他们会带给公司更高的生产效率、更多的利润和更强劲的发展。这是企业实现持续发展的关键，也是重振企业的一剂决定性良药。
　　本书是所有管理人员和注重与时俱进的经营者的必读书目。

　　★布莱思.M.卡内和艾萨克·盖茨提出了强有力的自由概念，他们充满创造性的想法为范围广泛的商业世界奠定了关键的基础。
　　——詹姆斯·麦克雷格·伯恩斯
　　普利策奖得主、《领导力》和《转化型领导》作者
　　
　　★由布莱恩.M.卡内和艾萨克·盖茨合著的《自由企业》一书正合我意。该书的核心观点是赋予员工领导组织成长的权力。这是企业实现持续发展的关键，也是重振企业的**一剂决定性良药。该书的确是所有管理人员和注重与时俱进的经营者的必读书目。
　　——维尼特-纳亚尔
　　HCL科技公司前首席执行官、SAMPARK基金会创办者、《员工第1，顾客第2》作者
　　
　　★什么时候你干得好？什么时候该告诉你怎么工作？或者什么时候你知道——并拥抱——工作的理由？答案在你我心里，而卡内和盖茨帮你把对这些问题的根本洞察运用到释放你的公司、你的员工和你自己的生活中。这本令人振奋的著作解决了困扰大部分公司和经济体的难题。
　　——乔纳森·哈德特
　　纽约大学斯特恩商学院，《正义之心》作者

　　《自由企业：释放员工 收获卓越（扩充修订版）》：
　　佐布里斯特回答：“是的。过去15天，你一直把我当白痴看，所以我要向你证明你错了。”
　　我们不知道长官是否会认为佐布里斯特很聪明，但我们知道佐布里斯特转学了（最后，他获得了弹道导弹部队的少尉级别）。佐布里斯特告诉我们这个故事是想解释他的这个“行先于思”的缺点。当佐布里斯特告诉我们他是怎么在22岁时见到了他退役后就职的那家公司的老板时，故事就拉开了序幕。这位老板很强势，但思想开明。他时常带人参观公司，然后问：“这一切怎么样？不错吧？”多数情况下，他听到的——实际上是可以想象到的——只有客套的回答。但这次，佐布里斯特坦白地说：“先生，一点都不好！”然后，佐布里斯特阐述了他在公司看到的所有可笑的、运作不佳的现象。老板耐心地聆听了这位持不同意见的人，然后，对佐布里斯特指出的问题采取了措施。16年后，即1983年4月15日，如我们在第一章中描述的那样，这位老板带着佐布里斯特乘坐直升机空降到了FAVI工厂，宣布佐布里斯特将成为新任首席执行官，那一刻，全场哗然。佐布里斯特接下了这份重担，虽然他并不喜欢自己在FAVI看到的一切，但是这一次，他决定不再“行先于思”了。
　　因此，在来到工厂的前4个月里，用佐布里斯特的话说，自己就像个“游客”。他利用这段实习期观察和聆听公司里发生的事情。佐布里斯特要求即将在七月离职的首席执行官不要在这段过渡时期作出任何改变。作为一名游客，他投入了大量时间在车间里与员工探讨和聆听他们的生活琐事，例如员工的家庭、居住地和爱好等。他以为他这么做不会对当地的“怎么做”管理人员造成任何威胁，但他只猜对了一半。不管佐布里斯特何时走进某个经理负责的区域，总有个影子寸步不离地跟着他，直到他离开“边界”，接着，另一位经理早已等候在那里，接过了“接力棒”。这促使佐布里斯特开始采取措施。他把这种监视看成是保护自己领地的原始本能。他感觉这种本能不仅与他本人的自由观格格不入，也与公司其他人的自由格格不入。这些管理人员将佐布里斯特看成访客，他们不信任他的意图。他将管理人员召集起来开会，然后说：“你们每个人都在自己的领地周围‘小便’以示占有，这我非常理解。或许你们没注意，我从直升机走下来的那一天，就已经将整个工厂划成我的领地了。所以，这片地方都是我的地盘。”②这是佐布里斯特首次向管理人员发出警告，他们的领地已不再安全。
　　现任首席执行官安排他与所有公司外部的利益相关者（从市长到当地安全及行政主管）会面。佐布里斯特注意到所有人对他的前任都十分尊重，佐布里斯特也很尊敬他的前任。他的前任十分重视道德原则，从不以任何方式左右佐布里斯特对FAVI员工或其工作的看法。在佐布里斯特看来，按照20世纪70年代主流标准来看，FAVI乍一看是一家管理完善的公司。首席执行官的办公室里有一扇玻璃窗，透过这扇窗，就能俯视整个车间。车间里有钟表，如果员工迟到五分钟以上就会被扣薪水。对于“惯犯”，惩罚更重。车间还设有两间上锁的储藏室、一台仅在夏天免费供应的饮料机以及为节省维修工具而配备的活动扳手。对了，还有官僚主义。每天早上，首席执行官都要当着某些重要经理的面拆开和浏览送到公司的邮件，不管收件人是谁。除此之外，公司还设有采购部、人事部、计划部；还设有机械工、领班、车间主任、小组长、部门主管。
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中文版序
再版前言
前言

第1章 “怎么做”公司和“为什么做”公司
怎样才能做到不经营公司

第2章 你是否只管理那“3％”的员工？
优秀的公司不会混淆特例与规则

第3章 从手工匠人到自动机
“怎么做”文化的起源

第4章 自由而非混乱
自由型公司必须共享同一个愿景

第5章 领导们为什么要开展自由化运动
自由化运动的两个导火索

第6章 你和员工到底怎么了？
打造平等待人的工作环境

第7章 在业已成熟的公司里打造自由文化
如何与员工建立直接联系

第8章 从激励到自我激励（上）
慈悲和本质平等之外

第9章 从激励到自我激励（下）
提供养分的工作和管理实践

第10章 寻找丢失的靴子
员工自我引导和成长将带来巨大回报

第11章 反“广告狂人”（Mad Men）
追求和平与自由的广告人

第12章 自由型领导的秘密
悖论和智慧如何助力自由

第13章 根本矛盾
充满快乐的公司文化是通往一流业绩的有效途径

第14章 列队而飞的蝴蝶
长期保持自由
后记公司的自由化和组织流程