李太林，中国绩效研究院院长、首席导师；中国著名咨询机构-宏成咨询创办人、董事长；宏成网商院创办人、院长、首席导师；畅销专业工具书《绩效核能101》著作人；教练、顾问、咨询合能第1人；中国人力资源创新技术创立者、先行者。

        李太林拥有22年的人力资源管理与实践经验，曾在多家外资、中外合作企业与民营企业工作，在组织系统、人力资源规划、绩效管理、薪酬设计、目标激励、员工训练等人力资源实战领域具有专业研究与操作经验。个人创立以“KSF+PPV+积分式+合伙人+小湿股+全面预算+K计划”为核心的全面绩效管理模型，运用于百个行业千余家企业，取得卓越成效。其早期创立的绩效管理系统模型被中国的人力资源软件提供商－朗新集团采用，并开发成绩效管理模块及操作示范以广泛推行使用。

        李太林导师是曾用三年时间支持一家企业由年利润50万倍增至2000万，倍增达40倍。用两个月时间支持一批中小企业快速改善业绩。其主创的《绩效核能101》已经为百个行业千家企业所熟知、导入，并获得巨大成果。亲任数十家企业管理顾问提供咨询指导服务，积累丰富的跨行业的实操经验。 

        《绩效核能（行动版）》是李太林继《绩效核能101》之后又一力作。《绩效核能（行动版）》从“如何打造系统高效的薪酬绩效体系？如何让员工为自己而做，实现企业自动运行？”这一管理实际问题出发，李太林结合自己22年绩效创新实战课程的成果，详细阐述了适合本土化绩效管理的四种绩效创新模式：KSF、积分式、K目标、小湿股。《绩效核能（行动版）》中详细阐述了这四种创新模式的落地实操方法，其同名课程也获得65万微博粉丝、10万学院的认可和欢迎。可以说，《绩效核能（行动版）》为企业老板、HR和和中高层提供了超先进、超具创造力的薪酬绩效解决方案。

　　有一企业2011年销售增长了30%，利润却下降了20%。老板百思不得其解，最后归结为材料成本上升、员工工资增长。上完我的课以后，他为自己做出了总结：没有预算、人效浪费严重、利益失衡、责任不到位。
　　如果企业只有老板关心利润，就会产生这样的怪现象，有一部分人在做利润，有一部分人在吃利润，还有一部分人在倒掉利润。
　　后两种人并不是天生的利润损失者，他们也不是天生的懒人，绝大多数的懒人都是企业自己培养出来的。为什么这么说？
　　薪酬是相对固定的，做多做少、做好做坏在薪酬上都差不多；奖励是短期的、随意的，福利项目越来越多，奖励反而很不给力；目标是想出来的，所谓目标只是想法，做多少算多少；文化是贴出来和念出来的，没有沉淀，没有转化为行动并形成习惯；以工作时间来衡量敬业精神的，重考勤轻考核，买的是员工的时间、体力而不是价值！
　　传统薪酬绩效之困
　　前不久有一老板告诉我说，他的店长们的薪酬水平是同一地区最高的，目前遇到的状况是店长稳定（店员不稳定），但店长的激情、状态不好，他们总是期望收入更高，但不愿意主动付出、多做贡献。
　　这一现象具有一定的普遍性，我认为应该从两方面来看待这个问题：一是企业的利益驱动力不够、价值挖掘不到位，员工的创造与回报缺乏高度黏合性；二是企业的文化、氛围助长人的惰性。
　　你是否留意到：在你企业实行相对固定薪酬的一些岗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。虽然收入水平增加了，但员工的价值不仅没能同比增长，还有可能下降。为什么?采用固定薪酬模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者，常常会发生“价值收入逆反规律”，即收入上升，价值可能还会下降。
　　员工收入增加，而价值未必同步增长，原因何在？其根源还是薪酬设计。固定薪酬模式之下，员工收入与价值创造常常脱节。
　　某企业新请了一位财务总监，招聘面谈时约定月薪8000元，他上任后拟制的第一套报表出现大量差错，于是老板想扣他500元，财务总监完全不能接受，“你可以以试用不合格为由辞退我，但你不能扣我一分钱，因为公司没有明确界定”。
　　我不赞成随意扣罚。但企业对岗位须有要求，薪酬设计到位，双方约定清楚，才能保障价值与收入的平衡、匹配。加薪不一定加力，但加力一定要考虑加薪。不过要考虑，是固定地加，还是变动地加。加薪不仅是对过去的认同，还是对未来的驱动。
　　采用相对固定薪酬模式，谈薪之后，薪水就是企业欠员工的，无论员工做的结果如何。
　　薪酬的四大特性
　　我认为薪酬具有四大基本特性：规范性、公平性、激励性、增长性。
　　一、规范性：（1）建立薪酬管理制度；（2）建立薪酬量化标准；（3）拟订薪酬计算、发放流程；（4）制订薪酬相关联动机制；（5）明确不同岗位的薪酬奖励办法。
　　二、公平性：（1）平衡员工的心理认同；（2）建立机制时的全方位衡量与比较；（3）顾及员工的各种感觉与感受；（4）公开必要的信息或刻意隐藏敏感的信息，以防止公平受损。
　　三、激励性：（1）对薪酬的整体定位是报酬系统还是激励系统？（2）弹性薪酬的设计；（3）员工对薪酬波动的理解与认同；（4）高激励机制下的绩效文化。
　　四、增长性：（1）满足员工对收入不断增长的预期；（2）员工收入增长与价值、能力、职位提升的匹配；（3）规范薪酬增长的各种标准、预设条件。
　　传统薪酬模式比较偏重规范性、公平性，但激励性、增长性明显不足。
　　薪酬为谁设计？以什么为依据而设立？
　　第一种情况：为招人而设计。因为这几年薪酬的市波动比较大，企业及时调整薪酬政策，以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。
　　第二种情况：为能力而设计。重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要——价值、结果。
　　第三种情况：为懒人而设计。一次定薪，长年有效，简单易计，却灭失了薪酬与价值的匹配。
　　员工收入的安全感来自哪里？
　　由于员工对薪酬有天然刚需，企业很多岗位都采用定薪制或包薪制模式，让员工有绝对的安全感，并配套建立等级薪酬制来规范这种管理模型。但你会发现，安全造就了安逸，可是价值找不到了，更多不安全感来了！
　　我认为强化安全感抹杀了三大需求。传统薪酬模式只满足了员工生理需求、安全需求两个层次，但不能充分体现员工对归属感、尊重、自我价值实现的需求。其核心原因是薪酬的刚性、单一与追求安全感。薪酬固定模式，促使员工着眼于薪酬标准，而忽视价格背后的价值，弱化薪酬本身应具有的驱动力，最终无法做大价值。
　　当多数员工不能创造更大价值的时候，在愈加剧烈的市场竞争环境下，在人工成本不断上升、材料租金水电不停上涨的今天，企业将逐渐失去盈利能力。利润不断流失的企业如何为员工提供持续稳定的安全感，又如何为员工创造更多的加薪机会，加薪幅度可能会高于市场水平吗？
　　当然，如果企业没有给予员工一定的安全感，留不住人、招不来人，这也是现实。所以，我的看法是，既要给员工创造一种安全的工作环境，又不能制造安逸的氛围，让员工丧失战斗力与创造力。
　　如何突破传统薪酬模式？
　　我曾一直认为薪酬制度要保持稳定性与连续性，不宜经常调整。现在我觉得这种看法有问题，除大型企业要强调统一性、整体协调性，中小企业如果想要充满活力，必须不断革新机制。只要充分考虑了员工的基本利益，新的机制有助激发员工潜能、创造力，实现共赢目标，就必须果敢地、有计划地推动组织变革。
　　我曾工作过的一家企业，每年都要做薪酬绩效的变革。过去运用再好的模式，也有保质期，需要“保鲜”，在效用下降到一定水平时，必须进行优化或变革。
　　我认为中小企业的薪酬变革要突破两个方向：一是行政等级与薪酬等级相统一，这是公务员模式，企业沿用只会自缚手脚；二是固定薪酬比重大，无形中强化薪酬刚性，不利于充分调动薪酬的激励性。
　　突破传统薪酬模式，必须从“四定”入手，破除“四定”，才能求得持续的突破：
　　一、员工有清晰定位，但不定岗。
　　二、员工有明确的薪幅指引，但不定薪。
　　三、工作有职责、流程区分，但不定人；有专职，但不专岗。
　　四、人人头上有目标，但不是公司为员工定任务。
　　......

Chapter 1   企业最迫切需要解决的难题——利益分配

你买的是员工的价值，而不是他的时间、体力、能力和经验 /

人效及衡量标准 /

人效浪费

企业最迫切需要解决的难题——利益分配 /

企业要如何做好利益分配？

Chapter 2   薪酬设计与变革

传统薪酬绩效之困

薪酬的四大特性

员工收入的安全感来自哪里？

如何突破传统薪酬模式？

薪酬与考核的关系

如何设计富有激励性的薪酬机制？

企业如何为员工“加工资”更有效？

薪酬变革要面对哪些问题？

Chapter 3   绩效考核——KPI时代已去，KSF时代到来了

为什么要做绩效考核？

绩效考核与绩效管理

绩效管理的误区

工资的20%拿来做绩效，合理吗？

正确认知KPI

KPI时代已去？

Chapter 4   薪酬全绩效之KSF设计技巧

什么是KSF？

KSF有何独特价值？

KSF与传统考核工具（KPI）的区别

KSF与传统薪酬模式的区别

KSF设计技巧

KSF落地指引

KSF实操案例 

Chapter 5   薪酬全绩效之PPV设计技巧

什么是PPV？

PPV有何独特价值？

潜能驱动——PPV模式

PPV与固定薪酬模式的区别

PPV设计技巧

PPV落地指引

PPV实操案例

Chapter 6   预算与管控

全面预算管理

全面预算管理制度实操案例及解析

如何使费用得到有效管控

费用分类管理

费用节省与超预算

预算管控八法

Chapter 7   K目标计划

K目标计划是什么？

K目标计划与传统工作计划有什么不同？

K目标设计六步实施法之订立目标

K目标设计六步实施法之目标分解

K目标设计六步实施法之目标下达

K目标设计六步实施法之激励驱动

K目标设计六步实施法之系统检视

K目标设计六步实施法之持之以恒

K目标计划实操案例

Chapter 8   积分式管理

管理制度为什么罚比奖多？

什么是积分式管理？

积分式管理有什么独特价值？

积分式管理的五大关键词

如何订立积分标准？

如何订立积分激励规则？

如何在企业导入积分式管理？

积分式管理实操案例

Chapter 9   绩效过程管控

红绿灯管控

文化墙

日     清

调     研

业绩跟踪会

快速提高执行力的四要诀

Chapter 10  卓越绩效系统的秘密

秘密一：运行环境是关键

秘密二：人效薪是核心

秘密三：职业经理人是中枢

秘密四：HR是变革先行者

秘密五：老板是源动力