特雷弗·L.扬是一位独立咨询师，专注于项目管理领域。他是英国特许人事发展协会（Chartered Institute of Personnel and Development）的成员，也是《项目管理手册》（The Handbook of Project Management）一书的作者。

对于每个想提高项目成功率的人，《成功的项目管理》是一本必不可少的指南。这本书可以帮助经理们在客户、项目、团队和组织的需求中维持一个平衡。
本书涵盖了从项目开始到结束的所有技术性内容，尤其是一些广为应用的实用技能，包括项目概念和启动，管理利益相关者，有效的风险管理，制订项目计划，以及启动和执行。除了提供评估项目的指南，《成功的项目管理》还提供了术语表、实用的检查清单、表格示例及关键阶段的工作计划，帮助那些拥有雄心壮志的项目经理走向成功。

第一章 什么是成功

当一个重要项目失败了，需要有人站出来应对组织所面临的挑战，以避免重蹈覆辙。对项目做评估可能是因为各种原因：也许是新产品和服务进入市场太晚，没有满足客户的需求；也许是意识到花的一大笔钱在投资中几乎会颗粒无收。如果继续失败，那么组织是否能在竞争激烈的市场环境中存活下去就会成为一个问题。在这种情况下做评估，首先要明确在项目进行过程中对项目管理技能的理解及运用达到了什么程度。通常我们会发现，项目经理和团队在开展项目时确实在正确的时间做了正确的事情。
但是，还是有地方出了问题，这时候我们需要用一个更为全局的视角去发现原因。很显然，只依靠项目管理能力和技能无法确保成功。组织的各个构成部分都能对每个项目产生深刻的影响，因此，各个部门的所有人都有义务去学习和理解项目管理及其过程，这不只是项目团队的工作。

项目出了什么问题

有人从组织中发现机会并开展新的业务，接着就成立项目团队，任命项目经理。团队的成员可能来自各个部门或其中一两个部门。管理信息系统（management information system）是用来帮助团队运行业务而不是项目的，但是，也许有少数人能认识到项目才是业务在未来求得生存的关键要素，并以此为发展良机。项目在一个虚拟的范围内被推进，当它显现出有可能获得成功的迹象时，生产部门会接到消息。接下来，人们发现项目团队做出了一些错误的假设，并且此时需要资金支出。如果按照订货簿所制订的生产计划得到实施，那么当前的项目团队可能没有能力来进行需要花费至少6个月时间的检验及样品实验。销售部门听到了这些情况的风声，于是开始宣传新产品。当每个部门都只强调自己的需求，不做出改变并配合项目团队时，冲突就产生了。因为没有人负责任地做出决定去推进项目团队的产出，所以其工作动力会被大大削弱。
以上情况在项目中的发生频率有多高？如果一个组织的项目和日常运营的业务是分离、割裂的状态，那么项目工作将处处面临这种风险。
如何在现实生活中应对这种情况呢？即使有人在一开始认为他们和项目没有什么关系，也应该让所有部门都积极参与到项目的执行中。如今，在任何组织中，几乎所有项目都会涉及和影响多个甚至所有部门。这些部门的经理以及组织的高层管理者如果忽视那些他们认为不会影响到自身的项目活动，项目将会面临极大的风险。他们也许在一开始无法看到自己的活动与项目之间的联系，甚至认为项目浪费了宝贵的金钱和资源。但是，当经理出于个人目的并以个人名义对项目表达公开的支持、嘲讽或反对时，项目可能会成为办公室政治游戏中的工具。

定义成功

成功两个字可以唤起我们头脑中构想出的图景。在你的头脑中，成功的图景是什么样的？是巨额财产收入，公众的认可，升职到高管层，还是实现最初的目标后内心的愉悦？

你对成功的看法

<<<练 习 >>>

回想你经历过的项目，在这些项目中，你可能是领导项目的项目经理，也可能是团队成员，或者仅仅是一个没有参与其中的旁观者。接下来，想想你会用什么词来描述一个成功的项目，试着思考“我认为一个成功的项目应该有以下特征……”

评 论

如果我们在字典中寻找“成功”这个词的定义，我们会发现其定义是“获取目标、财富、名声或者地位”，成功的近义词还有胜利、完成、成就、繁荣、达到、实现和获胜。在有关项目的语境下，我们提出以下问题。
■ 以上词语是否出现在你之前所描述的成功的图景中？
■ 在你直接参与的项目中，有多少项目符合你对成功的描述？
■ “客户”这个词语是否在你对成功的描述中出现？
■ 你是否掌握一些衡量成功结果的方法？
■ 在你所描述的成功中，是否衡量了与时间相关的收益？

问问你的同事，看他们是否和你有一样的观点，找出你们对成功抱有不同看法的原因。在任何项目中，人们所期待的结果是因人而异的，而这种个人期待会影响人们对成功的看法，因此，你和别人对成功的观点都或多或少有些差异。如果这些期待没有被满足，那么项目就只能被视为仅仅取得了部分成功。因为有些期待没有被满足，所以有时候部分成功依然会被看作失败。对于你经历过的项目，问问那些参与过的资深经理的看法，看看他们的观点是否和你不同。

成功依赖于衡量的主体

很显然，成功由制定指标及完成衡量的人所决定。所有项目都会涉及如下一些典型的具体角色。
■ 客户（customer） 项目成果或结果的购买者。他们是处于组织内部或者外部的一方，是项目产出结果的终端用户。客户可以被看作扮演了这样的角色：他们在最初发起了对项目的需求，或者在项目完成后参与进来。有时候，会有多个需求不同的客户，这种情况下他们会对项目提出一系列的要求。
■ 发起人（sponsor） 组织内部对项目负责的人。发起人推动项目往正确的方向发展，目标是让组织获益。
■ 项目经理（project manager） 对项目的日常工作负责的人，需要保障在既定的预算成本和质量下让工作按时完成。
■ 项目团队（project team） 执行项目进度计划上所有任务的人们。
■ 资源经理（resource manager） 对参与到项目团队中完成项目工作的人负直接责任的部门经理。他们可能在一个项目中是兼职的角色，同时在为其他项目工作；也有可能在特定时间段内全职参与到项目中。

以上的每个角色单独或者联合起来，都有不同的原因来量化和定义成功。通常，他们能够马上告诉你什么是失败，或者帮助你分析导致失败的原因。他们带来的成功或失败对你的项目管理至关重要。当我们探寻获得成功的关键步骤时，我们需要关注那些能避免失败并带来成果的行动。

为什么失败了

在组织中，项目的失败有很多原因。以下是一些常见原因，通常这些原因会一起出现。

■ 最初的目标定义做得不好。
■ 没有建立一个真正的跨职能团队。
■ 对项目成员的适应性和生产能力不够了解。
■ 不完善的进度计划管理，这会导致进度计划蔓延（schedule creep）——弹性计划。
■ 薄弱的领导力。
■ 缺乏高层管理者的承诺。
■ 降低复杂性后随之产生的技术问题有待解决。
■ 预测问题的能力不足。
■ 薄弱的计划和控制，认为没有必要做计划。
■ 过多无法控制的变更以及随之而来的范围蔓延（scope creep）。
■ 抵制变更。
■ 资源不足。
■ 缺乏有效的沟通流程。
■ 对团队成员的知识、技能和经验的实际情况缺乏了解。
■ 在项目的进展中范围不清晰或者无法控制。
■ 模糊的角色和责任——谁应该在什么时间做什么事情？
■ “我要按照我自己的方法做。”（尽管你能做好你的部分，但这是糟糕的管理。）
■ 泰坦尼克号情结——“这个项目由MD赞助，因此是不可能失败的”，所以没有人去注意潜在的“冰山”！
■ 只有F1方程式赛车迷才关注速度，我们需要慢慢来。
■ 因为我们的天性倾向于低估一切，所以总是对时间过度乐观。
■ 所有的项目都是失控的火车——一旦开动就无法停下。
■ 我们做得已经足够好了，让我们宣告胜利然后回家吧。
■ 我们不需要和客户互动，我们在结束后告诉他们就可以了。
■ 成功的准则？我不知道你在说什么。

降低失败概率

每个参与项目的人都有责任去持续关注潜在的失败，这不仅仅是项目经理的工作。风险管理过程是项目管理基本和必不可少的组成部分，它可以帮助项目降低失败的概率。创造高品质的产品和服务难度很大而且很复杂。当然，团队可以乐在其中，获得存在感和稳定的职位。
团队通常都认同这样一点：还是那些功能丰富的产品和服务在客户眼中更有益。在现实中，你在开展业务时冒着一个很高的风险，那就是你的竞争对手可能会先于你的组织开展业务，降低你潜在的市场份额。和竞争对手争夺市场份额是非常困难的，因此，在试图降低失败的概率时，你必须眼界更开阔，考虑得更全面，不要只着眼于团队的内部活动和项目工作。

前 言 / 001

如何使用本书 / 004
检查清单 / 005
一种新的工作方法 / 005

第一章 什么是成功 / 007

项目出了什么问题 / 010
定义成功 / 011
你对成功的看法 / 011
评论 / 012
成功依赖于衡量的主体 / 013
为什么失败了 / 014
降低失败概率 / 015

第二章 成功的环境 / 017

为什么倡议会失败 / 020
一些定义 / 020
项目是否只是意外 / 024
当前环境 / 025
组织文化的影响 / 026
什么会影响文化 / 027
组织结构的影响 / 028
商业战略的影响 / 031
有助于成功的运营环境 / 033
关键活动 / 034
关键参与者——明确的角色和职责 / 036

第三章 项目过程——成功的关键步骤 / 051

项目阶段 / 053
阶段关口 / 055
阶段关口是限制吗 / 057
成功的关键步骤 / 058

第四章 项目概念和启动 / 061

选择正确的项目 / 063
定量模型 / 066
启动过程 / 071
客户需求和期望 / 072
客户“协议” / 075
客户满意度 / 077
识别项目约束条件 / 077
假设 / 081
评审和控制 / 082
启动会议 / 083
记录必要信息 / 087

第五章 定义阶段 / 093

项目摘要和规范 / 095
定义项目 / 096
定义项目必须做的事情 / 097
项目组织表 / 098
利益相关者清单 / 100
要求说明书 / 100
项目目标说明书 / 102
工作范围说明书 / 105
风险评估 / 106
保持清醒——不要跑偏了 / 108
什么时候是有必要的 / 108
让项目定义获得批准 / 110

第六章 管理利益相关者 / 113

什么是利益相关者 / 115
识别利益相关者 / 117
最重要的两个利益相关者 / 119
利益相关者的影响 / 121
收集有关利益相关者的信息 / 122
利益相关者影响矩阵 / 124
和利益相关者有关的下一步行动 / 126

第七章 管理风险 / 129

什么是风险 / 131
为什么要重视 / 132
风险管理过程 / 134
识别风险 / 135
一张典型的启动检查清单 / 135
决定首要应对策略 / 139
量化风险 / 139
风险分数 / 142
我现在该怎么办 / 143
风险所有权 / 146
监控风险 / 147
问题 / 148

第八章 为项目制订计划 / 151

常见的误解 / 154
谁需要参与 / 155
制订计划应从何开始 / 155
识别关键阶段 / 156
职责分配 / 164
估算 / 166
应急情况 / 168
项目的关键路径 / 170
PERT关键分析方法 / 172
分析资源需求 / 176
优化你的进度计划 / 178
评审项目风险日志 / 180
评审项目预算 / 181
冻结基准进度计划 / 181
寻求批准和启动 / 183

第九章 启动和执行项目 / 185

为项目执行做准备 / 188
控制环境 / 199
监控进度 / 202
管理出现的问题 / 204
跟踪你的项目 / 208
控制成本 / 217
成本控制测算 / 218

第十章 收尾和项目后评估 / 223

项目漂移 / 225
设置完工标准 / 227
验收过程检查清单 / 227
收尾会议 / 229
项目后评估 / 231

术语表 / 235
延伸阅读/246