《事业合伙人管理》：
（六）在困顿中转型经营模式
1986年，筋竹镇的农户何凤林经营砖窑生意失败，找到温北英，希望免费赊购一些鸡苗，转型开展养殖事业。温北英认为何凤林没有养鸡所需的基本技术，失败的风险很大，这样即使送他鸡苗，再次经营失败对他的打击也会很大。为了帮助何凤林渡过难关，早日还清债务，温北英不但免费提供鸡苗给他，而且利用自己的科学养鸡经验，为他提供优质饲料、防病方法及养殖技术，并帮助他完成肉鸡上市后的销售。这样，一次尝试即成功的何凤林就成为温氏集团的第一个合作养殖户。
本节开头我们谈到，筋竹镇素有养鸡传统，只不过大都是一家一户自繁自养，只有筋竹鸡场是镇上第一家兴办的成规模的民营养鸡场。随着何凤林与筋竹鸡场合作养殖的成功示范，这种无意中实践出来的模式，吸引了周边村民纷纷来找筋竹鸡场购买鸡苗，同时委托筋竹鸡场代购饲料、代卖肉鸡，因为一家一户地去县城购买饲料和贩卖成鸡要花费很多时间和路费，总体成本太高。
到了1986年，经过3年的持续奋斗，筋竹鸡场原有养鸡场地已经不能满足扩大再生产的需要，原有的经营资金也持续紧张，经营陷入了发展困境。
受到经营资金紧张的困扰以及合作养殖成功经验的启示，温鹏程提出了一个大胆的经营思路，就是采取“场户合作、代购代销”方法，与何凤林这样的养殖户合作，既解决筋竹鸡场资金困境，又解决周边养殖户经营难题。
适应潮流和引领潮流，谁先谁后并不重要，重要的是潮流适应者或引领者自身要具备敏锐的洞察力和强悍的执行力。温鹏程先生就具备这种能力。
1978年，我国农村开始实行“以家庭联产承包责任制为基础，统分结合的双层经营体制”。在实际实施进程中，只落实了前半部分，而没有落实后半部分。因为生产队和合作社解除后，农村一下子变得群龙无首，真是打散容易，聚合困难。
温氏集团通过帮助何凤林走出困境而采取的“场户合作、代购代销”方法，无意中打通了构建“统分结合的双层经营体制”的“任督二脉”。这样，温氏集团可以不用自行扩大经营场地，而是利用一家一户的自有经营场地，也不用增加经营资金，而是利用一家一户养鸡积攒下的本钱，通过转变经营模式，构建产业体系，把大家组织起来，一起把事业规模做大。
刚刚走向市场的农民，一无做大的资本，二无做强的技术，三无稳定的市场，靠单打独斗闯天下、发财致富难上加难。温氏集团推行的经营模式，就是后来传遍全国的“公司+农户”模式。温氏集团一方面不断增加覆盖养鸡全流程的各种产品和服务，另一方面不断把分散的养殖户组织起来。温氏集团将大量低效率、小规模的养殖户由散兵游勇的状态转变成一股经营合力，形成了我们在理论上常讲的“组织起来的力量”。
到了1986年7月，温北英制订了办场宗旨——“造福员工、造福社会、科技兴场”，并考虑将经营模式由全部自营转型为一半自营养殖、一半合作养殖，逐步培育外部合作养殖户。到了1987年下半年，经过一年的双模式并行、拐大弯发展，勒竹鸡场已有合作肉鸡养殖户36户。温氏集团决定全部采取合作养殖模式。
1986年，温氏集团营收36万元，利润5万元。1987年，温氏集团营收100万元，利润8万元。1988年，温氏集团营收235万元，利润38万元。经营模式的转型，驱动温氏集团踏上了新的发展快车道。
（七）在危机中升级经营模式
1989年，我国经济发展从过热进入低谷，导致肉鸡市场深度疲软，养殖户的成鸡卖不出好价钱。危机时刻，温北英提出了“综合效益观”理念，简单来讲，就是保护养殖户利益，本该由养殖户承担的亏损由温氏集团承担。温氏集团一次性承担的损失再从其他经营环节、其他经营周期弥补。在综合效益观指导下，勒竹鸡场取消代购代销政策，改为对养殖户保价回收肉鸡，再降低销售价格，吸引当地和周边肉鸡运销户帮助分销。
从短期来看，养殖户的抗风险能力较弱，而温氏集团的抗风险能力较强，短期遇到系统性风险，由强者担当，就可以有效地保护弱者。这是产业化经营的精髓，但不是每个产业链主导企业都能有清醒的认知和博大的胸怀，践行“成人达己”的协同经营理念。短期内保护了养殖户的生存能力，就是在长期内保护了养殖户的扩大再生产能力，也就保护了温氏集团长期可持续发展的合作基础。正是这种坚实的合作基础，给了合作养殖户信任，给了温氏集团创业合伙人团队信心。有了信任和信心，温氏集团就可以加大研发和供应链投入，带领养殖户更有竞争力地走向未来。
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