徐升华，现定居于香港，毕业于香港浸会大学，获战略人力资源管理理学硕士学位(MScofSHRM)。主要研究领域包含参与型组织建设、跨文化人力资源管理、HRBP竞争力发展、高效能员工打造与发展、高潜力人才挖掘与发展。拥有大型跨国企业人力资源管理与发展14年实战经验。历任美国BLUProducts亚太区人力资源总监和全球财富500美国JardenInc.中国区人力资源总监。现为Excel(HK)PeopleSolutions创始人及北大纵横管理咨询集团公司合伙人。
　　◎服务内容
　　培训科目：
　　人才数据分析与运用
　　国际人力资源管理（跨文化）
　　基于效能提升HR管理（非专业）
　　HRBP实战技能发展与价值实现策略
　　咨询科目：
　　人力资源运营审计
　　管理类课程设计与开发
　　新晋经理人领导力发展项目
　　HR“三支柱”管理体系构建与升级
　　◎个性风格
　　在授课和咨询过程中，充分呈现商学类课程体系的严谨性和实践性。引导参与者运用批判性思维与逻辑思维，提炼自己的分析问题、解决问题的能力，并打造自己独特的管理与领导风格。善于应用西方管理理论和模型工具，结合东方管理哲学智慧精髓，东西合璧，与实操相结合。

　　本书结合当前HRBP在组织中操作的具体案例，以及作者从事HRBP管理的工具方法，从企业并购与跨文化人力资源管理、参与型组织打造以及互联网时代下企业的人力资源管理趋势，深挖目前企业HRBP的工作职能与空间；从领导力、直线经理、年轻员工培养等方面去阐述了身为HRBP，应该如何从组织业务的角度，去高效推动企业的人力资源工作，以及一位优秀的HRBP是怎样炼成的。

　　企业文化与业务整合
　　企业并购中的文化整合，很关键的一点在于整合后，公司所有的方针策略必须保持一致性。我们称之为“OneCompanyOnePolicy”（同一个公司，同一个制度）。Jarden公司曾经发生过这样一件事情，很好地验证了制度一致性的重要性。
　　当时正值炎热的夏季，Jarden公司刚刚收购并成立的注塑部门发生了罢工的事件。罢工的原因是，此注塑部在被Jarden公司收购之前，员工可以在工作日的晚上加班3小时，并额外获取1.5倍的加班工资。但是，Jarden公司总部并没有这样的政策。所以，注塑部的管理负责人带领600多名员工发起了罢工事件。消息传到Jarden总部，管理者一时也没有紧急的应对措施，大家都在讨论是否继续实行注塑部在被收购之前的加班策略。但是最终，在“OneCompanyOnePolicy”的前提下，Jarden总部并没有妥协。当时我作为中国区HRBP的一员，代表公司顶着夏季的烈阳，一方面安抚着罢工员工，另一方面则是寻找当地政府和街道办部门请求人员疏散援助。经过多番努力，这场罢工风波终于平息了下来。
　　从上述案例中，员工要求加班并不符合Jarden公司总部的制度，因此不能被予以执行。而且从公司业务角度而言，加班虽然可以一定程度上增大产能，但公司要为之支付高额的加班费用，并不利于公司业务的正常发展。提升公司产能，应该从提高绩效入手。
　　到这里我们可以明白，“OneCompanyOnePolicy”作为一条重要依据，在企业并购的文化整合过程中是必不可少的。经过这一制度的执行，公司也可以甄别出关键人才与风险性人才，从而为下一步的留用与分流步骤提供了标准和依据。
　　在企业并购过程中，并购双方的员工由于来自不同的企业，拥有不同的知识、文化甚至地域差异等复杂的背景，往往在并购之后，对新的管理团队缺乏信心，容易产生抵触情绪等因素，长此以往，必然会增加人力资源整合的难度和时间跨度。
　　HRBP在企业并购中面临的另一个难点，在于人力资源整合的内容相对多样、繁杂，稍有疏忽就会对企业中的个体甚至整体造成负面影响，使员工对企业失去信心。由于人力资源所特有的特殊性，一旦员工对企业失去信心，再对其进行恢复或重建就很困难。
　　企业在并购过程中，要保持组织战略的顺利达成，主要有两个关键点：一方面是要减少不必要的人才动荡和流失；另一方面是推动业务持续稳定的发展。
　　案例中58同城和赶集网、美团网和大众点评网，都采取了各自保持原本的独立业务和团队的运营管理，这一策略有效地减少了合并过程中企业人才、资源和业务的不稳定性因素，公司原本的业务和团队也得以继续发展。
　　作为组织的业务伙伴，HRBP既要推动组织战略目标的达成，又要协调好组织内部各方关系。特别是在企业并购过程中，并购双方不同的企业文化成为挡在HRBP面前的第一道关卡，要打破这一障碍，就需要我们在并购过程中逐步地对目标公司进行文化的渗透与植入。
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推荐序一　HR如何成为BP
推荐序二　HRBP带来的管理革命
自　　序　让我们为荣耀和价值而奋斗
第1章　互联网+——HRBP如何应对新战略与转型
1．目的
2．目标
3．关键能力
4．案例：从海尔“创客”模式说开来
5．案例分析与方案
5.1　战略制定方法
5.2　“互联网+”时代战略实施策略
5.3　战略落地运转
第2章　并购与组织进化——1+1>2的方法论
1．目的
2．目标
3．关键能力
4．案例：58与赶集、美团与大众点评的合并之路
5．案例分析与方案
5.1　关键人才识别与保留
5.2　企业文化与业务整合
5.3　人才体系与雇主品牌建设
第3章　跨文化管理——培养全球新领袖
1．目的
2．目标
3．关键能力
4．案例：TCL、吉利的跨文化管理
5．案例分析与方案
5.1　制定跨文化管理策略
5.2　跨文化沟通
5.3　跨文化整合
第4章　打造参与型组织——参与比学习更重要
1．目的
2．目标
3．关键能力
4．案例：“新产品”计划
5．案例分析与方法
5.1　学习型组织VS参与型组织
5.2　参与型组织建设的好处
5.3　参与型组织建设模型构建
5.4　参与型组织发展路径设计
第5章　高潜力人才——重建人才结构
1．目的
2．目标
3．关键能力
4．案例：飞利浦高潜力人才培养战略
5．案例分析与方案
5.1　识别高潜力人才
5.2　高潜力人才发展方案
5.3　如何保留高潜力人才
第6章　领导力——从战略到领导力
1．目的
2．目标
3．关键能力
4．案例：干不了的朗姆酒
5．案例分析与方案
5.1　组织领导力发展
5.2　发展与学习路径图
5.3　个人领导力发展
第7章　职场新生代——引爆驱动力
1．目的
2．目标
3．关键能力
4．案例：从京东管培生到职场新生代
5．案例分析与方案
5.1　吸引挖掘新人才
5.2　发展、训练引爆核心驱动力
第8章　直线经理矩阵——“王牌军团”及协同作战的艺术
1．目的
2．目标
3．关键能力
4．案例：三个与直线经理有关的故事
5．案例分析与方案
5.1　角色与定位
5.2　注重绩效辅导
5.3　直线经理能力打造方案
第9章　前沿探索
1．目的
2．目标
3．关键能力
4．案例
5．案例分析与方案
5.1　如何做到由外而内——竞技场在组织外
5.2　HRBP的战略重任
——提升员工参与度，发挥参与型组织建设优势
5.3　创造与创新——大HRBP时代的到来
5.4　再谈HR从业者的职业发展——自我颠覆才有未来
图表索引
参考文献