有战略无执行，胜利遥遥无期；
有执行无战略，失败近在眼前。
战略着眼于未来，执行则关注现在，只有推动执行落地，才能实现未来的战略。“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外”是每一位企业家必须具备的个人能力特质，尤其今天VUCA（易变性，volatility；不确定性，uncertainty；复杂性，complexity；模糊性，ambiguity）的战略环境更加要求企业家重视对战略的思考，以求在不确定性中发现战略机会点。因此今天我们需要更加敏捷的战略规划流程，帮助企业家将战略洞察能力发挥到极致，规划未来的企业战略愿景。然而就在战略规划的实践兴起时，越来越多的人更加青睐另外一个观点：战略固然重要，执行更为关键！因为他们开始意识到：一个糟糕的战略给公司带来的痛苦与灾难是显而易见的，但是好的战略如果遭遇糟糕的执行最后的结果也必然是失败。
在现实中，很多企业的战略规划文件写得头头是道，却没有在执行中得到正确实践，战略在执行中扭曲走样有种种表现：战略规划缺乏可视化的工具，长篇大论、晦涩难懂；战略文件锁在文件柜中束之高阁，没有发挥对执行层面的指导作用；战略规划与年度业务计划、财务预算、绩效评价分离割裂；战略监控与评价成为“无源之水、无本之木”；绩效评价因为与战略脱节而流于形式，饱受诟病……最后的结局必然是：由于企业执行层面的走样导致战略实施遭遇种种困难，公司那些伟大的战略愿景变成了虚无缥缈的空中楼阁。正因为如此，企业中的很多人误认为战略是务虚的口号，无法理解战略与自己的日常工作有何关联。
事实上，战略既包括务虚的部分，也需要解码为务实的内容。例如，可以通过战略规划澄清使命、愿景，设定5～10年的战略目标，确定关键战略举措与里程碑的任务；可以将战略目标、举措与任务继续转化为年度业务计划，并将其与财务预算链接，通过预算平衡活动支持年度业务计划乃至战略的实现；还可以把战略转化为各部门、各单位的KPI，落实责任机制；甚至可以与员工的目标与关键成果（OKR）相链接，不断鼓励员工创新并自我挑战来反向刷新公司的
战略。
近年来，战略解码的概念在企业管理理论界与实务界得到了广泛重视，很多中国企业期望通过可视化的呈现方式，以及有效的分解与创意过程，将公司战略转化为全体员工“可操作的语言”，借此推动战略在运营执行中的真正落地，实现企业战略规划、年度业务计划、财务预算、绩效评价、战略监控与评估审计的无缝隙链接。例如，华为公司在成长过程中一直在进行战略解码的积极探索，早在2006年华为就引入了业务领先模型（business leadership model，BLM），这是IBM 2003年研发的一套完整的战略方法论；华为持续实践了4年时间才最终成功地将自身的战略规划、年度业务计划、财务预算、组织KPI相互挂钩，直至2011年提出了自己的DSTE（develop strategy to execution），即从战略到执行的管理流程，DSTE是华为公司一级流程之一，它包括三个二级流程，即战略规划（strategy plan，SP）、年度业务计划（business plan，BP）和战略执行与监控，其中年度业务计划又称战略解码。为持续推动战略解码，2013年华为向三星学习引入了业务战略执行力模型（business strategy execution model，BEM），该模型强调通过关键成功要素将战略转化为KPI与重点工作，最终转化为公司各级经理的个人业绩承诺书（personal business commitment，PBC），形成一个管理者的PDCA循环。2018年华为在公司年报中宣布引入平衡计分卡，将战略地图作为战略解码的主要载体工具，以求更精准地将华为战略目标转化为各层组织的绩效目标，并开展战略执行审视，确保公司战略有效执行与落地。
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