蔡舒恒，管理学博士，中欧国际工商学院管理学副教授，毕业于英国剑桥大学。曾担任中欧国际工商学院案例中心主任，香港中文大学代理副教务长、案例教学研究中心主任以及MBA项目的代理主任兼副主任，还在加拿大西安大略大学毅伟商学院（Ivey Business School）和英国剑桥大学嘉治商学院（Cambridge Judge Business School）担任过全职教学工作。

蔡教授的研究方向主要有跨国公司管理、中国企业国际化、战略环境管理、跨文化管理等，学术理论贡献卓越，实践洞察解析深入。曾获中欧国际工商学院杰出教学奖、香港中文大学商学院杰出教学奖、香港中文大学院长优秀教学奖等奖项。

2020年伊始，突如其来的新型冠状病毒迅速席卷全球，全球各大经济体受到严重影响。数字经济不但在抗疫、防疫过程中表现出强劲的生命力，还成为“后疫情时代”经济增长的新引擎，其重要性愈发凸显。

如同互联网的诞生和普及催生了新的商业模式，也颠覆了诸多行业那样，数字化革命也为许多企业敲响了警钟，数字化转型甚至已经成为许多企业言必谈之的战略口号，许多企业家和高层管理者也将数字化视为第一要务。本书基于天生数字化和数字化转型两种视角，试图去总结和揭示数字化实践卓有成效的领先企业的成功密码。

精彩书摘

 “未来所有企业要么是数字化原生企业，要么成为数字化重生/转型企业。”

—王文京，用友网络董事长兼CEO

2020年伊始，突如其来的新型冠状病毒迅速席卷全球，世界各大经济体经济下跌惨重，欧美日GDP不断新创下跌纪录。2020年德国GDP下降5％，法国下降8.3％，美国下降3.5％。这是20世纪30年代“经济大萧条”以来全球经济面对的最大幅度经济萎缩，影响力远超2008年全球金融危机。受疫情期间“经济封锁”的影响，全球贸易也遭受重创，致使许多外向型传统制造业企业生存艰难。然而，数字经济在此轮新冠战役中“韧性”补位，不但在抗疫、防疫过程中表现出强劲的生命力，还成为“后疫情时代”经济增长的新引擎，其重要性愈发凸显。

作为一种新型经济形态，数字经济是指以数字化的知识和信息为关键生产要素、以现代信息网络为重要载体、以信息通信技术（Information and Communication Technologies，ICT）的有效使用为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。这一定义是二十国集团（G20）成员在2016年杭州峰会上达成的共识，因而后续也被学界和业界的许多研究者所采纳。然而，准确地界定数字经济并非就是下定义这么简单，在实践中人们还是难免对“什么是数字经济”这一问题产生这样或者那样的错误认识。从长远来看，这些错误观念不仅不利于数字经济的发展，而且还会在实践中产生许多的“伪数字经济”，降低数字经济的原始魅力。

数字经济不是什么

“数字经济是个筐，什么都能往里装。”任何新事物的发展都不可避免地需要经历一个认知转换的过程，在这一过程中，新旧观念共存，糅杂着旧观念的思维逻辑难免会形成一些不利于新事物发展的错误认知。人们对于数字经济的理解也不例外。我们发现，业界对数字经济的看法普遍存在着这些误解：数字经济就是把线下的生意搬到线上；数字经济只涉及业务变革，不涉及组织变革；发展数字经济应该由IT部门完全负责或者直接牵头，其他部门做相关配合即可；只有那些预算充足的大型企业才能发展数字经济……

要形成对数字经济的有效认知，企业家首先需要走出以下误区：

误区一：数字经济等于在线化或电商化。仅仅把数字经济局限于技术层面的变革，比如把数字经济理解为简单的在线化，或者将其与O2OA、电商画上等号。这些理解都过于片面。以包括远程办公和移动办公的在线化为例，其满足的是企业一定的管理需求，提供的是平台和技术的支撑，实现了业务、流程、管理等层面的在线应用。而高新数字化技术和应用本身并不能“包治百病”，仅仅掌握最新的数字技术，并不意味着能够成功处理企业转型中的诸多问题。数字经济也绝不等同于“做电商”。与平台企业合作，完成线上供货并不代表完成了数字化的改造。这种误解会导致企业过度看重近期投入产出比，将发展数字经济看作一项渠道建设的短期战术，而忽略了长期数字化能力的培养。即便是零售公司，在定义零售数字化时，也强调数字能力的打造，例如，苏宁控股集团董事长张近东提出：苏宁智慧零售的本质就是数字零售，是建立在数据化管理与分析基础上的零售经营能力，这包括支付数字化、用户数字化、商品数字化、零售服务等每一个环节。

误区二：数字经济就是发展和应用数字技术。对于技术，不少企业家也抱有一种迷信，认为只要投资硬件和系统，就能解决企业现有问题，获得立竿见影的回报。这种对技术的“颠覆性”和变革能够“一蹴而就”的迷信，往往让企业缺乏完整的战略思考，结果是走一步看一步。而抱有上述想法的企业家，也往往将数字化这一任务交给某个部门执行，其数字化效果也可能停留于此。企业一把手必须明白的是，虽然IT部门是企业数字化转型的重要承担者，但数字化需要由企业最高决策者进行计划和推动，并在企业内部达成共识，才能够切实有序地在整个组织内部落地和执行，而在这个过程中，数字技术起到的是赋能的作用，通过数据分析、云计算和人工智能等工具，推动运营、企业内部流程和企业业务的“降本”与“增效”。数字经济革命不仅仅是工具革命，更是企业整个流程体系和价值创造方式的变革。IT层面的革新是数字经济的基础和必要条件，但并非终极目标。正因如此，更需要企业家与企业的高层管理者放弃“唯工具论”的想法，甚至摒弃一部分过去的经验，对企业发展数字经济的方向达成共识，愿意承担创新和变革的责任和风险，而不是将所有筹码压在技术本身。

误区三：发展数字经济就是需要“all in”。虽然拥抱数字经济需要最高决策者的决心，以及跨部门的配合和统筹安排，但并不等同于要在同一个时间段全面开花。急于找到突破口，或者希望利用数字化寻求新增长点的迫切之心可以理解，但“大干快上”式的投入会将有限的资源分散到各个层面，最后免不了浮于表面，难有突破。无论国内还是国外，都不乏数字化转型失败的案例，而大多数的失败都归结于在准备不足的情况下贸然行动。2007年，英国广播公司BBC就开始了迈向数字经济的征程，目的是建立数字媒体内容。然而，这次大刀阔斧的改革却在耗时数年之后无疾而终。在复盘时，因牵扯太多部门而造成的巨大协同成本，被认为是这次转型失败的重要原因之一。对企业而言，数字化转型只有起点，没有终点。企业需要长期利用数字技术提升业务效率、用户体验、重构产品服务甚至商业模式本身，因此，数字化转型是一个“破茧成蝶”的持续性过程，注定是一场需要持续投入和创新的“持久战”。

院长的话

总序

感谢语

引言　未来已来：数字经济浪潮　　—001

数字经济不是什么　　—004

数字经济是什么　　—008

数字经济有何独特性　　—011

全球数字经济战略一览　　—016

企业数字化转型　　—022

第1章　数字创业：天生数字化企业的“入海弄潮”　　—029

数字创业　　—034

数字创业生态系统　　—042

从拼凑到协奏　　—054

第2章　数字蝶变：在位者的数字化重生　　—057

数字化转型战略　　—061

迈向数字化的“新五力模型”　　—067

第3章　美图：颜值经济时代的美丽生态链　　—083

颜值经济一片蓝海　　—086

试妆一分钟，幕后十年功　　—089

战略核心：商场如战场，存亡在虚实，线上线下的交融　　—093

产品布局：美丽生态体系　　—095

竞争优势：技术壁垒与海量用户　　—105

互联网盈利模式：直播短期变现，电商+广告长效驱动　　—108

国际扩张：海外用户进入高速增长　　—111

战略转型：美和社交战略　　—113

美图的启示　　—114

第4章　云集：赋能小b的大生意　　—117

小也香水的焦虑　　—120

发现被淘宝忽视的“95%”　　—122

赋能小b　　—123

云集的逆向思维　　—125

平台上的“六朵云”　　—127

平台的“价值创造”　　—129

品牌升级，新的差异化在哪里？　　—135

云集的启示　　—137

第5章　保乐力加：中国的翻身战　　—139

传统策略在中国失灵了　　—141

新兴业务部：没有先例的做法　　—145

数字化转型驱动销售　　—147

不可小觑的对手　　—154

中国市场的翻身战绩　　—157

保乐力加的未来　　—159

保乐力加的启示　　—161

第6章　全家：重构人 · 货 · 场的新零售实验　　—165

线上线下融合，新零售崛起　　—167

从经营“店”到经营“人”　　—169

“人的经营”有多重要　　—171

会员制的缘起：为了找到“上帝”　　—172

积分是最有效的抓手　　—173

造节，“好玩”这件事很重要　　—176

会员制再升级：O2O　　—177

数据就是金矿　　—179

核心目标：“频次”和“客单”并举　　—180

会员体系延伸：会员制电商　　—181

未来方向：建立积分生活生态圈　　—183

集享联盟：积分生态圈的初级阶段　　—184

来自中国市场的危机和挑战　　—186

全家的启示　　—188

结语 后疫情时代：数字化革命大爆发的前夜　　—191

疫情冲击下的数字经济　　—192

加速数字化变革　　—195

未来可期　　—199